“線下零售商如果不去改變，下滑永遠都止不住。我覺得再艱難兩三年他們才會死心。這樣年年下降，每年都下降10-20%。很多線下還認為自己是周期性虧損，明年就會好。不改變，怎么可能呢?” ——銀泰商業CEO 陳曉東如此告誡零售同行。

這是我第N次引用陳曉東同志的告誡論了。

股票市場有個理論叫“雞尾酒會”理論，意即“當牙醫和鄰居都向股票基金經理推薦購買股票時，那市場一定是過熱了”。

就在前幾日，公司的資金部總監鄒著眉頭，指著手機上的“必要”APP對我說：“繼展你看，這個軟件的商業模式，可以讓你以1折左右的價格，買到與奢侈品同等品質的商品，你說傳統零售企業生意還怎么做啊!?”

與此同時，今天早上點開聯商網一看：“報喜鳥首虧近億董事長吳志澤能否扭轉局勢”、“天貓看上了買手店 從設計到變現距離還會遠嗎?”等多個專題。

種種跡象表明，市場正處于傳統零售向“新零售”蛻變的轉型進程中，在這個過程中，許多不思改變的“傳統零售企業”正不斷步入衰退期直至灰飛湮滅;而許多順勢而為的“新零售企業”卻不斷被孕育，高奏凱歌、逐浪江湖。

對于“新零售”，許多人想當然地認為，新零售關鍵就是技術創新、互聯網+，但其實技術創新僅僅只是“新零售”最基本的必要條件。

那么，究竟傳統零售企業究竟應該進行哪些創新，才能順應時勢，引領潮流，成為即盈利又叫座的“新零售”呢?

“傳統零售”主要問題就是新環境下“性價比與顧客期望錯位”的問題

結合上文關于報喜鳥虧損的報道，其實在多年之前，公司一位資深業務老總就曾對國內多數服裝品牌的價格及盈利模式大肆吐槽——與國際品牌相比，這些國內的商務正裝、淑女裝品牌不管在設計感、材質面料等方面均不能與他們相比，但他們的價格卻不在前者的價格之下(當然，指的不是所有品牌)，因此她很早就倡導同事買衣服可以直接買國際知名品牌，沒必要買國內百貨商場里的這些“又土又貴”的商品。

或許這類品牌存在的背景是由于國際名品對中國顧客的教育還沒到位。

如筆者有位土豪朋友就認為，比起那些不認識的國際品牌，買耳熟能詳的金利來更讓他放心!

后來在我的一再介紹下，他才逐步從嘗試PAUL&SHARK、DUNHILL再到ZEGNA，而在嘗試這些品牌的性價比之后，他以及他周邊的朋友就幾乎很少再碰金利來、報喜鳥等國內牌子了——雖然這類牌子一套西服的價格也動輒都在萬元以上。

借用日本百貨同行對中國百貨內商品價格過高的吐槽：“中國百貨內商品的加價率太高了!”(雖然日本商場內一個陶質水杯也得200-300RMB，一點不比中國義烏的性價比高多少，還美其名曰“生活方式、手作、設計感”)。

而帶我們在東京、大阪考察的上海籍日本導游也大肆吐槽：“十年前回國拿1000元就可以買好幾件衣服，現在回去拿1000元感覺一件都買不清楚”，(姐，10年前你買的是少女少淑裝，現在買的是淑女裝好嗎!?)但在日本，拿100-200元人民幣就可以買到好多精致的商品(主要指毛巾、手帕等生活類雜貨)。

好吧，這就是為啥那么多游客頂著“漢奸”的帽子也要繼續到日本掃貨，其情其景多像90年代日本到美國掃樓，搶購帝國大廈啊!!

日本百貨商場內“顏值與量感”兼具的雜貨專柜商品，折成人民幣比國內還便宜

撇開中國商場內所營商品加價率的高低不談，單就商品的性價比而言，日本、歐美商品的設計感、品質感等方面的確在中國零售企業之上，這也是多數中國企業一再出國參訪、學習;國家大肆倡導“供給側改革”的原因。

說白了，網購、出境游拉低了全球商品流通的門檻;成長于物質豐富年代的80、90后逐步成為消費主體;信息技術不斷助力供應鏈及商業模式的重構與優化(如“必看”)等，這些環境的變化都令顧客對零售商提出了更高的要求。

但在供應端，當前多數中國傳統零售企業仍在沿用過去的理念進行生產、分銷與經營。

可以說，當前中國傳統零售的主要問題，就是新經營環境下，商品性價比與顧客期望值錯位的問題。

新零售需要進行的相應創新

1、經營理念的創新——快時尚品牌的啟發

零售企業如何在新競爭環境下取勝?進行裝修，形象升級?打折降價?款多量少加快周轉?全渠道銷售加送貨上門?抑或上述都是?

從目前國內領先的零售企業的表現來看，答案確實是上述都是!

在經濟不景氣，連奢侈品都尋求打折求量的背景下，對于那些“延續傳統”的中國品牌來說，業績下跌幾乎是不可違逆的趨勢。

在城市化與消費升級的雙重趨勢下，我們看到連沙縣小吃都裝修的跟肯德基、麥當勞一樣了。

以優衣庫、ZARA、H&M等為代表的快時尚品牌為例，高顏值、設計感與品質感兼具、款多量少，高周轉，加之相對的低價格，這些品牌在全國乃至全球范圍的風靡，依靠的絕不僅僅只是運氣或“拿來主義”，而是對全球消費趨勢的深刻洞察!

H&M、ZARA、UNIQLO等快時尚品牌，均深諳取悅年輕人之道

和三福百貨一樣，H&M的目標也是“讓年輕人輕松享受時尚生活”：)

誰說年輕人就不能輕松享受時尚生活?誰說性價比與時尚不能同時兼具?

在新零售環境下，只有那些深刻理解顧客需求，并具備多要素領先的企業，才能在激烈的新競爭環境中勝出(見筆者《極致——唯品會特賣模式在實體店中的應用》)。

除了這些快時尚品牌外，我們還看到許多品牌也在不斷應消費趨勢的變化而變化，包括產品線囊括男女裝、近年來風格大變、實現二次崛起的太平鳥;專注雜貨商品，高顏值與平價兼具的名創優品;專注男裝、矢志為年輕人提供時尚服飾、快速崛起的KM等。

這些品牌分銷網點及業績的快速裂變與崛起，無一不在驗證“摒棄傳統的零售理念，同時追求高品質、高顏值、高服務與低價格”兼具的多要素領先的“新零售理念”的重要性。

還是借用山姆.沃爾頓的那句話來結語：我們是顧客的采購代表，我們存在的使命就是為顧客買到更便宜的商品，矢志不逾!

在新零售環境下，山姆大叔的話還應該加上這么一段：我們存在的使命就是為顧客買到高品質以及更低價格的商品，矢志不逾!

2、經營模式的創新——轉型中那些逆勢飛揚的品牌的啟發

傳統的百貨商場或購物中心，不管是聯營還是租賃，追求的都是將風險轉嫁給品牌供應商。而傳統的品牌商，在尋求分銷渠道或代理商時同樣也在追求分銷商的“壓款定貨與自負盈虧”。在新零售環境下，品牌商與分銷商之間“勝者通吃、零和”的游戲規則可能不再適用了。近年來，不斷有品牌商與分銷商之間傳出博弈、失和的聲音，即有汽車經銷商拒絕現金囤貨、壓貨;也有服飾代理商拒絕押款訂貨。

那么，在新零售環境下，零售商需要進行怎樣的經營模式創新么?

改變與供應鏈上其他合作伙伴的“零和合作關系”為“共贏戰略合作伙伴”或許是新趨勢。

以艷驚四座的名創優品為例，該品牌之所以能快速在短短數年間在全國乃至全球鋪開超千家的連鎖門店，高顏值、強商品力、低價格及極致的供應鏈掌控能力都是其成功的必要條件。

而在經營模式的創新方面，為解決快速擴張中加盟商在商品及經營能力不足方面的問題，名創優品采取的是經營模式是“財務加盟模式”，即投資名創優品，只是財務上的投資，加盟商只擁有商品所有權及門店的收益權，而經營權仍歸名創優品所有，加盟商除了繳納一定額度的加盟費外，可以從營業額中分得近四成的收益，用于支付門店租金、員工工資等費用。

對顧客來說，中國還是日本血統并不重要，重要的是顏值與商品的性價比

這種模式的創新，一方面解決了加盟商經營能力層差不齊的問題;另一方面，品牌方也可依據不同門店不同商品的銷售數據，對全球庫存進行統一的統籌調配。“投資人出資金，運營者負責運作”，這種經營模式的創新，大大提升了管理的效率及資金的使用效率，使得企業快速在傳統零售紅海中脫穎而出。

無獨有偶，前文提到的KM目前也正采取這種擴張模式，作為一家以北歐文化為品牌基礎的設計師快時尚品牌，公司除了經營品類囊括服裝、鞋履、配飾和各種優質生活用品外，“讓顧客以低的價格即可享受北歐時尚設計的豐富產品”的經營模式讓中國消費者感到非常不可思議，消費者往往只需付出等同于成本價的費用就可以獲得這些富有設計感的商品，而在分銷模式方面，由于與名創優品一樣采取的是加盟商“只管投資不管經營”的做法，因此短期之內，就快速在國內大量城市開花結果。為何在全國零售一片慘淡的背景之下，名創優品與KM能快速成長、逆勢飛揚?這正說明新零售環境下，經營模式創新的重要性。

KM具備了哪些吸引年輕人的特性?

同樣，阿里巴巴入主銀泰之后，擬通過開辟買手集合店方式集聚那些優質、高性價比的商品集群，這種集群的背后，即是對自身大數據能力的自信，也將對現有純聯營、純租賃模式進行全面性的顛覆，在不久的未來，品牌廠商可能再也不用擔心下單的商品銷售不出去了，只要有好的設計能力并能生產出好的商品，自然有優質的分銷商替你解決銷售問題。

你不用考慮聯營中存在的經營成本，也不用擔心租賃的經營風險，所需考慮的僅僅是如何與這些提前進行經營模式創新了的全渠道型零售商做好協同配合即可。

從這個角度而言，在筆者看來，銀泰旗下那些買手集合店的未來，和“必要”平臺一樣值得期待!

3、創新，從使命創新開始——那些轉型了仍未成功企業的啟發

在電商大行其道之際，包括筆者在內，都認為只有“全渠道”才能救傳統(實體)零售于水火。

然而，深入研究我們發現，所謂的拯救，可能只是一廂情愿的臆想，大量案例告訴我們，在新趨勢對傳統行業進行顛覆之時，“追隨、補缺”策略只會令企業在競爭中被越甩越遠，以下是幾個案例：

(1)在個人電腦市場快速爆發之際，美國家電巨頭百思買為把握該潮流，快速成立“電腦事業部”，在賣場內單獨開辟電腦專區，并不斷擴大面積以順應市場趨勢，然而在新進入者“美國電腦城”以純粹的專業電腦連鎖賣場的挑戰之下，百思買在電腦領域的市場份額一瀉千里。

(2)梅西百貨擬通過自營買手模式以及線上線下全渠道打通來應對亞瑪遜等電商平臺的沖擊，并通過定位專注為“時尚、實力階層等目標客群提供服務”來與電商平臺形成差異(類似鞋類、運動類、孕嬰童等專業類網站對抗平臺性網站的差異化定位思維)，然而全渠道開展至今，梅西百貨與開店高峰期相比，已關閉超過100家實體門店，其線上業務規模，與亞馬遜等電商平臺的差距也越來越大。

從戰略角度來說，梅西百貨存在“融合陷阱”

(3)同樣面臨“全渠道融合應對陷阱”的還有沃爾瑪，在實體零售界。沃爾瑪以數千億美金的年營業額成為實體零售界當之無愧的行業霸主，但其自1985年起就開展電子商務業務至今，線上業績仍區區只有百億美元的規模，與亞馬遜、阿里巴巴的“野蠻增長”相比，其成長性就猶如小孩過家家——玩玩而已。

(4)同樣面臨“融合陷阱”的還有銀泰網，從2010年的高調上線，到連續二年約200%的遞增之后，止步10億元大關，與實體銷售的比例嚴重不成正比。。。

馬云說，“大興安嶺火災中的滅火策略”(即火災燒到下一片森林之前，要提前將山背面的樹木砍伐干凈，意即他說的“晴天修屋頂”等概念)給了我許多啟發，如果只是站在今天的角度去考慮明天的問題，那許多問題都會考慮不周;只有著眼于后天會發生什么，再去考慮明天的問題，才能走好當下每一步路。

對于今天的零售企業而言，發展線上業務，僅僅只是給顧客增加了一條銷售渠道及服務渠道而已，走一條別人擅長，自己勉強跟隨的道路，顯然不能給企業帶來質的飛躍。

因此，對于傳統零售企業而言，企業創新或許應該從使命創新開始，如沃爾瑪前段時間收購美國新興電商平臺JET，并聘任JET的創始人任沃爾瑪電商業務的總負責人。

對于JET的創始人而言，他從自創垂直電商平臺，到被亞瑪遜收購，再到跳出來重新創業JET平臺，又被沃爾瑪收購并任沃爾瑪電商業務總負責人，同樣電商業務，沃爾瑪和JET創始人的使命是截然不同的，沃爾瑪開辟電商業務的目的是增加一個分銷渠道，公司使命還是為顧客提供平價商品;而JET創始人開辟電商業務的使命是對抗亞瑪遜——成為一家與亞瑪遜分庭抗禮的電商平臺。

格局決定命運!民間有個很好的比喻：“對一顆好種子而言，再肥沃的盆栽，也不如野外一片貧瘠的草地”。

新零售環境下，你還在堅守“賣貨賺差價”的老一套，還是嘗試下使命創新?

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