在當(dāng)前的市場體系下，百貨商店或商業(yè)地產(chǎn)等同于奢侈品渠道的一環(huán)，而奢侈品大牌話語權(quán)強大，即使已是國內(nèi)龍頭，在與這些奢侈品大牌交鋒時也難免下風(fēng)。

1)宅到家OR打天下：早期，北京SKP(新光天地)到底應(yīng)該做成為社區(qū)服務(wù)的百姓生活配套項目，還是做成一個世界級的高端購物中心，曾存在大方向上的分歧。最終，他們選擇了后者，并成為中國最賺錢的百貨店。

2)個性化品牌組合方案：每個購物中心都必須有新品牌作為賣點，但需要將百分比控制在一定范圍內(nèi)，并與可能的競爭者實現(xiàn)差異化品牌組合。

3)房東OR百貨公司：國內(nèi)多數(shù)購物中心只是一個地產(chǎn)項目，離開了熟悉的社區(qū)，你需要靠什么立足?在這方面，你必須要借鑒國外經(jīng)驗。

“也許，SKP2016年能做到80億，那明年想做100億怎么辦，還有空間嗎?”

2016年8月，中國最賺錢的百貨店——北京SKP的二層完成了全新改造，變身為品牌更為密集，也更個性化的男士“生活方式體驗空間”。這是其繼四層、B1層、一層之后，在兩年內(nèi)全新改版的第四個樓層。據(jù)了解，其改造還在繼續(xù)。

任何時候，變革都會引發(fā)陣痛和質(zhì)疑，那么，SKP 這樣做有何理由?

在北京競爭激烈的市場內(nèi)，在非傳統(tǒng)高端商圈，打造國內(nèi)首屈一指的高端商業(yè)項目。無論從哪方面來講，北京SKP(原新光天地)購物廣場，及其所屬的“華貿(mào)中心”綜合體，都是一個里程碑式的作品。2015年，北京SKP以78億元的銷售額，連續(xù)五年保持全國所有百貨和購物中心中，單店業(yè)績最高的“店王”地位。與上年相比，其業(yè)績上漲4%，在全國半數(shù)百貨店業(yè)績下滑的當(dāng)下，北京SKP這一成績殊為不易。

但從另一個角度來看，這也意味著他們正面臨著一個瓶頸，要知道，北京SKP已經(jīng)連續(xù)多年營收穩(wěn)定在70多億人民幣的規(guī)模了，在整個行業(yè)進入存量競爭的今天，下一步該怎么走，不但事關(guān)其自身的分水嶺，更有可能成為整個中國所有領(lǐng)先賣場的風(fēng)向標。

方向選擇：宅到家 OR 打天下?

一個不被周知的事實是，北京SKP(最初叫新光天地)險些被打造成一個百姓生活配套項目。

時光回溯到2004年，北京SKP(新光天地)項目所在地是十分荒涼的，當(dāng)時周邊道路還沒有改造，門口都是賣烤紅薯和烤串兒的，大環(huán)境確實不好。當(dāng)時大家對CBD以及CBD東擴沒有明確的概念，對它的未來也是霧里看花。

所以，一個百姓生活配套項目看上去“很接地氣”。當(dāng)國華置業(yè)準備開疆拓土之時，請來的一家房地產(chǎn)咨詢公司給出的建議是，不如做一個與普通百姓生活配套的商業(yè)項目罷了。

從大戰(zhàn)略上來說，每一個商業(yè)地產(chǎn)，在進行最初的方向設(shè)計時，都可以有兩個選擇：

1. 宅到家，為周邊的社區(qū)居民提供全面的高性價比服務(wù)，這樣也許不會有太大的品牌增值空間，但風(fēng)險也小，“茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯”;

2. 打天下，面向更廣闊的市場和更遠的客戶群體，走高端的路線，樹立獨特的品牌形象，這樣做很難，但未來空間也更廣闊。

這兩個選擇其實并沒有高下之分，只是關(guān)乎你對自身目標和路徑的判斷。

國華置業(yè)又找來了RET睿意德團隊來做調(diào)研。RET睿意德團隊敏銳地發(fā)現(xiàn)這里將有可能“誕生世界級的購物中心”。他們認為,高端品牌的消費在2004年時增長迅猛，但可供奢侈品開店的場所極少。當(dāng)時北京最高端的國貿(mào)商城，受硬件制約明顯，難以大展拳腳。同屬CBD的商業(yè)新增項目多為分散在各項目的底商和社區(qū)商業(yè)街，如溫特萊中心1.2 萬平方米底商，建外SOHO9 萬平方米商業(yè)街，北京財富中心、富爾大廈及尚都國際中心共計4 萬平方米的配套商業(yè)等等，只適合做定點式消費。

體驗式消費所能帶來的愉悅感在某種程度上超出定點式消費甚多，但CBD受到地價制約，使得體驗式商業(yè)的開發(fā)幾乎不可能，這就給泛CBD 區(qū)域，如蘋果社區(qū)、四季華僑城、四季東方城等著重休閑、體驗的商業(yè)經(jīng)營項目以很大的市場，它們的定位及客戶都是與CBD 相關(guān)聯(lián)的。

另外，當(dāng)時華貿(mào)中心項目本身的高端公寓已經(jīng)推出，兩座五星級酒店的入駐也已基本確認，已經(jīng)具備了一定的人氣和熱度。而且，大望路改造已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖拢珻BD區(qū)域中，大望路是除了三環(huán)最寬的路，且不是快車道，適合展示，也適合來自更遠地方的客戶前來購物。而且，隨著中國社會的發(fā)展、房地產(chǎn)價格的上升和汽車的普及，在流動中購物的時代即將到來。

RET睿意德認為，做商業(yè)項目需要“站在現(xiàn)在看未來”，無論從高端消費人群數(shù)量，還是從交通、區(qū)位和品牌優(yōu)勢，北京SKP(新光天地)都具備了成為高端消費場所的市場基礎(chǔ)。

緊接著，為了使硬件承載項目定位，RET睿意德將項目的硬件設(shè)計進行了全面的優(yōu)化，例如，將首層單店面積從120平方米至150平方米擴展到200平方米，并使用“1+1”(一層加二層)旗艦店設(shè)計。大至外觀設(shè)計，小至拐角造型，每一個細節(jié)都經(jīng)過深思熟慮。

由此，北京SKP(新光天地)被定位為CBD最大型的高端購物場所，北京最具國際感的商場踏上征程。

品牌組合方案：如何招商?

然而，高端路線雖然很誘人，但也很難走。

第一個大問題就是招商。在緊張的品牌爭奪戰(zhàn)中，RET睿意德為新光天地制定了一個并未脫離主流，卻又別具一格，尤其與金融街存在差異化的品牌組合方案。

RET睿意德執(zhí)行董事聶綺冰認為：“我必須做一些取舍，而且得把握好節(jié)奏，什么時間我們要走出第一步，什么時候要先放一放，要保證將這個場地開出來。”

他們意識到，“一個一個的消費者”的時代正在大踏步起身，社會化商業(yè)正在啟蒙，在這一情況下，強調(diào)商業(yè)的個性化品牌管理對北京SKP(新光天地)而言十分必要 。預(yù)見到奢侈品攜旗艦店在中國深度布局之勢，2007、2008年左右，RET睿意德以全程服務(wù)的角色介入到招商當(dāng)中。

雖然沒有LV，但Gucci旗艦店、Chanel的入駐為北京SKP(新光天地)匯聚了不少人氣。RET睿意德招商團隊同時還引進了Marc Jacobs這類首次亮相京城的二線大牌品牌，“每個購物中心都必須有新品牌作為賣點，我們會將百分比控制在15%-20%。”聶綺冰說。

不止是時裝品牌，事實上，在鞋類、腕表、珠寶、家電、家居等主流品類上，新光天地的品牌覆蓋都很全面。今天來看，新光天地的迅速崛起——先期培養(yǎng)期不到半年，就在口碑和銷售上收獲雙贏。

RET睿意德團隊在項目建設(shè)初期即介入，使前期的顧問工作與后續(xù)的招商工作形成連貫的工作系統(tǒng)，為新光天地和整個華貿(mào)中心的成功奠定了扎實基礎(chǔ)。

這些措施很快見效，從2011年開始，北京SKP(新光天地)成為中國營業(yè)收入最高的百貨(購物中心)，并一直保持至今。

“對北方市場而言，無論是過去的新光天地，還是現(xiàn)在的SKP，它基本已經(jīng)是一個地標、景點似的商場了，就像巴黎的老佛爺，紐約的Macy’s一樣。它的顧客有一部分是從北方各個三、四線城市來的游客，他們對品牌的認知比較局限，所以對價格的敏感度不高。可能這些客人不會去國貿(mào)、銀泰這種地方，王府井的奢侈品分布又過于分散，所以SKP就是他們心中新的王府井。另外，對于北京本地顧客而言，SKP的地理優(yōu)勢、名牌密集度也早就名聲在外了。”一位從事商業(yè)市場調(diào)研的資深業(yè)內(nèi)人士說。

北京SKP(新光天地)也開始具有國際影響力。日前，世界殿堂級干邑品牌路易十三正式宣布，將于10月27日揭幕其位于北京SKP二樓的全球首家品牌店——— 路易十三之家。酒莊首席執(zhí)行官Eric Vallat表示：“通過創(chuàng)立這家品牌店，路易十三將改變整個烈酒行業(yè)的游戲規(guī)則，書寫里程碑式的歷史新篇章。”

二次升級：房東OR百貨公司?

市場規(guī)則是殘酷而又清晰的——第一名身邊，一定不缺少錦上添花的人。

2012年以后的北京SKP(新光天地)，招商部門人聲鼎沸，眾多奢侈品巨頭甚至不惜暗箱操作以求保留或者調(diào)整到銷售旺位……而普通顧客僅僅從店內(nèi)的客流量和提袋率也可以看出個大概：這里不愁沒有生意。

但另一方面，他們也面臨著新的難題：一個商場內(nèi)的空間只有這么大，在電商和國民海外購物興起，特別是中國商業(yè)消費進入存量階段，而大家對奢侈品又有了更多認知的情況下，靠漲價或吸引更多人流來提升業(yè)績的出路其實已經(jīng)基本堵死，如何實現(xiàn)進一步的發(fā)展?

實際上，從2013年到2015年，北京SKP(新光天地)購物廣場已經(jīng)連續(xù)三年營收穩(wěn)定在70多億人民幣的規(guī)模，2015年78億的業(yè)績只比2014年增長了3億元。他們需要講述一個新的故事。

2014年11月，“北京SKP新光天地”的名字出現(xiàn)在這個商場的官方宣傳中。到了2015年5月份，新光天地正式更名為北京SKP，而之前持有其50%股份的臺灣新光三越退出該項目，改而由另50%持股方北京華聯(lián)負責(zé)運營。與此同時，陸續(xù)開始內(nèi)部樓層的改造——到今年8月，有四個樓層完成改造，公開營業(yè)。

改變，并不僅僅是名字和裝修那么簡單，更涉及到整個業(yè)態(tài)的升級。

顯而易見，想取得更長遠的發(fā)展，就要擴大現(xiàn)有的客群的喜好，并且將地理布局分配得更廣，甚至跳出北京開設(shè)分店。

然而，當(dāng)前中國主要的購物中心，幾乎都是地產(chǎn)商旗下的零售空間項目，除了個別商品類別，盈利主要靠收取租金、管理費或者聯(lián)營抽成等，大體就是個房東的角色。這樣的模式有一個缺點，就是競爭力嚴重依賴于地段，每一個購物中心都是“窩里橫”“地段俠”，離開了熟悉的社區(qū)，到別的地方去開疆拓土，除了打廣告戰(zhàn)和租金價格戰(zhàn)之外，根本沒有別的立足之基。

另一方面，在當(dāng)前的市場體系下，百貨商店或商業(yè)地產(chǎn)等同于奢侈品渠道的一環(huán)，而奢侈品大牌話語權(quán)強大，即使已是國內(nèi)龍頭，在與這些奢侈品大牌交鋒時也難免下風(fēng)。

想解決這兩大難題，只有一條道路，就是提升自身品牌形象，讓自己的品牌超越地段或者商戶名字，成為消費者做出選擇時第一考慮要素。而要想提升自身品牌形象，首先要實現(xiàn)品牌獨立于地產(chǎn)，即從原來以出租商鋪為主要營收手段的地產(chǎn)商角色，轉(zhuǎn)化成像國外的Bergdorf Goodman、Saks Fifth Avenue這樣，帶有直營模式和買手的精品百貨公司品牌。

有媒體分析人士認為，北京SKP的所謂“去新光化”,實際上真正的改變是“直營化”和“百貨化”，并且加強特許經(jīng)營(Franchising)的力度，積極引進更多獨家品牌入駐。

從2014年起，北京SKP陸續(xù)組建了完整的零售、采購團隊，招募了包括買手、視覺陳列，零售運營等相關(guān)職位人才。而整個商場的內(nèi)部改造、樓層布局和強調(diào)商品展示的陳列方式也開始向“生活方式體驗空間”的方式轉(zhuǎn)化。據(jù)透露，目前在賣場中大部分樓層的優(yōu)勢位置，都設(shè)有SKP和其他品牌以特許經(jīng)營模式開設(shè)的店鋪;在男女裝樓層的中庭位置，標有“SKP Select”的貨架下，則是其買手團隊采購的精選貨品，其中包括J.W.Anderson、Maison Margiela、MM6、White Mountaineering、Rick Owens、Marni、AMI，Alexander Wang等數(shù)十個當(dāng)代設(shè)計師品牌的成衣、配飾以及部分Lifestyle式產(chǎn)品。

此前，北京SKP雖然匯集了大量奢侈品牌，商戶配置豪華，卻略顯單一。隨著相對小眾的品牌在國內(nèi)的流行，他們開始進行更全面的品牌布局。以全新亮相的二層男裝區(qū)為例，在數(shù)千平方米空間中，云集了從年輕品牌如DSQUARED2、KENZO、NEIL BARRETT，國際設(shè)計師品牌ALEXANDER MCQUEEN、ALEXANDER WANG，到經(jīng)典奢侈品牌DIOR HOMME、GUCCI、KITON、SAINT LAURENT的全明星品牌陣容。更不乏BILLIONAIRE、ISAIA、LARUSMIANI的中國首柜;LANVIN、MCM中國首家男裝店;ISSEY MIYAKE MEN中國首家男士集合店;ALLEN EDMONDS、HUGO北京首柜的落地。

在一些分析者看來，這家曾經(jīng)靠房租便能盈利的王牌商場，如今所做的這一切，無非就是想讓自己更加超脫于地段和品牌商，從而未來的路可以走得更遠。

然而，這條路也許將更加艱辛。在北京，SKP之前，只有西單老佛爺是以傳統(tǒng)的department store(百貨公司)形式運營的，但他們在十幾年前曾被迫退出，如今回歸之后也才剛剛站穩(wěn)腳跟。比起出租，direct buy，franchising的風(fēng)險要高得多。可以說，北京SKP面對未來，正在做出一個富有勇氣的選擇。

海外百貨店進階路徑

bergdorf goodman

Bergdorf Goodman是美國知名的奢侈品百貨精品店，隸屬于Neiman Marcus集團旗下，1899年由裁縫師傅edwin goodman 和herman bergdorf 創(chuàng)立，坐落于紐約第五大道和第58大街的交匯處。他們以吸人眼球的櫥窗格調(diào)、完美的服務(wù)及非凡的設(shè)計靈感讓自己成為最時髦的美國風(fēng)格代表。并從最初的女鞋、女裝開始，不斷通過進入新的空間來擴大品牌影響力，實現(xiàn)自身升級。

1990年，為了跟上需求，Bergdorf Goodman主席Ira Neimark將店面擴張到街對面，建立男裝店和增加主樓空間。

1999年，Bergdorf Goodman做了一本產(chǎn)品雜志，包括對產(chǎn)品的一些評論。

2004年，除了數(shù)以百計的商店，Bergdorf Goodman新增了電子商務(wù)，人們再也不用非得去紐約才能瀏覽Bergdorf Goodman的全貌了。

2006年，5F專區(qū)誕生，這是為一些當(dāng)代品牌設(shè)計的專層，其中包括Rag &Bone, DVF, J Brand和Helmut Lang等品牌。

2010年，建立了5th &58th博客，專門采訪一些商場有售品牌的設(shè)計師及它們的幕后制作，很多網(wǎng)友在這個博客上留連忘返。

Saks Fifth Avenue

20世紀早期，Horace Saks和Bernard Gimbel在紐約34街分別經(jīng)營著獨立的零售商店。1924年9月15日，這家夢想中的薩克斯第五大道精品百貨店 (Saks Fifth Avenue) 開業(yè)了，它成為了當(dāng)時還是住宅區(qū)的第五大道上第一家大型零售店，出售最高品質(zhì)的男女服裝與珠寶，提供獨特的客戶服務(wù)。服務(wù)第一是Saks Fifth Avenue 的口號。

Adam Gimbel接替了Saks Fifth Avenue掌門人位置后，用非凡的創(chuàng)造力和前瞻性將其帶上顛峰。1925年巴黎博覽會后對他的旗艦店進行了時尚藝術(shù)化的裝修，格調(diào)豪華，又成功打造了一系列高貴奢侈的專業(yè)店，分店在各處陸續(xù)開張。在巡游世界的過程中，他為專賣店精挑細選了一批經(jīng)典的品牌，使之在行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。

連卡佛

1850年，連卡佛在香港創(chuàng)立，其戰(zhàn)略定位為占據(jù)城市中心的黃金地段：中環(huán)的國際金融中心商場、金鐘的太古廣場、銅鑼灣的時代廣場、尖沙咀的廣東道以及北京金融街購物中心。

獨特的產(chǎn)品定位、服務(wù)和環(huán)境是連卡佛品牌的核心。2004年，連卡佛在國際金融中心商場推出全新的零售概念。顧客可在店內(nèi)縱覽香港海灣全景，而82，000英尺的專門店由一系列畫廊式隔間組成，其內(nèi)展出設(shè)計師作品和時尚品牌，以及各種專門定制的藝術(shù)品。第二年，連卡佛在太古廣場開設(shè)新店，綜合運用創(chuàng)新的材料、技術(shù)和照明，充滿現(xiàn)代氣息，活力四射。

對于香港人，尤其是香港中產(chǎn)，從小到大受的教育就告訴他們，作為中產(chǎn)乃至更高階層，就該去連卡佛購物。去連卡佛，不僅是購物，更是消費者對自我階層的認同。

老佛爺百貨

老佛爺百貨全稱巴黎老佛爺百貨商店，它誕生于1893年，占據(jù)了奧斯曼大道的40號，緊鄰巴黎歌劇院。它曾經(jīng)憑借豪華如宮殿的裝修轟動一時。今天老佛爺百貨的含義早已經(jīng)超出一家百貨公司，成為巴黎時尚文化的縮影和策源地。然而“老佛爺”之所以經(jīng)久不衰，不僅因為他們擁有世界上幾乎所有的時尚品牌，而且因為他們的全球眼光和文化視野。

從營運角度看，它采用的是買手制，商場直接向品牌訂貨并進行零售運營，對庫存和售罄率負責(zé)，而不是像國內(nèi)的商場一樣，只作收提成的房東。

更重要的是，商場的格局規(guī)劃完全不同了。非常弱化品牌感，更突出整體的時尚氛圍感。所有邊庭和中島的門頭都是統(tǒng)一規(guī)劃的。沒有品牌獨立店招，沒有品牌獨立款臺，不設(shè)獨立貨倉，都是樓層統(tǒng)一的。目前，在北京、柏林、卡薩布蘭卡、雅加達和迪拜共有5家老佛爺百貨落戶。加上法國市場，老佛爺百貨總門店數(shù)為65家。

I.T

成立于1988年的I.T最初是由沈嘉偉和其姊沈秀惠在香港銅鑼灣伊麗莎白大廈開設(shè)的Green Peace創(chuàng)始的，出售一些著名的品牌服飾，深受時髦人士的青睞，并由此在年輕人中樹立了引領(lǐng)時尚潮流的形象。如今I.T已成為香港最具規(guī)模的時裝品牌零售店之一，是時尚追逐者和眾多明星必到的潮流“圣地”。

上海的I.T旗艦店位于新天地南里廣場，擁有上下兩層共約2000平方米空間，主要售賣來自世界各地的大師級品牌男女時裝，I.T集團旗下品牌則一般采用聯(lián)營模式。

（來源：RET睿意德 Linda）