提到新零售，很多人會自然地想到百盛優客、盒馬鮮生、蘇州誠品、正大優鮮、生鮮傳奇、廚鮮生以及銀泰工廠店、中百全球商品直銷中心等新店，會想到O2O、全渠道、會員店等零售新形態。這些當然都是有益的、值得鼓勵和期待的創新和探索，但更主流的新零售，應該是百貨、超市、購物中心等傳統零售的現代化改造、提升，只有這些主流零售形態順應經濟新常態、市場新變化、消費新變局，實現互聯網化、體驗化、個性化、家庭化、年輕化轉型，能夠滿足日趨多元化的消費需求，零售才能真正稱之曰“新”。
不久前看過一篇報道，說北京的友誼商店50年如一日，缺少變化創新，雖處身鬧市卻門可羅雀，營業員坐等退休，門店直接從過去的“神壇”走進了“博物館”，令人唏噓感慨。零售業服務于生活，服務于群眾，而生活是鮮活的、富于變化的，缺乏變化創新的零售無異于守株待兔、刻舟求劍，甚至是緣木求魚。
零售業決不能隨著一代人的老去而老化，新零售的“新”應該體現在哪里？以下九個方面或不能少。
一、組織新商品。
不管“去零售化”的調子喊得多高，那也只能是一種傾向，既叫“零售業”，就不可能真正跟商品絕緣，商品永遠是零售業的主要“內容”，商品力永遠是零售企業的核心競爭力。跟新消費熱點總是動態變化一樣，熱銷的商品從來都不是一成不變的。
比如，前幾年奢侈品非常受關注，增速極快，后來是輕奢受寵，一路領跑，再后來是快時尚唱主角，而現在則是運動大熱，但現在的運動也并非“昨日重現”，而是時尚化、智能化后的運動。
即使只是生活必需品，人們的消費需求也發生了很大變化，過去風行的膨化食品、果凍、碳酸飲料、反季節蔬菜等越來越不招人待見，人們越來越青睞果汁、酸奶等健康食品，那些看相不太好、保質期不太長、但自然生長、新鮮無添加的食品、食材無疑更受歡迎。
過去，人們消費更看重物美價廉高性價比；現在，越來越多的人注重品質、個性、服務以及由此帶來的消費體驗，越來越多人的喜愛新奇特商品，如無人機、機器人等科技智能產品以及文創品牌、原創產品、手工藝品等等。
現在的零售企業不怎么提售賣商品，而熱衷于強調提供服務、引領新生活方式，但無論是提供服務還是引領生活方式，都離不開商品的支撐，而服務的高下、生活方式的新舊，更與商品創新有極大關系。
因此，新零售的首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現出新時期的消費趨勢、變革方向，具有一定的前瞻性、引領性，也要與主流消費群體的消費需求變化相吻合，做到親民接地氣。
二、發展新業態。
現如今，體驗業態被零售業寄予厚望，購物中心聚焦吃喝玩樂、社交文藝，百貨店布局餐飲、兒童游樂，超市發力生鮮、即食、現場加工等等，都是希望籍此聚客引流、擴銷增收，化解電商沖擊。事實證明，這也是實體零售化解危機、脫圍解困的不多的途徑之一。
近幾年，購物中心逐步取代百貨店成為最主流的零售形態，百貨下滑、購物中心向好的勢頭至今延續，特別是在餐飲、兒童、運動、娛樂等業態上，購物中心把百貨店甩開了幾要大街。在隨機性購物趨勢明顯，商業從購物目的地轉向體驗目的地的時下，業態的魅力已無可替代。
但業態的引進決非一勞永逸的，也需要持續創新，與時俱進。業態的創新主要有兩點：
一是引進新的業態。如，過去只有餐飲、影院、兒童游樂等體驗業態，現在引進兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。購物中心、百貨店、超市大賣場持續縮減商品經營面積，布局更多的體驗業態應屬大趨勢，也是業態創新的一個重要方向。
二是對既有業態的改造升級。隨著越來越多的實體店發展餐飲，同質化越來越普遍，如果不進行差異化調整，就只能陷入無休止的價格戰。于是，餐飲的零食化、甜點化、小吃化盛行，餐飲市場的細分大幕開啟。同樣是兒童游樂，但發展的路徑也越來越垂直、細分，有的重點服務學齡前兒童，有的則以小學生、青少年為主要群體，特色化、差異化、專業性越來越明顯，這無疑也是業態創新的一條重要途徑。
人無我有、人有我新、人新我優，是業態創新的重要原則，唯有如此，才能將業態的話題性、聚客力、連帶力發揮到極致。
三、打造新環境。
零售業其實也是看“臉”的行業，那些高人氣、高銷售的實體店，無不是顏值高、逼格高的好店，供銷社式的環境，幾十年不變的老面孔，很難在時下的市場環境中勝出。沒有創新的環境、氛圍，就沒有所謂的“新零售”。
環境的創新有三個維度，分別是裝修改造、創新陳列和氛圍營造。
裝修改造是零售業創新的一項重要的同時也是相對容易的內容，近幾年為相當多的企業所采用，如沃爾瑪、國美電器等，都進行了大規模了門店改造提升，并為此付出了相當的代價，國美上半年一度因此重陷虧損。裝修改造的投入當然是必要的，筆者觀察發現，那些無奈選擇閉店的門店，大多數都是長期不變的老面孔，這也是喪失對消費者的吸引力的一個原因。
創新陳列既包括零售道具的提檔升級，如柜臺、貨架等裝備的更新換代，也包含品類搭配、品種組合、商品展示的創新與變化，一般與經營的調整結合進行。
氛圍營造相當于門店化妝，是一項長期的、經常的功課，主要從“五覺”體驗出發，提升門店的顏值與氣質。
環境不創新或創新不及時，顧客易審美疲勞；但如投入太大，又會加重企業負擔，一定要把握好度，量力而行。聽說某知名超市超裝備投入過大，一家1000多平的標超投入超2000萬，清一色的進口設備，十足的高大上，卻并未帶來客流的增長、銷售的提升，徒然加重企業盈利負擔而已，相當部分淪為無效投入。
其實，環境的提升特別是氛圍的營造并非投入越大越好，有時候也可以使使“巧實力”，比如有的購物中心、百貨店別出心裁，引油菜花、梔子花、麥田、楓葉等進店，投入并不大，卻收到了非常好的效果，值得借鑒。
四、應用新技術。
有人說新零售不唯新技術，這當然是對的，但新技術對新零售的重要性卻不言而喻，沒有新技術作支撐，新零售就無從附著。
零售業的新技術大致可分為兩個層面，一是便捷服務、提升消費體驗層面的技術，如移動支付、智能停車、電子價簽、在線訂單、智能試衣、AR\VR體驗等等，這些技術不可或缺，沒有或者滯后都會影響消費體驗；二是提高企業經營管理效率、助力供應鏈升級、精細化管理層面的技術，如移動辦公、信息化、大數據等技術，沒有這些，企業就難以適應新形勢下的競爭。
零售業是勞動密集型行業，也正在成為技術密集型行業，技術對零售業生存發展的重要性越來越突出，國美、蘇寧等傳統企業的轉型始于技術升級，盒馬鮮生、順豐嘿客等零售創新嘗試也自新技術開始。
所以，零售企業應該高度關注、密切追蹤新技術、新設備、新材料、新工藝，工欲善其事必先利其器，成為“技術控”的零售企業贏面可能會更高。
五、嘗試新模式。
近幾年，不少零售企業陷入困境，生存空間越來越逼仄，百貨、超市更是其中的重災區。這是過度發展商業地產帶來的惡果，市場需求的增長，遠遠落后于商業面積的無節制供應，造成商業領域的“產能過剩”。
但從內因來看，以聯營為主導的經營模式的局限性可能是主因，當然聯營本身并不是一種落后的經營模式，但大多數企業的聯營是一種變異的聯營，是一種推卸責任、搶占成果的聯營，是遠離市場、疏遠顧客、不碰商品的聯營，是過分側重于收費、保底的聯營。這種異化的聯營，使零售企業背離了商業本質：既不熟悉商品，也不了解顧客，在劇烈的市場變局之下，自然應變不及、無所適從。相比之下，像信譽樓、胖東來、銀泰仙商、永輝超市等自營做得比較出色的企業震蕩就小得多，回旋的余地也更大。
創新模式，一是要對當下主導的聯營模式進行改革優化，使其更貼近市場、貼近需求、貼近變化，使零售企業承擔起來更多的經營責任、分擔更多的經營風險，真正在市場的“大海”中搏擊風浪；二是要積極探索嘗試直采自營、自有品牌、聯合采購、訂制包銷等新模式。
當前，各種新經營模式層出不窮，如買手制、工廠店、大聯采、跨境采等等，都值得關注、學習、借鑒；安徽樂城超市、河南金好來超市等，正滿世界尋找優質商品，發展自營、自有，無疑是向正確的方向邁進；武漢中百的全球商品直銷中心，相傳結合了好市多、阿爾迪之所長，上海的百盛優客首創差異化直營模式，據說客流增長8倍銷售增長3倍……種種努力，不僅極大地豐富了零售市場，也為更多零售企業創新模式提供了有益的參考借鑒。
六、建立新管理。
零售業當前的困境，很大程度上緣于管理的粗放、低效。
在過去的“黃金時代”，太多的企業熱衷于跑馬圈地，習慣于規模驅動，過去不屑于精細管理，因為躺著就把錢賺了；現在則是不知如何實施精細管理，所以危機一來，很多企業的利潤出現了斷崖式下跌。
經濟是在下行，零售市場是不景氣，但是，我國經濟仍在中速增長，市場需求的蛋糕也依然在變大，按常理推測，零售企業也依然應該處于增長通道，而非呈現出全局性、全行業的下滑。時下不少企業客流、銷售下降，盈利直線下跌，面臨生死考驗，這說明管理的短板異常突出。
精細管理、成本控制，應該是零售企業的基本功，如果這些功課做得到位，很多企業不應像現在這樣無所適從、焦躁憂慮。如果都能讓成本、費用低一點，讓商品周轉速度快一點，讓員工勞效高一點，讓各類損失損耗小一點，企業受到的影響可能就是增速下降，而不是業績下滑，更不會是虧損。
精細管理、成本控制不是片面地縮減開支、壓縮成本，如給員工降薪，以犧牲環境、服務為代價減少開支等等，那都是殺雞取卵、飲鴆止渴。人工成本貴是不爭的事實，但企業要做的不是減薪，而是激發員工潛能、提高人效，“工資最高的時候成本最低”非常有道理；同樣，也不能犧牲品質、體驗來減少開支，而是要杜絕不必要的損失與浪費。這些都需要通過管理來實現，建立高效的、精細化管理需要從體制機制、流程體系、機構設置等方面入手，非有大決心、大動作難以實現。
七、玩轉新營銷。
零售業的營銷正變得越來越難，一個顯而易見的事實是，不是有了好環境、好商品、好價格就有成功的營銷，你還得會玩，能跟顧客“打成一片”，產生共鳴，總之要講點故事，玩點情懷，抓住新消費熱點，緊扣時下流行話題，才能吸引年輕人關注。
據我觀察，上半年，少數企業的營銷做得別出心裁、效果顯著，但大多數還是傳統套路、老腔老調：打折、送禮、買減、抽獎等等，一點也不新鮮，既犧牲了毛利和利潤，對消費者的拉攏和吸引作用也非常有限。
零售企業的營銷離不開價格因素，但怎么打好“價格牌”卻大有學問，配以恰當的活動、氛圍和包裝宣傳十分重要，常言說得好，“性感并不是無底線的暴露，而是若隱若現恰到好地處的顯露”，活動設計、氛圍營造、宣傳推廣就是“若隱若現”，就是“恰到好處”，它會把價格的“性感”放大到無可抗拒的誘惑。如天貓打造直播平臺、京東聯手頭條搞的“京條計劃”，注重的都是一種軟滲透，而不是“硬廣”。
好的營銷或不宜過多過濫，那樣會產生“審美疲勞”，造成資源投入的低效，好鋼要用在刀刃上，淘寶“雙11”若不是一年一度而是每月一次，效果恐怕要差得多。玩轉新營銷，需要組建一支“城會玩”的年輕團隊，營銷需要年輕的心態、激情，出來消費，沒有誰希望看到正襟危坐的一本正經。
八、確立新合作。
新零售還有一個重要方面就是新合作，過去零售商作為“甲方”很強勢、很牛逼，供應商長期受到不平等的對待，利益也得不到應有保障，所以十年前商務部等五部委聯合起來搞了個《零售商供應商公平交易管理辦法》進行調節，但效果似乎有限。
如今，門店與品牌的強弱之勢已然易位，品牌商有更多的渠道選擇，零售商的增長幾陷停滯，單個零售商對品牌商的重要性已大不如前，所以我們看到，很新商業項目招商難、招商貴，不少零售企業急需調整，卻難以籌集到足夠的、合適的品牌資源。
當然，不管是過去零售商的強勢，還是現如今品牌商的搶手，都無所謂對錯，只是市場供需失衡的一種正常表現而已。所以我認為，零售商收取“通道費”、“保底”也好，品牌商索要“裝補費”、“反保底”也罷，在當時的市場條件下，都無可指責。關鍵是要認清形勢，順應變化。
建立新型合作關系，對零售商來說，大致有三個方面：一是充分尊重、照顧供應商利益，逐步減輕對“通道費”的依賴，不把對供應商的收費作為主要盈利來源；二是零售就是服務，前端服務于消費者，后端服務于供應商，要變坐收漁利的聯營為深度合作的聯營，幫助供應商提升業績，走出困境，最大限度地減少供應商虧損面；三是跳出現有格局，在更大范圍、更寬領域尋找和發現新合作伙伴，為零供關系注入新活力、新內涵，激發“鯰魚效應”。
零售商需要正視的是，今天的零供關系已發生深刻變化，過去的相處之道難以為繼，如果不主動構建新型零供關系，還像過去一樣“強勢”、“霸道”，與供應商的“友誼的小船”可能隨時傾覆。
九、拓展新領域。
線下零售已然到了最危險的時候：競爭空前慘烈，分流日益嚴重，增長十分困難，而房租、人工等成本看不到下降的希望，盈利空間越來越逼仄，盈利越來越艱難。
也因此，越來越多的零售開始拓展新領域，化解經營風險，如雅戈爾大力發展房地產、投資理財等業務，萬達弱化百貨，重點傾向文化旅游、互聯網金融等，還有不少商業零售企業收縮零售業務，加大在健康、醫藥、養老、旅游、運動等產業的投資，也有服裝企業投資化妝的，鞋履企業發展服飾業務的，就連沃爾瑪也搞起了商業地產，武漢中百加快發展便利店和全球商品直銷中心。
盡管并非所有的嘗試都能獲得成功，但在艱困的時下，通過拓展新領域化解經營風險，為零售業務的轉型調整積蓄力量、籌備資金，不把所有的雞蛋放進同一個籃子，卻是零售企業的應有姿態。
新零售不是憑空而來的怪物，它是既有傳承、又有創新，既有堅持、又有發展，既具前瞻性、又須接地氣的行業。能不能稱為“新零售”，關鍵可能不在于是否“顛覆”、“革命”——這些恐怕更多的是觀念、理念上的，零售之“新”，最根本的可能在于適應變化，貼近需求，真正讓消費者喜歡，感到快樂。而不是炮制新“概念”、新“理論”。零售應該每天都是新的，零售的“新”應該能夠很直觀地觀察到、體驗到，未來存活下去的每一家零售企業都應成為“新零售”。
