用“巡航速度”擴大經營吧——七種方法，決勝海外！（節選）

方法三 確立全球化的三個條件

要在海外事業成功，必須確立以下三個條件。

①品牌

②商業模式

③執行力

若這三個條件不能同時具備，就無法順利實現全球化。這是MUJI 在海外發展事業時學到的。

如何培養“品牌＝信譽”

“品牌”基本上等同于“信譽”。所以我認為，沒有品牌影響力就很難參與競爭。

在品牌這一點上，CHANEL和GUCCI這樣的奢侈品牌跟無印良品（MUJI）其實是相通的。正因為品牌影響力得到了認可，顧客才會進入店鋪，把商品拿在手中。

要在海外獲得成功，就要推廣品牌，使其滲透到那個國家的人們心中。為此，就必須考慮品牌戰略。當然，在進行海外滲透前，在日本國內積攢品牌影響力是一個大前提。可以說，在國內無名的品牌，幾乎不可能在海外獲得成功。

在那個過程中，如何構筑自身品牌的立場，這一品牌定位就顯得尤為重要。在MUJI，從剛開始進軍海外時起，便一直貫徹著既定的品牌路線：提倡以融會在“禪”和“茶道”中的日本傳統價值觀為基礎的生活態度。并非華美而功能眾多，而是去除了冗余的樸素，這一方向性正是對“用之美”的訴求。

在禪學中，經常會用到“知足”這一概念。那是來源于《佛遺教經》中下面這句教誨的詞語。“知足之人，雖臥地上，猶為安樂；不知足者，雖處天堂，亦不稱意。不知足者，雖富而貧；知足之人，雖貧而富。”相傳為千利休所說的“家有頂，食無饑，為足也。”也有同樣的意思，告誡人們應該戒除無盡欲望。我認為這是體現了人們對待生活的美學意識的話語。無印良品一直提倡的不要“這樣才好”而要“這樣就好”的理想的原點，也是那種“樸素之中孕育豐盈”的思維方式。

當然，商品和服務滿足一定質量也是很重要的。我們一直都在研究和完善能夠彰顯無印良品品牌的商品制作方法、品質和功能。并不是單純化繁為簡，而是致力于創造外形優美并且能夠被長期喜愛和使用的終極設計。

與最初進軍海外時相比，現在 MUJI 的品牌已經滲透到顧客之中，更容易在新的地域實現成功。這就是所謂的品牌影響力。

可是，無名企業并非一朝一夕便能構筑起品牌影響力，只能一點一點逐漸積累。首先在那個國家的首都或主要城市選擇地段較好的地方開店，是獲得品牌影響力的第一步。

開店成功的案例應該可以列舉開展一千日元理發業務的“QB HOUSE”。他們一度與海外代理商合作并失敗，現在則自主開設店鋪，已經發展到了在中國香港擁有四十八間店鋪的規模。

QB HOUSE 的開店特征是，在地鐵站中三坪左右的空間開設店鋪。這一方法即使在香港中心地段也能將租金控制得較為低廉。而他們的服務與日本相同，都是以快捷廉價的理發服務來博取人氣。再加上店鋪數眾多，好像當地人也都知道這個日本品牌了。

只要品牌被認識，就能獲得繼續開展長期業務的優勢。無論什么行業，都會在時代的發展中迎來自身商業模式不再適用的時刻。但是品牌卻擁有更具普遍性的力量，能夠承受商業模式的變更。

例如 BMW 集團旗下的“MINI”，是經歷了數次企業兼并依舊能夠留下來的系列。就算經營方式順應時代發生了改變，品牌影響力依舊能保證事業持續，這就是一個經典的例子。

海外適用的商業模式之一，便是高收益的商業模式。

有人可能會想：“要是真能得到高收益，我們早就用了！”可是，試想那種商業模式如果連獲得高收益的可能性都沒有，要在海外運用應該是非常困難的。

事業發展到海外，會出現超乎想象的成本。無論哪個國家的租金都比在本國高，特別是經濟正在成長的國家，租金更是連年上漲。物流機制一旦有所不同，成本也會增加，還要花費人員費用。如果沒有在那種條件艱苦的地方也能獲得收益的商業模式，就無法在海外生存。

目前擁有最強商業模式的還是 CHANEL 、 GUCCI 和 LOUIS VUITTON 這些奢侈品牌。

無印良品的商業模式被稱為 SPA （制造零售業），也就是自己制造自己銷售的業態。 SPA 這一業態的優點就在于能夠通過銷售直接聽取顧客的需求，并反饋在商品中。此外，與向制造商下訂單相比，毛利更高也是優點之一。

打個比方，售價為一千日元的商品，從中間商采購需要六百五十日元，自主生產卻可以控制在五百日元。因為省掉了中間商的利益環節，也就形成了高收益的結構。

只是，因為無印良品全都是原創商品，一旦商品開發和銷售不理想，就存在大量積壓庫存的風險。在這一點上，或許可以稱之為高風險高收益的商業模式。

要進行高收益的經營，恐怕只有從結構上控制制造和銷售成本，或者增加營業額這兩條路吧。

執行力是指進行商品銷售和提供服務，實際貫徹企業目標的能力。

把在日本構筑的商業推向海外時，具體指的就是迎合當地需求和商業習慣的實地應變能力。

在海外，因為各種合同締結方式和法律法規的不同，很容易帶來困惑，同時也容易被當地從業者欺騙，無法根據日程安排進行開店準備。

當地員工并不一定會像日本人一樣工作。在日本國內，訂購十個商品，就會送來十個商品，在海外卻經常會缺斤少兩。在這種環境中，若沒有適應不同地域特點展開業務的能力，就無法在海外取勝。這時最需要的是企業的執行力，以及實際在當地工作的員工的力量。

迎合各地市場的特征，靈活地修正自己的商業模式也是非常重要的。

無印良品旗下擁有名為“Café&Meal MUJI”的咖啡簡餐店，在有樂町、南青山、新宿等部分店鋪中并行開設。有樂町的MUJI餐廳擁有將近一百坪的店面，經常會有顧客排隊，年營業額是無印良品同規模店鋪平均值的近兩倍。

只是，這些店鋪原本就是“咖啡廳”，夜晚的集客能力并不強。因為很少有人來這里喝酒，適合作為晚餐的餐點也不多，與白天相比顧客數量就會變少。

無論什么地方的人，在吃這方面都容易變得保守，很難接受外來的飲食文化。MUJI餐廳在海外開店一開始算是一場冒險。可是，香港曾經是英國殖民地，歐美化的程度很高，跟中國內地相比與日本的飲食情況更為相似。再加上那是一個擁有外食文化的地區，因此我們才做出了開店的決定。

尤其在食品方面，必須迎合當地文化和習慣來考量調味、菜單和提供方式等方面的工作。例如吉野家的牛肉蓋飯，在日本被劃為價格較親民的B級美食，在中國消費者眼中卻成了價格較貴的食品。而且，中國吉野家最好賣的似乎是雞肉系列，其次是豬肉，而牛肉竟排到了第三。在日本普遍有著牛肉最貴最好吃的印象，但在中國，雞肉卻是最受歡迎的。此外，中國的調味也比日本要稍微濃厚一些。

順帶一提，中國也有諸如7-11這樣的日本便利店，在那里，搭配各種小菜的便當幾乎賣不出去。相比這種一次能嘗到多種菜式，裝盤也很好看的便當，顧客們似乎更青睞米飯上面鋪著偏甜豬肉的便當。

由此可見，構思適合不同地域的菜品非常重要。只是，這僅僅是一方面。唯有那些真正具備了能夠順應當地特色、靈活改變商業模式的“執行力”的企業才能稱得上強大。

注：松井忠三（Tadamitsu Matsui）：1949 年生于日本靜岡縣。1973 年畢業于東京教育大學（現筑波大學）體育系，后進入西友STORE（現西友）株式會社就職。1992年加入良品計劃。歷任總務人事部長、無印良品事業部部長，于2001年就任無印良品社長。他從“企業文化”著手對陷入赤字狀態的公司進行改革，實現了公司業績的V字恢復，并促其走上迅速成長的道路。2007年完成史上最高總營業額（當時數據）1620億日元。 2008 年升任良品計劃株式會社會長，2015年卸任。著有《解密無印良品》《無印良品育才法則》等作品。

（來源：好奇心日報 曾夢龍）