在不久的從前，我們提到快速消費(fèi)品，首先想到的一定是B2C模式。

但2015年開始，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的更新，快消品B2B模式進(jìn)入行業(yè)春天，特別是2016年阿里巴巴的“城市合伙人”計(jì)劃和京東一號(hào)工程“新通路”計(jì)劃都不約而同對(duì)準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)。

再加上一些細(xì)分領(lǐng)域的快消品B2B平臺(tái)，如掌合天下、快消總管、惠民網(wǎng)、棒小店、店商互聯(lián)、壹吉購(gòu)、易酒批等先后啟動(dòng)，雖然各個(gè)平臺(tái)發(fā)展情況不一，但不可否認(rèn)的是，快消B2B在傳統(tǒng)的零售批發(fā)流通領(lǐng)域開創(chuàng)了一個(gè)新時(shí)代。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，快消品B2B平臺(tái)2016年猛增至70家以上，總計(jì)獲得了超過50億元的投融資。

去年開始，筆者與很多業(yè)內(nèi)朋友會(huì)談、聊天，基本已經(jīng)繞不開這個(gè)話題，大部分人甩給我的問題，我可以歸結(jié)為這兩個(gè)方向：

作為供應(yīng)商，你怎么看待這些平臺(tái)?你們會(huì)與他們合作嗎?

作為經(jīng)銷商和零售商，我應(yīng)該怎么做?怎樣理解他們對(duì)我的影響?

今天，筆者就跟大家深度解讀一下：

一、快消品B2B帶來的變化

快消品B2B平臺(tái)給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了什么變化?

從模式上看，B2B平臺(tái)對(duì)傳統(tǒng)快消品分銷渠道進(jìn)行了重塑性的改造，主要體現(xiàn)在縮短生產(chǎn)企業(yè)與零售終端的距離，減少了信息不對(duì)稱。

中國(guó)傳統(tǒng)的分銷體系相對(duì)于國(guó)外來說，代理層級(jí)多、信息傳遞慢，更多關(guān)注人情、關(guān)系等因素，較少關(guān)注技術(shù)、信息等因素。

最常見的弊端就是壓貨，為了追求銷量，生產(chǎn)商可以把貨壓給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商可以把貨壓給二批，二批可以把貨壓給門店，過長(zhǎng)的供應(yīng)鏈距離導(dǎo)致主導(dǎo)產(chǎn)品管理權(quán)的企業(yè)并不能準(zhǔn)確知道滯銷產(chǎn)品的具體數(shù)量，從而導(dǎo)致惡性循環(huán)。

這種模式弊端越來越凸顯，于是以京東新通路、進(jìn)貨寶為代表的直營(yíng)B2B平臺(tái)希望通過直接連接生產(chǎn)企業(yè)和零售終端，把生產(chǎn)端的企業(yè)進(jìn)行集合，形成對(duì)社區(qū)小微商業(yè)的支持。小商店的店主可以在平臺(tái)上查找最優(yōu)惠的正品進(jìn)貨渠道，擺脫自營(yíng)超市進(jìn)貨的難題，從辛勞的自主進(jìn)貨流程中解脫。生產(chǎn)企業(yè)則能夠降低市場(chǎng)通路成本，與之前難以接觸到的門店直接對(duì)接，監(jiān)督產(chǎn)品分銷的全過程。

但是，B2B平臺(tái)真的能解決一切問題嗎?

實(shí)際上，平臺(tái)背后仍有重重阻礙。

凱度零售咨詢發(fā)布的《2016年中國(guó)快速消費(fèi)品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場(chǎng)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示：扣除電商、KA、B2B等渠道之后，傳統(tǒng)通路出貨額仍占快消品總額一半，僅比上一年降低了1.3%的額度。

尤其是食品飲料及酒類快消品，對(duì)傳統(tǒng)通路依賴性更強(qiáng)。

一方面，快速消費(fèi)品消費(fèi)周期短、頻次高，商品單位金額低、物流成本高等特殊因素，對(duì)于供應(yīng)鏈以及信息化需求高，高昂的人力成本、運(yùn)營(yíng)成本很難有公司可以承受。另一方面，中國(guó)的快消品傳統(tǒng)通路扎根太深，千千萬萬個(gè)街邊小店、社區(qū)便利店，他們世世代代固有的進(jìn)貨渠道和經(jīng)營(yíng)方式很難被打破。

另一方面，調(diào)研顯示，只有16%的小店愿意和B2B平臺(tái)合作，不是他們有便宜不想占，主要是小店從代理商、批發(fā)商那里進(jìn)貨已經(jīng)有固定渠道了，現(xiàn)在讓他們拋棄原來的一切關(guān)系網(wǎng)來使用全新的渠道進(jìn)貨確實(shí)有一定的機(jī)會(huì)成本。

因此，B2B平臺(tái)在推廣的時(shí)候往往會(huì)陷入先有雞還是先有蛋的困境：一邊是上游供應(yīng)商需要看到足夠多的零售門店進(jìn)駐平臺(tái)才愿意接受新模式;另一邊零售店店主也只有看到平臺(tái)提供了足夠多的生產(chǎn)企業(yè)才愿意放棄傳統(tǒng)模式加入進(jìn)來。

如果兩邊都要大力拓展，則意味著需要巨大的前期費(fèi)用投放，這種成本顯然是短期難以產(chǎn)生利潤(rùn)回報(bào)的。

二、各方對(duì)B2B平臺(tái)的態(tài)度

成都春糖會(huì)期間，“新經(jīng)銷”公眾平臺(tái)正式發(fā)布了《2017 FMCG B2B藍(lán)皮書》，筆者第一時(shí)間下載全文進(jìn)行了閱讀。從他們調(diào)研的數(shù)據(jù)來看，很多結(jié)論符合筆者前期對(duì)B2B平臺(tái)的趨勢(shì)判斷，今天借著解讀的機(jī)會(huì)再和大家做一個(gè)深度分享。

1、零售店的態(tài)度

從參與平臺(tái)程度最高的店主年齡分布來看，30-40歲的店主是主流。

“您是否從B2B平臺(tái)上訂過貨”

有6成的店主選擇沒有，這個(gè)數(shù)據(jù)包含了北京、濟(jì)南、泰安、濰坊、德州、濟(jì)寧、菏澤、長(zhǎng)春等城市，從一線覆蓋到了五線。

北京的數(shù)據(jù)是100%，幾乎所有小店都從B2B平臺(tái)上訂過貨，但是到了縣級(jí)市場(chǎng)，小店從B2B平臺(tái)訂貨概率就少了很多，也就是說大部分平臺(tái)對(duì)下線市場(chǎng)的滲透率依然非常低。

“您平常從哪里訂貨”

有6成的小店員仍然是從經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員手里進(jìn)貨，有18%的小店主仍然還是從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，以上兩者都有的比例有21%，而專門從B2B平臺(tái)進(jìn)貨的比例不足2%。

“您覺得B2B平臺(tái)訂貨方便嗎”

有一小半的小店主說我不會(huì)用，這點(diǎn)值得B2B平臺(tái)思考，到底是平臺(tái)本身界面不友好、不好用，還是對(duì)店主的教育還不夠。

“如果有人找你加盟便利店品牌你是否愿意”

大多數(shù)老板對(duì)現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)是比較滿意的，但是也意識(shí)到自身經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的不足，有59%的小店要看情況再做決定。

“如果要是加盟，您最看重哪點(diǎn)”

這個(gè)問題的結(jié)果很關(guān)鍵，值得經(jīng)銷商關(guān)注。

店主選擇的答案中，占比最高的是希望幫助運(yùn)營(yíng)提升，其次是幫助賣貨。所以，如果經(jīng)銷商在服務(wù)小店過程中，能夠給店老板提供一些運(yùn)營(yíng)策略、方法的建議，甚至是幫助他做一些運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，應(yīng)該比給他特價(jià)促銷更有吸引力。

2、經(jīng)銷商的態(tài)度

“你認(rèn)為B2B是經(jīng)銷商未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向嗎”

只有27%的經(jīng)銷商認(rèn)為B2B是未來轉(zhuǎn)型的方向，44%的經(jīng)銷商并不確定，15%的經(jīng)銷商對(duì)B2B選擇不了解。

從這個(gè)數(shù)據(jù)上來看，雖然這兩年B2B平臺(tái)炒作得很火，但對(duì)于市場(chǎng)的教育依然不夠。

“你身邊是否有在做B2B的同行”

有61%的經(jīng)銷商說我身邊有人已經(jīng)在做了。

只有9.1%，不到1成的經(jīng)銷商選擇沒有聽說過。

“如果有機(jī)會(huì)，你愿意用什么樣的方式來做B2B”

答案包括加盟、自建、參與同行入股、都沒有興趣等。選擇結(jié)果以加盟為主要選項(xiàng)，自建則占3成，而參與同行入股則只有2成，從這個(gè)數(shù)據(jù)看，加盟和自建作為經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B方式是主流觀點(diǎn)。

“你認(rèn)為哪種形式最適合經(jīng)銷商的模式”

統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配的同城物流，B2B電子交易，連鎖便利零售體系。在這三個(gè)選項(xiàng)中，有一半經(jīng)銷商認(rèn)為這三者都應(yīng)該做，但排在第一的仍然是統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。

另外，附加的調(diào)研數(shù)據(jù)還顯示：

參與調(diào)研的經(jīng)銷商2016年銷售收入與2015年銷售收入對(duì)比，有41.4%的經(jīng)銷商銷量上升，近30%的經(jīng)銷商銷量下降，其中日化品類的數(shù)據(jù)最慘，下滑最嚴(yán)重。

從凈利潤(rùn)來看，有一半的經(jīng)銷商凈利潤(rùn)下滑，利潤(rùn)增長(zhǎng)的經(jīng)銷商則不到30%。

在對(duì)未來公司發(fā)展方向的選擇當(dāng)中，有6成多的經(jīng)銷商認(rèn)為要轉(zhuǎn)型，有3成半經(jīng)銷商選擇要維持原模式。

有2%的經(jīng)銷商選擇要轉(zhuǎn)行，表示實(shí)在干不下去了，覺得這個(gè)生意真不是人干的。

3、品牌商的態(tài)度

從參與調(diào)研的品牌商2016年銷量數(shù)據(jù)來看，只有41.1%的品牌商2016年銷量同比上升，這個(gè)數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商的比例差不多。

其中，日用日化品類下滑最嚴(yán)重，而糧油品類則保持增長(zhǎng)。

“你認(rèn)為對(duì)公司沖擊最大的原因?”

這個(gè)數(shù)據(jù)非常有意思，其中有消費(fèi)升級(jí)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、電商沖擊。從選擇結(jié)果來看，消費(fèi)升級(jí)和電商沖擊都不是最重要的，反而是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)影響銷量最嚴(yán)重。

“貴公司與B2B平臺(tái)是否有相關(guān)的合作?”

有37%的品牌商表示有直接合作，有28%是通過授權(quán)經(jīng)銷商合作的。

有35%的企業(yè)尚未和任何B2B平臺(tái)合作。但通過下一步調(diào)查問他是否愿意時(shí)，大部分未合作的品牌商表示有這種意向。

“你覺得B2B平臺(tái)是否可以帶來銷量增加?”

57%的品牌商認(rèn)為可以

“你認(rèn)為B2B平臺(tái)是未來渠道變革的方向嗎”

有51%的人表示不敢確定，11%認(rèn)為不是， 38%認(rèn)為是。

“你認(rèn)為B2B會(huì)不會(huì)對(duì)原有經(jīng)銷商體系帶來沖擊?”

主流觀點(diǎn)是會(huì)有沖擊但是影響不大，有28%的人認(rèn)為會(huì)對(duì)原有渠道產(chǎn)生革命，只有8.4%的品牌商認(rèn)為幾乎沒有影響。

總體來說，快消品的生意越來越難做，銷量下滑是大概率事件。B2B平臺(tái)是未來重要趨勢(shì)，但不可能完全替代經(jīng)銷商和分銷商成為主流渠道，目前應(yīng)該和B2B平臺(tái)合作，主要原因是覺得它能帶來銷量，態(tài)度略有點(diǎn)模糊，低價(jià)賣貨可以，但竄貨不行。

這就是大部分上游企業(yè)對(duì)B2B平臺(tái)的看法。這也許可以回答大部分經(jīng)銷商的第一個(gè)重要疑問了。

看完上述三方(零售店、經(jīng)銷商、品牌商)對(duì)B2B平臺(tái)的認(rèn)知和態(tài)度后，我們?cè)賮矸治鯞2B平臺(tái)的發(fā)展趨勢(shì)就更有依據(jù)了。

首先，筆者在和多個(gè)朋友溝通時(shí)都明確表示過不認(rèn)為B2B平臺(tái)會(huì)取代中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，這種模式只是在一定程度上促進(jìn)了分銷領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)布局再次重組，例如經(jīng)銷商職責(zé)轉(zhuǎn)換或多個(gè)經(jīng)銷商合并成一個(gè)經(jīng)銷商。從上述調(diào)研數(shù)據(jù)來看，結(jié)果是支持筆者觀點(diǎn)的。

其次，調(diào)研數(shù)據(jù)真實(shí)的反映了B2B平臺(tái)面臨的重重阻力。即無論是上游還是下游，仍然存在大量不理解、不認(rèn)同、不接受這種模式的企業(yè)和個(gè)人，這種觀念上的沖突是最大的矛盾，短期內(nèi)比缺乏技術(shù)更加難以改變。

如果用今年流行的一句網(wǎng)絡(luò)語來形容B2B平臺(tái)對(duì)上下游的整合情況，雖然目前風(fēng)風(fēng)火火，但大部分通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)產(chǎn)生的集合其實(shí)非常脆弱，友誼的小船，說翻就翻。

中國(guó)的三四五六線城市，依舊處于極為典型的人情社會(huì)狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)可以改變物流、改變信息流、改變資金流，卻無法打破文化和關(guān)系的鏈接。大部分零售店老板的理性選擇應(yīng)該是既要利用新的技術(shù)時(shí)代帶來的紅利，更不會(huì)放棄原有的人際人脈關(guān)系。

在這個(gè)大前提下，B2B平臺(tái)在起步階段可以燒錢、炒作、宣傳、造勢(shì)，但總會(huì)在一定的瓶頸撐不住成本壓力。除了個(gè)別實(shí)力大的平臺(tái)背后有BAT站臺(tái)，短期內(nèi)不怕虧損，繼續(xù)會(huì)承擔(dān)沖擊者的角色，大部分平臺(tái)也許會(huì)走上2011年左右團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站“千團(tuán)大戰(zhàn)”的結(jié)局。

三、對(duì)經(jīng)銷商和零售商的啟示

筆者對(duì)B2B平臺(tái)的預(yù)判也許略顯悲觀，但這并不會(huì)影響短期內(nèi)他們對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道的沖擊。大部分人更關(guān)心的是自身在2017年、在接下來的這幾個(gè)月應(yīng)該做點(diǎn)什么。

不要急，我也有幾點(diǎn)發(fā)自肺腑的想法說給你聽。

1、要從銷售向經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變

經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)在于提升運(yùn)營(yíng)效率，這既包含對(duì)上游的關(guān)注，更包含對(duì)下游的掌控力。經(jīng)銷商不應(yīng)該仍停留在傳統(tǒng)的以單純賣貨為導(dǎo)向的銷售思維，而應(yīng)該將主要精力投放于對(duì)供應(yīng)鏈管理的提升。

永遠(yuǎn)不要覺得自己做管理做得挺好，也永遠(yuǎn)不要覺得管理比銷售容易。可以做的工作有很多，例如，對(duì)產(chǎn)品訂貨流程的梳理，對(duì)物流送貨周期的改善，對(duì)門店服務(wù)支持的提升，等等。

2、找到適合生存的細(xì)分領(lǐng)域

也許是你的某些團(tuán)隊(duì)、也許是你的社會(huì)人脈、也許是你的地理位置、也許是你的倉(cāng)儲(chǔ)水平、也許是你的送貨車輛……但不要認(rèn)為你有錢，也不要認(rèn)為你有渠道，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上，資金和渠道是最大的變革，融資的多樣化、流量的兼容性遠(yuǎn)超你的想象。

3、要具有對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的信心

B2B平臺(tái)想要真正搶奪分銷商的生意，關(guān)鍵在于是否擁有超強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，現(xiàn)階段已經(jīng)很能靠市場(chǎng)紅利和人口紅利推動(dòng)業(yè)務(wù)，穩(wěn)打穩(wěn)扎做好平臺(tái)建設(shè)是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路，從生產(chǎn)到零售終端甚至延伸到消費(fèi)者的全線整合能力才是各平臺(tái)最重要的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。

阿里、京東等電商巨頭在這方面有一定的的優(yōu)勢(shì)，而進(jìn)貨寶、掌合天下等專注于快消B2B的平臺(tái)實(shí)力也不容小覷，它們都在產(chǎn)業(yè)鏈整合能力上不斷完善，力求在BAT手中搶下市場(chǎng)。如果把快消品分銷環(huán)節(jié)比喻為一個(gè)杯子，他們就好比是杯中的幾塊大石頭，雖然大，但不可能占滿整個(gè)空間。

那些專注某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或具有特殊優(yōu)勢(shì)的渠道，比如易酒批在煙酒細(xì)分市場(chǎng)深耕，就好比是杯中的沙子，他們一定會(huì)在石頭的夾縫中找到自己的空間。

經(jīng)銷商不可能和上述這些企業(yè)做橫向的對(duì)比，因?yàn)楦�本不是同一個(gè)狀態(tài)的。如果說他們是固態(tài)的，經(jīng)銷商則是液態(tài)的，分銷商應(yīng)該成為杯中的水，無處不在，卻又抓不起來。這就是分銷商最大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)殪`活、流動(dòng)、抗壓性高。

所以，只要你愿意，一定可以在他們的縫隙中找到適合自己的定位。

我們常說一句話，信心比黃金更重要，對(duì)現(xiàn)下的各位來說，更是如此。

4、保證時(shí)刻更新知識(shí)結(jié)構(gòu)

雖然我們對(duì)自己有信心，但不能排斥學(xué)習(xí)、更不能拒絕變化。

必須時(shí)刻了解行業(yè)趨勢(shì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，隨著電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變幻莫測(cè)，平臺(tái)不可能再單純依靠B2B、B2C、C2C的一種模式，總有一天會(huì)將這些模式融合在一起向新模式進(jìn)化。

整個(gè)流通市場(chǎng)，整個(gè)供應(yīng)鏈就是是一個(gè)從創(chuàng)造增值到價(jià)值變現(xiàn)的過程，把從生產(chǎn)、分銷到終端零售的資源進(jìn)行全面整合。

很多整合和變化從近幾年快遞行業(yè)的增長(zhǎng)就可以看出端倪。

變化是最大的不變，在平臺(tái)快速擴(kuò)張以及大量資本涌入的形勢(shì)下，隨著小店店主這部分群體互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)的激活和優(yōu)化，再加上物流、大數(shù)據(jù)技術(shù)等配套設(shè)施的完善，整個(gè)社會(huì)交易向電子化變革必定是大勢(shì)所趨。

即使不討論任何模式的對(duì)錯(cuò)，我們也應(yīng)該主動(dòng)去擁抱這種變化，就好像我們逐漸在適應(yīng)生活和工作中使用微信，而不是短信一樣。

我想說的就這么多，你有什么想說的嗎?

歡迎在文末給我留言。