如今很多人在問，中國什么時候能夠打造出自己的、走向全球的頂級品牌。馬賽商學院MBA/EMBA項目主任Michel Gutsatz教授的答案是，中國可以打造出自己的全球頂級品牌，但這條發展之路并不是一蹴而就的。
　　
　　古馳集團CEO多米尼克曾經說過一句非常有哲理的話：“我們可以擁有世界上最好的戰略，但是最后公司成敗之間的差距就在于執行力、執行力、執行力。”所以成功的關鍵并不在于戰略本身，而是在于執行力。
　　
　　中國目前正處于轉型期，在過去的20年間，中國經濟迅速增長的基礎是以量產為主的制造業，中國一舉成為全球的供應商。這些外向型企業主要分布于中國的沿海地區，近兩年這些地區的工資水平增長了20%~30%，富士康就是其中的例子之一。工資的快速增長給中國制造型企業和供應商帶來的一個直接后果就是它們的競爭力受到了影響，它們漸漸地退出了一些基礎市場的行列，很多制造型企業也從沿海地區逐漸向內陸轉移。
　　
　　當制造型企業搬離中國沿海地區之后，我們該以什么來填補這個空缺呢？答案非常簡單，就是要用知識和服務型的產業來替代。中國紡織業協會副主席林云峰曾說：“中國的產業要有競爭力，需要以質取勝，學會跟歐洲的設計師合作。如果不遵循這一條新路的話，企業將會被淘汰。”在這里有三個關鍵詞“以質取勝”、“設計”、“跟歐洲的設計師合作”，這是中國經濟發展中出現的新詞匯。為此中國在品牌的發展中需要更多品牌管理和品牌建設的知識和經驗，要從資本驅動向創新驅動轉變，從“中國制造”向“中國設計”轉變，“設計”和“創新”將成為出現最頻繁的詞匯。
　　
　　國際上，無形價值的增長近年來也非常快。當產業進入由頭腦和智慧驅動的經濟時，衡量一個企業的價值，將越來越多地圍繞著企業的創造力和開發及保護知識產權的能力，而不是圍繞其固定資產。無形價值的上升是一個世界性的現象，品牌則是提升無形價值的主要驅動力。
　　
　　在西方，無形價值代表著企業的品牌、專利、研發以及創新，這些軟實力在上世紀70年代僅僅占企業的35%，而現在這一比重已經高達50%。
　　
　　如果現在來看一個公司的標準價值組成的話，它將被同等地分成三個組成部分，一個是賬面價值，一個是品牌價值，另一個是研發加上專利的價值，而在30年前，企業的主要價值基本是它的制造價值。這一趨勢也說明了西方企業用30年的時間完成了從以制造為主轉變為以品牌為主的經濟，這一時間跨度也解釋了中國如果要打造出自己具有國際影響力的品牌，可能也需要走過30年左右的時間歷程。
　　
　　中國如果要發展自己的本土品牌，以無形價值的提升來彌補產業轉移出現的空白，就需要在品牌管理和建設方面下足力氣，接下來將在實踐層面講述如何實施品牌管理。
　　
　　案例：香港有一家品牌名為“太平”的家族地毯公司，成立至今已有60年，創始人姓葉。在10~15年前，這個家族企業的業績突然表現不佳，于是他們決定引入一位西方國家的CEO來擔任公司的首席執行官。在一個典型子承父業的中國式家族企業中，他們為什么會考慮把管理權交給西方人呢？因為他們必須要改變原有的商業運作模式，傳統文化阻礙了銷售。此前公司以制造為主，主要客戶有兩類，一類是賓館，這類客戶的需求量大，占到公司總營業額的70%。另一類是私人客戶，他們想為自己的家庭購買漂亮、精美、高質量的地毯，這類占到公司銷售額的30%。但是隨著時間的推移，公司注意到第一類客戶盡管采購量大，但是利潤薄。于是他們想改變傳統的業務模式，打造出針對私人客戶的頂級地毯品牌。這家公司有地毯生產的專業知識、技術、工藝和設計，但是卻缺乏品牌打造和品牌建設的經驗和技巧。于是他們聘請了西方知名家具品牌Knoll的前高級銷售兼營銷副總裁詹姆斯·卡普蘭作為他們公司的CEO。經過這一努力，如今公司兩類客戶的百分比倒了過來，B2C的私人客戶占到公司銷售額的70%，這些客戶為公司帶來了高昂的利潤。卡普蘭在總結公司的這一改變歷程時提到，如何發展全球性品牌比在哪里生產更重要。他經常碰到的問題是，“中國的頂級品品牌在歐美能得到認可嗎？”他的答案是肯定的，只要從產品質量、設計和服務方面達到了客戶對頂級品牌的期望。
　　
　　在這個案例中，我們注意到特殊的品牌管理能力與技巧才是打造品牌的關鍵。在品牌打造的“6+1”法則中，前6點即文化背景、創意、工藝和品質的精髓、時間因素和傳承、瞄準精英、相對高的價格，有些在中國可以找到，有些可以靠時間慢慢積累，但是那個附加的“1”——特殊的品牌管理能力與技巧卻是中國沒有的。中國必須要具備人才，這些人才要知道如何來瞄準精英客戶。
　　
　　中國頂級品產業發展的兩大障礙

　　中國目前在實現“6+1”法則中還面臨兩大障礙：
　　
　　首先是不同的企業文化。中國企業家在理解品牌需要什么樣的具體競爭力時有一些困難，他們容易把目前成功的商業模式應用到奢侈品牌上。
　　
　　其次是中國和西方創造力的文化不同。在歐洲和中國，設計師的地位差異巨大。西方品牌中有一個特別重要的角色，即創意總監，像香奈兒的創意總監拉格菲爾、前古馳集團的創意總監湯姆·福特等等。對于創意品牌而言，什么是創意總監呢？他就是一個頂級品牌的上帝，在其中扮演著至關重要的角色。他在品牌的創作與風格(領導創意工作室/設計師)、產品質量、溝通及公關、店鋪概念、與VIP客戶的關系、品牌一致性等所有有關創造的部門中起著關鍵的作用。他們將會確定商品到底采用什么風格、如何與外界進行溝通、采取什么樣的公關策略、店鋪如何設計，甚至細到柜臺上擺放怎樣的桌布、桌子上的花是粉色的還是藍色的。甚至看到桌上有一瓶水，他都可能會告訴你把這瓶水扔掉，因為它與整個店鋪、桌面的風格不匹配，所以他們是奢侈品牌的靈魂人物，是奢侈品牌公司的基石。這樣的一種理念對于中國的企業家來說是很難接受的，因為很多中國的企業家本身就是創業者和公司的所有人，他們希望雇用一個創意總監來成為他的員工。但是在頂級品行業，必須接受這樣的一種管理模式，也就是說企業家與創意總監的地位是平等的。企業所有者負責的是企業的日常管理工作，與他平起平坐的創意總監負責公司的創意理念，而且這兩個人必須要攜手合作，這對于中國的企業家來講是很難接受的。如果在企業中，企業的管理者堅持對設計行使否決權，兩者的合作就沒法繼續，因此這是中國的企業家所面臨的一大障礙，企業家必須改變原有的創意文化。
　　
　　打造特殊的品牌管理能力與技巧

　　能力1：建立品牌的一致性
　　
　　想要打造一個品牌，必須保持品牌的一致性，也就是說要有建立頂級品牌創意方面的專長和技能。這就要求企業內部有一個團隊有能力管理企業中存在的不同創意，比如宣傳單、網站、廣告，另外還要管理眾多的創意者，比如攝影師、香水瓶設計師、外包裝設計者等等。有中國企業從西方設計師手中購買了一個非常好的品牌，但是光從西方設計師手中買下這個品牌是不夠的，還必須把與品牌相關的其他事宜，比如公關、媒體溝通等諸多事宜交給同一個團隊來打理，這樣才能夠實現品牌的一致性。然而中國的品牌經常是在買下了西方的品牌之后就把接下來的事務交給中國本土的團隊來打理，于是就會出現諸如產品質量下降、管理不善甚至對外發布的稿件出現拼寫錯誤等問題。這就造成第一個正確的決策之后跟隨著的是一系列錯誤的決策，把第一個正確的決策帶來的利益都抵消了。
　　
　　能力2：設定價格水平
　　
　　西方頂級品行業產品的定價方式和快速消費品行業完全是兩回事。在頂級品定價時首先要看競爭對手，以他們的價格作為基準，必須分析誰是自己最強勁的競爭對手。如果是香奈兒的話，你可以把價格定得比香奈兒低20%。其次要針對不同的市場實施不同的價格策略，比如在中國內地和香港的定價策略就不同。在內地的價格基礎上，香港的價格相對要便宜20%。這就需要公司內部有一個團隊來專門負責定價事宜。
　　
　　但我們往往看到的是，中國企業在定價時卻采取了一種完全不同的方式，在針對自己的商品定價時首先看的是成本，然后再乘以一個乘數。在西方成本固然也看，但更為重要的是，它并不會用成本乘以一個乘數來定價，而是把品牌形象作為一個乘數。中國的品牌如果以成本為基數來定價的話，就會發現今年和明年的價格都不一樣，會隨著生產成本的變動而變動，在奢侈品牌行業是絕不能這么做的。
　　
　　能力3：分享國際商業文化
　　
　　西方的品牌多遵從以合約為基礎的文化，我們稱之為契約文化。應該說世界越發展，這種契約文化的傳承就越深厚。越來越多的品牌會面臨一些事件，比如供應商是不是保護環境、是不是使用童工等。因此西方的頂級品牌會讓供應商簽署一系列的文件，以便于執法。如果根據這種契約文化工作的話，企業內部必須要有一支法律團隊處理契約方面的工作，包括許可合同、經銷合同、勞動合同、供應商合同等等。
　　
　　一個真實的例子是，有一個國際頂級品牌提出與中國的一個品牌合作，希望從中方購買一些他們所沒有的產品，最終雙方決定采取一種聯合品牌命名的方式。國際品牌在給中國企業的郵件中要求中國企業簽署行為合規方面的法律文件，強調中國企業是供應商的角色，但是中國企業強調自己不是供應商的身份，而是聯合品牌的合作伙伴。國際品牌希望中方理解的是，他們購買中方的產品，這是一個供應鏈的過程，與中方的合作伙伴關系是從市場營銷的層面來講的，因為要在店鋪內進行聯合品牌的合作，但是從技術層面上來講，中方還是個供應商的角色，公司的行為準則是要求所有與之做生意的企業都必須遵循相關的合規文件。最后這家中國企業因為內部并沒有專門的法律部門和市場營銷部門，最后不得不放棄了這一合作項目。
　　
　　能力4：管理稀缺性
　　
　　頂級品牌在原產國生產是非常重要的，因為可以利用原產國的正面形象。比如瑞士制造、法國制造、意大利制造和中國制造均有不同的含義。但是如果這些頂級品牌只在國內生產的話，產量是達不到需求量的，這就是頂級品非常特別的地方，即管理稀缺性。比如購買愛馬仕的皮包要等一年之久，實際上就是在管理稀缺性，哪怕有庫存，也依然讓你等，甚至它有可能不是從巴黎的庫里調貨，而是說專門從紐約調貨或是專門發售給你，這就是稀缺性的管理。
　　
　　也許有一個高價位的歐洲產品進入中國時，中國市場有大量的需求，這時要去關心是不是可以在中國進行生產，但是不要對外披露。在中國生產之后，把這個產品運到海外，再從海外進口回來，從技術上來說，這個產品是進口產品，可以宣稱是歐洲某地來的，但這種辦法只是一個短期的出路。
　　
　　那究竟怎樣才能掌握品牌管理的技能呢？目前對中國來說有三種方法。
　　
　　第一種方法是去購買歐洲的頂級品牌，并且由專業人才進行管理。像利豐大股東馮氏家族持有的FungCapital，他們專門負責并購西方的頂級品牌，并且聘請一位在Trinity任職的法國專家來幫助他們咨詢和管理。FungCapital在購買西方品牌的時候目的并不是要把中國人部署到這些品牌中去，相反，他們的目的是通過購買西方成功的品牌，學習這些品牌成功的經驗，并且給予這些西方品牌資本，由他們自由發展，同時把他們學習和積累到的一些經驗轉移到自己中國傳統品牌的發展中去。
　　
　　第二種方法是由雙方進行合作，一個是創意總監，一個是專門負責商務運營的高級總裁，這在奢侈品行業成了一個標準模式，非常成功。麒麟珠寶就由中國人任藝術總監，由法國人任首席執行官，很好地利用了在歐美獲得高度成功的這一模式。
　　
　　品牌的身后是一個精英團隊，是一群不容易打交道、不容易駕馭的人，在收購一個品牌時，要想好自己是要一個殼還是要品牌背后的團隊。如果收購了品牌，但是不能帶領或是激勵這個團隊做出好東西來，那這樣的收購有意義嗎？
　　
　　第三種方法是與歐洲的品牌、專家合作。比如佰草集就是借助于法國的品牌設計公司，對佰草集的形象、概念、設計等等都進行了重新的包裝。
　　
　　綜上所述，中國的企業如果要向國外頂級品牌的企業學習借鑒品牌管理的技巧，要在公司內部建立品牌管理的能力和技能，一種方法是付出高昂的資金去購買品牌管理方面的專業知識和技能，盡管中國公司不喜歡這樣做，但是目前不得不這么做。第二種方法是聘用有豐富經驗的優秀人才，努力學習其他品牌和競爭對手的技能。桂格燕麥公司前董事長約翰·斯圖亞特曾說：“如果企業要拆分，我會要品牌、商標和商譽，實體資產可以統統歸你——我會經營得比你更好。”
　　（來源：《商學院》）