內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有助于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力、挖掘新增長(zhǎng)點(diǎn)，員工也可依據(jù)現(xiàn)成資源輕松啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)，從而達(dá)成雙贏。王品通過(guò)“獅王計(jì)劃”成功打造多個(gè)新品牌，助力企業(yè)營(yíng)收倍增、版圖擴(kuò)張，并儲(chǔ)蓄充足高管梯隊(duì)。相比之下，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)則慘遭失敗，不僅放養(yǎng)出港灣網(wǎng)絡(luò)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更經(jīng)歷骨干員工流失之痛。二者成敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)顯示，要成功實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，科學(xué)的篩選機(jī)制、合理的集權(quán)分權(quán)模式、配套的制度設(shè)計(jì)與企業(yè)文化體系的打造均不可少。
商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大，企業(yè)的管理者們都為如何尋找突破點(diǎn)從而站穩(wěn)腳跟傷腦筋。“循規(guī)蹈矩地經(jīng)營(yíng)似乎已經(jīng)不夠。管理者們除了要長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)，還必須勇于創(chuàng)新，必須要有與眾不同的想法，必須開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。”創(chuàng)新咨詢機(jī)構(gòu)Innosight的董事總經(jīng)理斯科特·安東尼(Scott Anthony)在《新創(chuàng)新時(shí)代》一文中，描述了當(dāng)今企業(yè)以創(chuàng)新迎接市場(chǎng)變化沖擊的重要性。那么，什么樣的機(jī)制可以滿足創(chuàng)新的要求呢？其中一個(gè)答案是—內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
國(guó)內(nèi)一批企業(yè)已經(jīng)緊鑼密鼓地開(kāi)展自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃(表1)：馬云控制的阿里巴巴在重構(gòu)組織架構(gòu)之后，利用分拆的事業(yè)部作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，尋求業(yè)務(wù)創(chuàng)新(詳見(jiàn)2013年9月本專欄);另一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搜狐則推出了“懸崖計(jì)劃”，期望借此在業(yè)務(wù)上有所突圍;就連身為國(guó)企的中國(guó)電信也成立了國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商第一家風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)投公司—天翼科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司，以此為平臺(tái)推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，“力爭(zhēng)用5-6年時(shí)間，培育出幾個(gè)百億級(jí)市值的、在行業(yè)內(nèi)有重大影響的創(chuàng)新公司”。
背靠大樹(shù)好乘涼，依托公司的資源和規(guī)模，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新增長(zhǎng)和人才的創(chuàng)業(yè)“成就感”，“雙贏”的愿景刺激著企業(yè)管理者們的神經(jīng)。一時(shí)之間，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已成風(fēng)尚。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有何吸引力？
目前內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并沒(méi)有統(tǒng)一的定義，模式也一直在推陳出新，但其有別于其他創(chuàng)業(yè)模式的一個(gè)特點(diǎn)是，離不開(kāi)對(duì)母體企業(yè)的依托。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式下，有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)管理人員乃至普通員工在母體企業(yè)各種形式的支持下，發(fā)起并承擔(dān)某些內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目，甚或進(jìn)行開(kāi)拓式創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式最早誕生并流行于美國(guó)。上世紀(jì)80-90年代，美國(guó)企業(yè)為奪回喪失的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程再造與結(jié)構(gòu)重組，并廣泛地應(yīng)用信息技術(shù)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率;與此同時(shí)，新生市場(chǎng)力量的出現(xiàn)，使得美國(guó)的產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了劇變，以建立學(xué)習(xí)型組織、組織架構(gòu)扁平化等為核心理念的組織變革也為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式的誕生培植了土壤。在這一背景下，3M、杜邦、柯達(dá)、GE和施樂(lè)等知名大公司引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，不僅完成了組織再造，提升了競(jìng)爭(zhēng)力，也培養(yǎng)了一批能夠“獨(dú)當(dāng)一面”的企業(yè)管理人才。
3M公司最先提出了“釀私酒”政策，即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工可以把工作時(shí)間的15%花在開(kāi)發(fā)自己的想法上并加以實(shí)踐，這一策略成功培養(yǎng)了斯賓塞·西弗和阿特·弗瑞兩位“內(nèi)部企業(yè)家”;施樂(lè)公司在內(nèi)部創(chuàng)立了施樂(lè)技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司(Xerox Technology Ventures)，其目的在于將公司內(nèi)部具有市場(chǎng)前景的技術(shù)加以開(kāi)發(fā)，通過(guò)新產(chǎn)品刺激市場(chǎng)以增加公司利潤(rùn);柯達(dá)公司則成立了輔助新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的相關(guān)部門，充當(dāng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“孵化器”，支持有成功希望但與主營(yíng)業(yè)務(wù)不沖突的創(chuàng)新項(xiàng)目。此后，諸如日本松下、富士通和索尼等更多企業(yè)受到啟發(fā)，開(kāi)始這方面的嘗試：松下公司在2000年底啟動(dòng)了“松下創(chuàng)業(yè)基金”，同時(shí)還確定每年進(jìn)行三項(xiàng)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃征集，并承諾在資金上保證對(duì)具有可行性的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)進(jìn)行支援;富士通公司也舉行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽，鼓勵(lì)員工申請(qǐng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金。美國(guó)《財(cái)富》雜志曾做出統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)的前100位公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。事實(shí)上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式已越來(lái)越普遍地成為大型公司培育創(chuàng)業(yè)精神、不斷創(chuàng)新求生的“利器”。
與另立山頭、自力更生等獨(dú)立的外部創(chuàng)業(yè)方式相比，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式在資金、設(shè)備、人才等方面的資源，優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。由于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境非常熟悉，因此在創(chuàng)業(yè)時(shí)一般不存在資金、管理和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的困擾，可以集中精力于新產(chǎn)品、新市場(chǎng)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)與拓展;同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔(dān)的責(zé)任也小得多，從而大大減輕了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的心理負(fù)擔(dān)。最重要的是，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，不僅滿足精英員工的創(chuàng)業(yè)欲望乃至成就感，留住優(yōu)秀人才，同時(shí)也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營(yíng)方式，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，節(jié)約成本，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期，不啻為一種員工和企業(yè)雙贏的模式。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式的確看上去很美，但實(shí)踐的結(jié)果未必盡如人意。成功者可以博得更多的眼球和推崇;但大部分的失敗者則淡出大眾的視野，不了了之。華為技術(shù)有限公司與王品集團(tuán)(2727.TW)，作為各自行業(yè)中的明星，也都在業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中極力推行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這一商業(yè)模式，但二者的結(jié)果卻迥然不同，其中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)足令后來(lái)者鏡鑒。
王品：“獅王計(jì)劃”推動(dòng)版圖擴(kuò)張，成功打造餐飲新貴
王品集團(tuán)是臺(tái)灣地區(qū)第一大連鎖餐飲集團(tuán)，總部位于臺(tái)中市西區(qū)，由其現(xiàn)任董事長(zhǎng)戴勝益創(chuàng)立于1993年。戴勝益之父戴芳創(chuàng)辦了三勝制帽，但他屬于富二代中的另類，不僅拒絕在家族企業(yè)中接班而選擇獨(dú)立開(kāi)創(chuàng)事業(yè)，而且也沒(méi)打算安排自己的子女在一手創(chuàng)辦的王品接班。由于戴勝益未將王品定位為家族企業(yè)，王品在以永續(xù)經(jīng)營(yíng)為目的的發(fā)展過(guò)程中，就必須吸引有能力讓企業(yè)壯大的職業(yè)經(jīng)理人加入經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造企業(yè)與人才彼此水漲船高的加乘效應(yīng)；這也就給王品的職業(yè)經(jīng)理人提供了用武之地。由此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。
2002年，王品集團(tuán)正式開(kāi)始實(shí)施針對(duì)企業(yè)高層管理人才的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃—“獅王計(jì)劃”，為職業(yè)經(jīng)理人提供了業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性：如果高層管理人才不愿在集團(tuán)內(nèi)被指派為某門店的副總經(jīng)理，就必須自己創(chuàng)立一個(gè)新品牌，并成為這個(gè)新品牌的總經(jīng)理。
不過(guò)，要想成為“獅王”并創(chuàng)立一個(gè)新品牌并非易事。“準(zhǔn)獅王”必須在經(jīng)過(guò)詳盡的前期市場(chǎng)調(diào)查與科學(xué)分析之后，拿出與以前的品牌不同的方案;提出的方案必須經(jīng)過(guò)以戴勝益為首的集體決策組織—“中常委”認(rèn)可之后才能進(jìn)入實(shí)施階段。值得一提的是，由于新品牌形象區(qū)別明顯，以至于大部分消費(fèi)者甚至不知道臺(tái)塑牛排、西堤牛排、石二鍋等都隸屬于同一家餐飲集團(tuán)—王品。“獅王計(jì)劃”自推行以來(lái)，除招牌的王品臺(tái)塑牛排外，王品集團(tuán)又相繼成功開(kāi)發(fā)出西堤牛排、陶板屋、品田牧場(chǎng)、石二鍋以及高端定位的花隱、LAMU慕等12個(gè)品牌(表2)。
當(dāng)然，上述品牌的成功推出并非看上去的那樣簡(jiǎn)單。“獅王計(jì)劃”在品牌的區(qū)分度和差異化上下足了工夫，避免了自家品牌互相競(jìng)爭(zhēng)，因此多品牌發(fā)展戰(zhàn)略并沒(méi)有給王品集團(tuán)帶來(lái)左右手互搏的麻煩。其創(chuàng)新品牌的策略總體有三條。一是從價(jià)格帶上找市場(chǎng)空缺，由此服務(wù)不同消費(fèi)檔次的細(xì)分市場(chǎng)，比如王品的明星品牌臺(tái)塑牛排與西堤牛排的價(jià)格差距就很大，王品臺(tái)塑牛排套餐是318元外加10％的服務(wù)費(fèi)，而西堤牛排套餐為138元。二是在相同的價(jià)格帶上做出不同風(fēng)格的品牌，豐富不同口味消費(fèi)者的選擇，比如除了推出牛排，還在同一價(jià)位下推出時(shí)下流行的火鍋。三是通過(guò)新品類創(chuàng)立品牌，如陸續(xù)推出牛排、烤豬肉等不同品類，滿足消費(fèi)者的潛在需求。與此同時(shí)，為保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的成功率和品牌質(zhì)量，防止業(yè)務(wù)無(wú)限制、不合理的擴(kuò)張與分布，通過(guò)“獅王計(jì)劃”打造的新品牌，王品集團(tuán)每年最多只推出兩個(gè)。
“獅王計(jì)劃”的核心在于，“獅王”必須具備領(lǐng)導(dǎo)力，集團(tuán)鼓勵(lì)有領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)理人做“獅王”發(fā)揮能力，如果有好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，那就可以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立新的品牌，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)開(kāi)枝散葉。
值得一提的是，戴勝益為保證“獅王計(jì)劃”的成功實(shí)施煞費(fèi)苦心，進(jìn)行了一系列配套的制度設(shè)計(jì)。
首先，王品在臺(tái)灣地區(qū)幾乎已經(jīng)完成了全員持股制度，并打算在近期將這一政策推廣到在內(nèi)地的事業(yè)版圖。在股票上市之前，公司規(guī)定只要在王品工作滿1年，從店長(zhǎng)、主廚到經(jīng)理以上的管理人員，都可以加入員工持股計(jì)劃;而在2012年初上市之后，大量管理人員轉(zhuǎn)身為百萬(wàn)富翁自不在話下，公司更是規(guī)劃針對(duì)普通員工的“持股信托”：王品的所有員工每月最高可以計(jì)提3%的薪資來(lái)認(rèn)購(gòu)?fù)跗返墓煞荩⑶夜颈仨毎凑諉T工計(jì)提的金額再撥付10倍給員工支持其認(rèn)股計(jì)劃;而這一規(guī)劃同樣打算推廣到王品在內(nèi)地的員工。全員持股計(jì)劃的實(shí)施使得王品從普通員工到公司高管都成為公司的主人，“公司好就是自己好”，這樣就保證了“獅王計(jì)劃”的每一個(gè)新品牌的收益由公司所有員工共享，激勵(lì)員工自愿提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，把企業(yè)利潤(rùn)做大。
其次，與員工持股計(jì)劃相對(duì)應(yīng)的是王品集團(tuán)獨(dú)特的分紅制度。戴勝益曾到香港海洋公園游玩，發(fā)現(xiàn)海豚表演鉆火圈之后，馴獸師立刻喂上1條魚(yú)作為獎(jiǎng)勵(lì)。馴獸師解釋道，如果事后再給予獎(jiǎng)勵(lì)，那么即使20條魚(yú)也無(wú)法驅(qū)策海豚表演。這一經(jīng)歷給了他在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上很大的啟發(fā)，形成了日后他所信奉的“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”—“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，立刻分享”。王品獨(dú)特的分紅制度也體現(xiàn)了這一點(diǎn)—一月一次，一家新品牌的門店一旦開(kāi)始賺錢，所有全職職工都可以參與月底盈利額23％的分紅。“一鳥(niǎo)在手勝過(guò)雙鳥(niǎo)在林”，這種即時(shí)分紅制度最大程度上激勵(lì)了員工全身心地投入新品牌的培育之中，對(duì)于“獅王計(jì)劃”形成了有力的支持。
王品推動(dòng)IPO的一大目的在于品牌國(guó)際化，上市之后，王品加快了海外版圖的擴(kuò)張，目前已經(jīng)以海外授權(quán)的方式與泰國(guó)Mai Tan餐飲集團(tuán)實(shí)現(xiàn)合作，同時(shí)新加坡、印尼、馬來(lái)西亞和菲律賓等國(guó)的相關(guān)業(yè)者也主動(dòng)上門與王品洽談合作，這充分說(shuō)明了海外投資者與同業(yè)對(duì)王品發(fā)展策略和品牌認(rèn)知度的肯定，同時(shí)也為“獅王計(jì)劃”后續(xù)新品牌的創(chuàng)立提供了更廣闊的思路、策略和市場(chǎng)空間。
“獅王計(jì)劃”帶來(lái)了企業(yè)版圖的擴(kuò)張，但創(chuàng)業(yè)初期形成的企業(yè)價(jià)值觀被稀釋是不爭(zhēng)的事實(shí)，特別是公司上市之后，借助持股計(jì)劃從而財(cái)富水漲船高的員工進(jìn)取心態(tài)產(chǎn)生了微妙的變化;王品能否持續(xù)成長(zhǎng)還是一個(gè)未知數(shù)。戴勝益深知企業(yè)文化對(duì)于基業(yè)長(zhǎng)青的重要性，他認(rèn)為“技術(shù)能延續(xù)1年，策略能延續(xù)10年，但文化可以延續(xù)30年”。首先，王品宣稱絕不會(huì)以犧牲企業(yè)文化培育為代價(jià)達(dá)到高速增長(zhǎng)的目的，而是要努力尋求兩者之間的平衡;其次，戴勝益在王品建立了“企業(yè)文化同心圓”，包括 “企業(yè)文化—基本精神—執(zhí)行方式”三個(gè)層面，逐層通過(guò)“核心守則”、“王品憲法”與“龜毛家族28條”來(lái)落實(shí)王品的企業(yè)文化(圖1)。科學(xué)的企業(yè)文化體系建設(shè)，使得王品形成了自身的“人格”，從而內(nèi)化了員工的歸屬感與主人翁意識(shí)，同時(shí)結(jié)合上述的員工持股計(jì)劃等物質(zhì)激勵(lì)，“兩手抓且兩手都要硬”，以保持王品持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。
當(dāng)然，王品的“獅王計(jì)劃”也并非一帆風(fēng)順，而是在摸索中完善。前面提到的“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立刻分享”的分紅制度在金融危機(jī)時(shí)期一度讓公司陷入窘境：由于每個(gè)月的利潤(rùn)都被分掉，沒(méi)有余錢調(diào)度和周轉(zhuǎn)，甚至迫不得已造成了一次裁員。從那以后，公司吸取教訓(xùn)，每月從利潤(rùn)中提取一定比例作為安全基金，作為資金安全緩沖以備不時(shí)之需。另外，“獅王計(jì)劃”也曾出現(xiàn)過(guò)定位失敗的品牌：“豐滑火鍋”曾是王品在上海新創(chuàng)的一個(gè)中端品牌，但由于對(duì)內(nèi)地市場(chǎng)并不熟悉，同時(shí)火鍋的差異化把握并不容易，運(yùn)營(yíng)成本也居高不下，最終王品放棄了這個(gè)品牌。
借助“獅王計(jì)劃”的成功實(shí)施以及配套的制度設(shè)計(jì)，王品僅用了7年時(shí)間就在營(yíng)業(yè)額上突破了50億元新臺(tái)幣大關(guān)，2012年更是達(dá)到123.1億元新臺(tái)幣的高度(圖2)；上市當(dāng)天，王品以每股340元新臺(tái)幣掛牌，首日收盤達(dá)到492元，漲幅達(dá)45.59％，成為“新股王”，而自上市以來(lái)股價(jià)也幾乎一直維持在400元新臺(tái)幣的高位以上;截至2013年8月31日，其扣除市場(chǎng)變動(dòng)后的月累計(jì)異常回報(bào)率超過(guò)了16％(圖3)，體現(xiàn)了資本市場(chǎng)對(duì)王品業(yè)績(jī)與發(fā)展前景的肯定。不僅如此，“獅王計(jì)劃”還為王品培養(yǎng)了獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)管理人才，在內(nèi)部已經(jīng)形成了充足的高管人力資源與有層次的人才梯隊(duì)，為王品的基業(yè)長(zhǎng)青打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；王品集團(tuán)當(dāng)之無(wú)愧地成為臺(tái)灣地區(qū)餐飲集團(tuán)的龍頭；而董事長(zhǎng)戴勝益也因?yàn)槠涔芾碚軐W(xué)和成功經(jīng)驗(yàn)備受商界推崇。
華為：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)遭遇“港灣劫”
華為技術(shù)有限公司是中國(guó)生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)公司，總部位于廣東省深圳市，于1987年注冊(cè)成立，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。
華為老總?cè)握牵娙顺錾恚橇κ悖且粋�(gè)強(qiáng)人色彩濃厚的企業(yè)領(lǐng)袖。在上世紀(jì)末，華為在國(guó)際通訊設(shè)備供應(yīng)商中排名尚不突出，任正非意識(shí)到，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中華為不能僅靠自己一家的力量來(lái)獨(dú)自“沖鋒陷陣”;如果可以團(tuán)結(jié)一大批合作者在周圍互助、協(xié)作，形成一條強(qiáng)大而廣泛的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”以應(yīng)對(duì)日益強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和日趨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，華為有望在新經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中趕上朗訊、阿爾卡特(注：兩者已于2006年合并為阿爾卡特朗訊，2009年華為營(yíng)收已超過(guò)阿爾卡特朗訊)等老牌的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至可能超越思科這樣的IT行業(yè)新貴。任正非在戰(zhàn)略上有野心和遠(yuǎn)見(jiàn)：構(gòu)建一個(gè)“大華為”，貫徹“收緊核心，開(kāi)放周邊”的策略，采取“分化”和“角色化”的模式，在華為核心業(yè)務(wù)的周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，擴(kuò)充華為的實(shí)力，一起做大華為的業(yè)務(wù)版圖。
由此，任正非當(dāng)機(jī)立斷，大刀闊斧地開(kāi)始實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略布局。2000年8月15日，華為正式出臺(tái)《關(guān)于鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理辦法》。根據(jù)規(guī)定，凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為“大華為”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。各創(chuàng)業(yè)實(shí)體經(jīng)注冊(cè)后即成為獨(dú)立法人，同時(shí)脫離與華為公司的關(guān)系，且創(chuàng)業(yè)者所持華為股份由公司回購(gòu);公司為創(chuàng)業(yè)員工提供了優(yōu)惠的扶持政策，除了贈(zèng)予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備或所持股份價(jià)值50％的現(xiàn)金之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。而2001年3月，任正非本人在企業(yè)內(nèi)刊發(fā)表了著名的《華為的冬天》一文，一句“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了”更是表達(dá)了自己對(duì)行業(yè)危機(jī)的預(yù)警意識(shí)和希冀通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)打破僵局的期望。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃對(duì)于心懷創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的華為高管來(lái)說(shuō)，吸引力是巨大的。《管理辦法》一出臺(tái)，一大批公司高管聞風(fēng)而動(dòng)。2000年底，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為與任正非“情同父子”、“華為帝國(guó)”最理想接班人的李一男，拿著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬(wàn)元以及換取的一批數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，赴北京創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，成為華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級(jí)分銷商。李一男離開(kāi)之際，發(fā)表了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言”；任正非則在深圳五洲賓館舉辦隆重的歡送會(huì)，期望港灣成為華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的典范。當(dāng)然，李一男并非唯一響應(yīng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的華為高管—同時(shí)期，副總裁黃耀旭創(chuàng)辦了鈞天科技，副總裁劉平創(chuàng)辦了格林耐特等。
期望總是美麗的，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的嘗試并沒(méi)有朝著任正非期望的方向發(fā)展。特別是被寄予厚望的港灣網(wǎng)絡(luò)，在經(jīng)歷了夢(mèng)幻般的開(kāi)局之后，最終成為了華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的噩夢(mèng)。
港灣網(wǎng)絡(luò)專注于寬帶領(lǐng)域，從事寬帶網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷售和服務(wù)，提供系列技術(shù)領(lǐng)先的萬(wàn)兆IP電信網(wǎng)、NGN綜合接入網(wǎng)、高效多業(yè)務(wù)MSTP智能光網(wǎng)絡(luò)、大客戶接入網(wǎng)、行業(yè)縱向網(wǎng)等具有特色的產(chǎn)品和方案;在自主研發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)，港灣還通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)渠道銷售華為的產(chǎn)品，對(duì)母體企業(yè)形成了有力的支持;在創(chuàng)辦的前三年，港灣緊密地團(tuán)結(jié)在華為身邊，發(fā)揮著自己協(xié)作的作用，獲得了快速發(fā)展。2001-2003年，港灣的銷售收入分別達(dá)到2億元、4.5億元和10億元，銷售增長(zhǎng)率始終保持在100％的高位以上，受到風(fēng)險(xiǎn)投資者熱捧，并相繼從華平創(chuàng)投、龍科創(chuàng)投等數(shù)家機(jī)構(gòu)獲得1.16億美元融資。
正當(dāng)港灣網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展之時(shí)，在2000到2004年前后，母體企業(yè)華為卻遭遇了發(fā)展瓶頸：投資3G遲遲不見(jiàn)回報(bào)，誤判小靈通項(xiàng)目讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊步步緊逼;因?yàn)橹R(shí)產(chǎn)權(quán)還與思科爆發(fā)了“世紀(jì)訴訟”。與此同時(shí)，港灣網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)始對(duì)與華為的關(guān)系產(chǎn)生迷惘。當(dāng)初用自己在華為的股份換取資金和設(shè)備支持的李一男已是自由身，與華為再無(wú)利益瓜葛。他和港灣網(wǎng)絡(luò)為了自己的生存，違背任正非對(duì)其角色的初衷，開(kāi)始與華為在業(yè)務(wù)上進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)，搶奪華為的市場(chǎng)；而已經(jīng)獲得港灣網(wǎng)絡(luò)控股權(quán)的私募、風(fēng)投等外部資本力量則為了自身利益煽動(dòng)李一男“造反”(圖4)。面對(duì)自己種下的惡果，任正非叫苦不迭，毅然決定傾其全力打擊港灣網(wǎng)絡(luò)—成立“打港辦”就是一個(gè)重要標(biāo)志：凡是港灣拿下的訂單，華為無(wú)論花費(fèi)多大的代價(jià)都要搶來(lái)。就這樣，華為居然與自己一手扶持的港灣網(wǎng)絡(luò)自相殘殺：2004年，港灣網(wǎng)絡(luò)在“打港辦”的打壓下，銷售增長(zhǎng)率迅速下滑到20％，2005年更是僅為7％，僅靠在海外售貨慘淡經(jīng)營(yíng)，風(fēng)光不再。而在成功壓制港灣網(wǎng)絡(luò)后，華為才逐漸走出寒冬，業(yè)績(jī)逐漸攀升，恢復(fù)元?dú)?圖5)。此外，華為還對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)展開(kāi)了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，甚至背負(fù)阻撓港灣上市而發(fā)給納斯達(dá)克訴訟信的嫌疑。
2006年6月，華為以17億元的沉重代價(jià)，收購(gòu)了一個(gè)本不應(yīng)存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—港灣網(wǎng)絡(luò)，為自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗付出了巨大代價(jià)。“這兩年我們對(duì)你們的競(jìng)爭(zhēng)力度是大了一些，對(duì)你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競(jìng)爭(zhēng)也無(wú)路可走，這就對(duì)不起你們了。”收購(gòu)港灣時(shí)，任正非對(duì)雙方的競(jìng)爭(zhēng)直言不諱。
曾被寄予厚望的港灣網(wǎng)絡(luò)就這樣成為歷史，而李一男本人也重新回到了華為，重任公司副總裁，但隨后又出走華為，輾轉(zhuǎn)于百度、中國(guó)移動(dòng)等公司，終于在2011年8月以合伙人身份加盟金沙江創(chuàng)投，延續(xù)著自己未盡的創(chuàng)業(yè)之夢(mèng)；而當(dāng)時(shí)滿懷信心的華為舊部大多也無(wú)功而返，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)美夢(mèng)石沉大海。轟轟烈烈的華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)終于以這種慘烈的方式畫(huà)上句號(hào)。此后，任正非也對(duì)這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗之旅諱莫如深。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式為何在華為水土不服？
通過(guò)上述兩個(gè)案例，我們可以清楚地看到，同樣是借助母體企業(yè)資源和政策的支持，王品借助內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)擴(kuò)張，打造了明星品牌，并有序地建立了人才梯隊(duì)，可謂一箭三雕;而華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃雖轟轟烈烈卻得不償失，不僅在業(yè)務(wù)上與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者自相殘殺，還造成了公司骨干人才的流失，敗走麥城。兩者迥異的結(jié)局不禁令人深思：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式緣何在華為水土不服，難以駕馭?
首先，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成果應(yīng)該為企業(yè)的戰(zhàn)略布局服務(wù)，因此，母體企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身戰(zhàn)略需要對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展方向保持一定的可控性，這可以通過(guò)股權(quán)控制或者明確的協(xié)議簽訂來(lái)實(shí)現(xiàn)。股權(quán)控制是最直接和最有效的控制途徑，比如松下在支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，明確要求在員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的股份占比達(dá)到51％及以上以保持控制權(quán)。而通過(guò)協(xié)議簽訂，明確規(guī)定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，不與母體企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生沖突，則可防止同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。
在“大華為”的構(gòu)想中，任正非將非核心業(yè)務(wù)剝離作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，預(yù)期這批內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者成為其戰(zhàn)略布局的協(xié)作者，那么這種明確的角色定位就離不開(kāi)母體企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)初期的培育和控制。但在港灣網(wǎng)絡(luò)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者李一男持股24％，風(fēng)投持股達(dá)51％，其他員工持股25％，而作為母體企業(yè)的華為竟然沒(méi)有任何股份。隨著風(fēng)投私募等外部資本的介入，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)在必要時(shí)為了自身利益和生存，難免與母體企業(yè)發(fā)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，失控之后的局面也就完全抹殺了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的初衷，得不償失。
而王品的“獅王計(jì)劃”則不然，為了降低失控的風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)新品牌作為一個(gè)業(yè)務(wù)單元而并非獨(dú)立的法人公司存在，因此其業(yè)務(wù)發(fā)展都牢牢地控制在王品集團(tuán)之下，為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化協(xié)同的作用。而在未來(lái)旗下品牌走過(guò)成長(zhǎng)期從而真正成熟，形成了自身無(wú)形資產(chǎn)之后，王品再剝離該品牌獨(dú)立運(yùn)作并逐步讓渡股權(quán)給予品牌的有功之臣讓其發(fā)展，也未嘗不可。
其次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的篩選機(jī)制應(yīng)發(fā)揮重要作用。僅有創(chuàng)業(yè)精神而不具備成熟的操作條件，只會(huì)讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃落空，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理念也就僅僅成為泛泛而談。在華為的這波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱潮中，除了上面提到的港灣網(wǎng)絡(luò)、鈞天科技和格林耐特以外，絕大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都無(wú)所作為。這一現(xiàn)象說(shuō)明了當(dāng)年華為在執(zhí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃之時(shí)，粗放地海量播種，卻無(wú)科學(xué)合理的篩選機(jī)制，不僅造成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃成功率極低甚至胎死腹中，而且還浪費(fèi)企業(yè)的大量資源和精力。而王品的“獅王計(jì)劃”則通過(guò)科學(xué)的篩選機(jī)制以及集體決策組織權(quán)衡，全力打造真正符合企業(yè)戰(zhàn)略的新品牌，大大提高了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的可行性，同時(shí)重質(zhì)不重量，合理地把控業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模和速度，最大化地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的效用。兩相對(duì)比，王品的相關(guān)機(jī)制值得借鑒。
再次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)形成長(zhǎng)效機(jī)制，而非運(yùn)動(dòng)式開(kāi)展。我們知道，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式在激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力、改善內(nèi)部分配機(jī)制、擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域和管理人才梯隊(duì)的建設(shè)等方面有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)，而這些目標(biāo)并不能“畢其功于一役”， 難以短時(shí)間之內(nèi)完成。因此，只有將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正植入企業(yè)的治理體系內(nèi)，形成長(zhǎng)效機(jī)制，才能充分發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的作用，企業(yè)才能分享其帶來(lái)的紅利。華為運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃轟轟烈烈，卻不見(jiàn)下文，缺乏漸進(jìn)的節(jié)奏和持續(xù)的耐性，也沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)機(jī)制可以依循，因此不僅沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展契機(jī)，反而在內(nèi)耗中流失了大量骨干人才。反觀王品的“獅王計(jì)劃”，科學(xué)篩選，集體決策，全力支持，經(jīng)過(guò)15年耕耘期，規(guī)模業(yè)績(jī)大幅提升，同時(shí)培養(yǎng)了自己的人才梯隊(duì)。
最后，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功離不開(kāi)科學(xué)的配套制度設(shè)計(jì)，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的利益與母體企業(yè)的利益捆綁也必不可少。合理的員工持股計(jì)劃可以使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時(shí)主動(dòng)考慮母體企業(yè)的利益，避免了可能的利益沖突。王品集團(tuán)通過(guò)全體員工的持股計(jì)劃以及即時(shí)將員工的利益與集團(tuán)公司利益調(diào)和，同時(shí)及時(shí)分享新品牌新門店的盈利，達(dá)到了共榮共損的效果;反觀華為，李一男當(dāng)初離開(kāi)華為時(shí)已經(jīng)用所持有的華為股份作為對(duì)價(jià)換取了設(shè)備與資金，實(shí)際上已經(jīng)割斷了與母體企業(yè)之間的利益臍帶，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在市場(chǎng)上實(shí)際形成了“放養(yǎng)”的狀態(tài)，母體企業(yè)的存亡已事不關(guān)己，更遑論企業(yè)文化與歸屬感，那么華為還能依靠什么去約束和激勵(lì)港灣網(wǎng)絡(luò)等協(xié)同者的發(fā)展方向與戰(zhàn)略定位呢？
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成敗核心：集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡
隨著更多企業(yè)意圖在內(nèi)部龐大而守舊的體系中尋找業(yè)務(wù)創(chuàng)新點(diǎn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理論將會(huì)被更加頻繁地提及并予以實(shí)施。華為和王品在探索內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式時(shí)，成效大相徑庭，也帶給我們重要的啟示：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非“萬(wàn)能”，這一模式必須輔以適宜的執(zhí)行策略和配套的制度設(shè)計(jì);否則，水土不服的情況將時(shí)有發(fā)生，甚至?xí)o企業(yè)造成災(zāi)難性的后果。
歸根結(jié)底，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的有效運(yùn)用是一個(gè)科學(xué)管理的問(wèn)題。其核心在于，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目誕生之后，如何在集權(quán)與分權(quán)之間進(jìn)行權(quán)衡。
首先，不同的公司面臨的成長(zhǎng)環(huán)境并不相同，絕不可生搬硬套地借用他人成功經(jīng)驗(yàn)，而必須視其內(nèi)部創(chuàng)立的新事業(yè)在母體企業(yè)戰(zhàn)略布局中的角色而定：對(duì)于在戰(zhàn)略布局中扮演重要協(xié)同角色的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，母體企業(yè)應(yīng)采取集權(quán)模式，通過(guò)所有權(quán)控制或明確的協(xié)議簽訂等方式，確保其不會(huì)偏離初始角色定位;而對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善或效率低下的非核心項(xiàng)目，母體企業(yè)應(yīng)借用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)刺激增長(zhǎng)點(diǎn)，盡量分權(quán)、放權(quán)，根據(jù)激勵(lì)的程度所需，授予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者新事業(yè)的所有權(quán)，以此激發(fā)其最大潛能。
另外，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在不同階段也應(yīng)該采取最適宜的方式實(shí)施有效管理和規(guī)劃。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的孵化期，母體企業(yè)應(yīng)該偏向于集權(quán)管理，利用自身人才、資金和成熟的管理體系等強(qiáng)大平臺(tái)提供支持，幫助項(xiàng)目成功存活；而在隨之而來(lái)的成長(zhǎng)期，母體企業(yè)可以逐步分權(quán)放權(quán)，以此作為激勵(lì)機(jī)制刺激增長(zhǎng)和創(chuàng)新，但仍保留一定可控性;在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)入成熟期并完成其戰(zhàn)略角色的使命之后，母體企業(yè)甚至可以進(jìn)一步鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者以管理者收購(gòu)(MBO)等方式將其剝離出母體企業(yè)，成為獨(dú)立實(shí)體。
當(dāng)然，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功需要合適的土壤，因此配套的制度設(shè)計(jì)也必不可少：合理的薪酬制度、股權(quán)分紅計(jì)劃、系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)乃至相適應(yīng)的組織架構(gòu)變革也都在促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中扮演著重要角色。
（來(lái)源： 新財(cái)富 作者：范博宏 周冠年）
