在過去二十五年中，全世界的主要零售企業都不斷地強化了他們的品類管理能力，逐漸把這種經營方式融入到管理團隊的血液中，變成企業基因的一部分。雖然每一家零售企業所走過的具體路徑常常大不相同，但把品類管理從理論變成實踐的過程，依然有很多共性。

讓我們一起來看看，實施品類管理的過程中，零售企業都需要面臨什么樣的挑戰，進而深入剖析那些優秀的企業是如何應對這些挑戰的。這些世界其他各地的寶貴經驗，對中國的業界企業應該有一定的參考價值。

首先，當企業領導人在考慮品類管理這件事的時候，需要區分到底是把它當成一種全新的經營方法，還是僅僅著眼于提升效益的階段性項目。在我們輔導和培訓的經驗中，常常看到兩種極端情況。一種企業把品類管理看成一個短期項目，認為這樣一個項目可以幫助他們快速改善銷售，增加毛利等效益指標，希望干部和員工學點兒新東西;另一種企業相信，品類管理是一個巨大的機會，能夠引導企業實現徹底的轉型，成為一個全新的經營體。兩種方向性的選擇，往往取決于究竟是什么人在團隊里提出品類管理這個想法。整整二十五年的經驗一再為我們驗證，品類管理的成功實施，必須由一把手帶隊。最好的實施效果總是來自那樣的企業，他的核心高層團隊堅定地相信，品類管理能夠帶動他們的公司獲得更高層次的競爭優勢，并在新的層面上繼續成長。與此相對，中層管理人員帶領的品類管理，卻鮮有成功的榜樣。要完成企業轉型這樣一個艱巨的任務，需要很多資源的持續性支持，而中層干部是無法獲得這樣的保障的。作為權宜之計，他們只能把這個工作分成若干短期項目，而且很可能是走走停停，停停走走，不斷消磨著團隊的信心和勇氣。我們有這樣的一個認識，就是一把手對這個工作重要性的認知，以及他對實際投入的真誠意愿是關鍵。而要達到這樣的目的，對零售企業整個團隊目前的能力，以及品類管理所要帶來的沖擊做個客觀完整的評估很有必要。這樣的評估能夠向企業的核心領導者展示，在推動企業獲得戰略優勢并且持續成長的過程中，品類管理到底能夠扮演什么樣的角色，并且幫助他構想一個將自己企業轉型的理性的時間表。如果這樣一個意義重大的戰略性計劃不是由企業的一把手帶隊做出，品類管理就很可能僅僅是一個著眼于具體效益指標的短期項目。作為一種全新經營方式的巨大潛力是不太可能被充分挖掘出來的。當企業一把手有了這樣的認識，并從戰略的高度著手品類管理的實施，他接下來的工作，就是安排合適的干部承擔相應的角色。實施品類管理的實質性工作，是從企業能力評估完成之后開始的。在領導企業向實施品類管理轉型的過程中，有三個關鍵角色是日后成功的重要前提。我們多次非常遺憾地看到，一把手常常把這些關系重大的職責，交給那些正在為手頭工作忙得不可開交的干部，卻忘記了需要調整他們的工作分量，以便讓這些能力很強的精英人才全身心地投入到實施品類管理的工作中去。三個關鍵性角色的每一個，都需要既有能力又有意愿的優秀干部來承擔，他們是保障企業最終獲得出色轉型的核心人物。這三個角色分別是：一位高層領導，他傾情支持企業向品類管理轉型。同時，他在企業內部還得位高權重，有足夠的能量清除任何對抗拒和阻力。一個有能力的項目領隊，協調各種日常活動，并能調動所有直接或間接參與項目的個人完成指定的工作。一個數據分析專家，積極支持項目領隊，并能為其提供充分的數據及分析支持，在品類管理轉型的整個實施過程中發揮推動作用。有了這樣一個核心團隊，并且他們所承擔的工作量得到了適當調整，實施品類管理的企業內部組織才算到位。

(來源：中國連鎖經營協會 作者：布萊恩·哈瑞斯博士 丹尼斯·索博卡 )