羅伯特·利弗林(Robert Levering)和米爾頓·莫斯科維茨(Milton Moskowitz)可以被視為最早系統(tǒng)進(jìn)行最佳雇主排行的先行者。1984年，兩人開創(chuàng)性地對(duì)美國(guó)境內(nèi)的企業(yè)雇主進(jìn)行了系統(tǒng)研究，并出版了暢銷書《美國(guó)100家最適宜工作的公司》(The 100 Best Companies to Work for in America)。我們可以從后來層出不窮的雇主排行榜中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀雇主的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)主要有員工的敬業(yè)度、客戶的滿意度，以及企業(yè)的業(yè)績(jī)水平，而高效的人力資源管理在其中發(fā)揮著舉足輕重的作用。
人力資源管理的質(zhì)量直接影響著企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的效果，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性。雖然不同類型的企業(yè)在人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)不太一樣，但總體來講，一家優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)有三個(gè)人力資源管理的大原則。第一，人力資源的整體規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景有機(jī)地結(jié)合在一起；第二，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景應(yīng)該具有振奮人心的作用，也就是員工除了完成工作任務(wù)之外，應(yīng)該擁有一個(gè)與企業(yè)同步的崇高追求，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該具有一個(gè)這樣的崇高追求，并且要不斷強(qiáng)調(diào)，這是很關(guān)鍵的；第三，每家企業(yè)都是根據(jù)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)達(dá)到發(fā)展的目標(biāo)，對(duì)于一家優(yōu)秀的企業(yè)來講，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力中應(yīng)該包括了人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力，也即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該明確人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
不管是制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)，還是知識(shí)型企業(yè)，在管理上雖然各有側(cè)重，但是也都有共同點(diǎn)。不管企業(yè)是什么類型、處在什么行業(yè)，只要它是比較開放型的企業(yè)，就都要具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每個(gè)企業(yè)都要意識(shí)到人是核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中非常重要的一個(gè)要素。制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是效率，這也是大家都要共同追求的目標(biāo)，所以在日常工作中要非常遵守企業(yè)制定的原則，同時(shí)比較偏重于對(duì)人的培訓(xùn)，發(fā)掘每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和側(cè)重點(diǎn)。
對(duì)于服務(wù)型企業(yè)而言，產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、成本控制都很關(guān)鍵，但服務(wù)業(yè)與制造業(yè)有一個(gè)很大的不同點(diǎn)，很多前線的員工會(huì)跟客戶的接觸比較多，而且多是單對(duì)單的，所以對(duì)于服務(wù)業(yè)的員工來說，以客為尊的理念很重要，而且公司也要適當(dāng)?shù)亟o予前線員工更多的授權(quán)，使得員工在與客戶交流的時(shí)候有足夠的靈活性，從而達(dá)到客戶的要求。海底撈是在這方面做得很好的中國(guó)企業(yè)，而在國(guó)外也有很成功的案例，即北歐航空公司前CEO詹·卡爾森(Jan Carlzon)通過分權(quán)政策將決策權(quán)下放到公司的一線，目的就是讓雇員可以用最快的時(shí)間為客戶解決問題，而不是層層匯報(bào)級(jí)級(jí)審批，這樣不僅能提高客戶的滿意度，而且可以在很大程度上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
知識(shí)型企業(yè)的要求可能會(huì)更高，員工的激勵(lì)機(jī)制不僅是經(jīng)濟(jì)方面的，還需要有一些非經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)，比如對(duì)于知識(shí)的追求，一般在這種企業(yè)里做得比較優(yōu)秀的員工都是在知識(shí)方面有更多追求的，所以這時(shí)非經(jīng)濟(jì)型的激勵(lì)也許比經(jīng)濟(jì)型的激勵(lì)更重要。同時(shí)，很多知識(shí)型企業(yè)也處在服務(wù)行業(yè)中，所以客戶的評(píng)價(jià)和反饋對(duì)于知識(shí)型員工很重要，往往對(duì)他們?cè)谛袠I(yè)里、崗位上不斷發(fā)展有一個(gè)很大的推動(dòng)力。
為了應(yīng)對(duì)如今商業(yè)大環(huán)境所帶來的種種難題和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，從而構(gòu)建各自獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們就有一套簡(jiǎn)單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎(chǔ)，并經(jīng)過多次咨詢項(xiàng)目加以實(shí)戰(zhàn)論證。該框架采取了一種循環(huán)的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環(huán)境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動(dòng)。
這一框架的核心，是一個(gè)四步流程。第一步是確定企業(yè)需要哪些能力：企業(yè)希望其員工能夠做些什么、應(yīng)該如何行動(dòng)。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業(yè)的價(jià)值主張相聯(lián)系，從而設(shè)定其人才目標(biāo)。第三步是企業(yè)開始著手設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃，從而激勵(lì)員工并使其參與其中，并吸引、挽留、發(fā)展員工。第四步是對(duì)行動(dòng)計(jì)劃所產(chǎn)生的流程、工具、責(zé)任制的實(shí)施和調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)卓越且可持續(xù)的業(yè)績(jī)。
當(dāng)企業(yè)完成了這一框架中的各個(gè)步驟后，將會(huì)出現(xiàn)凸顯出具備中國(guó)特色的需求模式。在中國(guó)，通常需要將個(gè)人的志向與企業(yè)所提供的機(jī)遇加以更緊密的結(jié)合。為了在這種環(huán)境下挽留并培養(yǎng)員工，人才戰(zhàn)略必須在整個(gè)人力資源管理流程(招聘、挽留、本土化和培養(yǎng))中，充分考慮將兩方面的利益進(jìn)行結(jié)合而帶來的啟示意義。
(作者為博斯公司(Booz & Company)大中華區(qū)董事長(zhǎng))
（來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 作者：謝祖墀）
