目前許多管理者都試圖嘗試無為領導和管理，主張領導的授權和無為而治。想法是容易的，但實際做起來卻不簡單。一些能干而焦慮的領導會總是抱怨員工無能。這樣的領導當員工做不好時，往往自己一頭撲下去自己做。

　　容易焦慮的領導和不容易焦慮的領導，也就是親歷親為的領導和無為而治的領導在帶領團隊時會出現(xiàn)怎樣的情景呢?

　　在心理學的團體工作中，如果團體帶領者希望淡化自己的帶領者角色而使小組自動自發(fā)，也許可以這樣開始一個小組：比如面對一個8～12人的團體，帶領者的第一句話是“讓我們開始吧!”說完之后便緘默不語。這時總有人會憋不住說話，會來個自我介紹;也許有人會憋不住攻擊帶領者，要求帶領者說些什么，帶領者這時則可順勢引導大家討論“為什么我說了才能開始”。于是，慢慢地團體成員學習到自己才是團體的主人，而不是那個所謂的專家?guī)ьI者。他們自動自發(fā)，會重視專家，但不會單純依賴專家。

　　如果在小組一開始帶領者就急于控場，比如指定開場內容，指派發(fā)言人或發(fā)言順序，說明發(fā)言要求，成員就會明白他才是這個團體的管理者，而自己是低一級的參與者。慢慢他們就不會太過主動，以免被帶領者“鎮(zhèn)壓”。

　　由此，這兩種不同的開場模式會形成不同的小組動力和規(guī)則，會產(chǎn)生不同的影響和不同的小組文化。前者民主平等，自動自發(fā)，無為領導;后者服從權威，被動依賴，控制性領導。

　　當然，不是說哪種領導風格是正確的，只是管理者要知道，自己的行為風格將直接影響到自己管理的團隊的行事風格。如果真想成為一名無為而治的管理者，一定要在開始時就做到無為，尤其當自己領導的是一個基本工作能力足夠的團體的時候�？赡芄芾碚咴陂_始時要忍受一段時間員工的工作水準不夠理想，通過教練或促動的方式改善員工的能力或動力，激勵或迫使員工自動自發(fā)。如果在此時覺得不滿意自己撲下去，最后發(fā)現(xiàn)累壞的還是管理者自己，而且員工仍然缺乏長進。因此若想真的無為而治，一位好管理者的目標應該是花時間培養(yǎng)員工，將員工的能力提升到可以勝任的程度，而不是充當救火隊員。
　　(來源：《商學院》)