（穆建霞，1987年加入信譽樓，從普通員工做起，歷任辦公室主任、公司董事兼董事會秘書長，2008年12月11日至今任集團公司董事長。）

 聯商網導語：在零售業界，說起信譽樓，很多人無不為她的“自營模式”瞠目結舌，98％以上的商品通過自采自營，這在國內是很少見的。

31年前，曾有順口溜戲稱：“信譽樓、信譽樓，三年以后扒磚頭”；31年后，信譽樓成為擁有20家自營商廈、兩萬余名員工的大型商業連鎖集團，被譽為“不可復制的商業奇跡”。現如今，信譽樓年營業總收入近70億元，年納稅額已達3.25億元；大多數門店地處三、四線城市，人均勞效及業績則在全國名列前茅。是什么讓她穩健地行進在基業長青的路上？

11月23日，信譽樓百貨集團董事長穆建霞女士在清華經管學院做了一場名為《回到管理的原點——讓員工體現人生價值、享有成功人生》的演講，并在演講結束后回答了現場同學們的提問，或許，我們可以從中窺探到信譽樓長盛不衰背后的奧秘。
　　以下是演講實錄：
　　大家好！

信譽樓百貨集團是一家民營百貨零售連鎖企業，成立于1984年，目前擁有超萬平米的自營店20家，特許加盟店三家。信譽樓追求的不是做大、做強，而是員工健康快樂，企業健康長壽。這20家自營店主要是自己征地、自己建設，單店規模在1—2萬平米之間，每家店都有配套的培訓中心，作為員工培訓和生活基地。

目前，信譽樓98％以上的商品是自采自營，這種完全自營模式在國內是比較少的，現在大多數百貨商業都是聯營、出租或引廠入店，商家自己基本上不經營，而是做物業管理，用他們自己的話說就是做二房東的。

信譽樓現有員工2萬余名，全部是自己招聘經過培訓上崗的，二十家店的總經理、5個區域總經理和幾十名集團高級管理干部都是自己培養的，從基層一步一步發展上來，沒有空降兵。

信譽樓是由創始人張洪瑞帶領十幾名農民創辦的，我們的創始人將企業定名為“信譽樓”，就注定了企業的基因——誠信，三十年來，信譽樓一直堅定不移的走著誠信的路子，并做到了誠信的最高層次——切實為他人著想，這是信譽樓的核心價值觀，也是信譽樓健康發展的秘訣之一。

我想在座的各位都是天之驕子，專攻的是管理理論，理論水平比我高深的多，我就給大家介紹一些具體管理實踐。以后各位自己創業或做管理者要多，我有一個忠告：不要盲目的崇拜什么成功經驗，一個企業是一個時代的產物，我把大文豪托爾斯泰的話稍作改動：“成功的企業都是相似的，失敗的企業各有其失敗的原因。”一個企業有一個企業的狀況和所處的環境，別人成功的經驗不一定會令你的企業也一樣成功。

以后同學們要創業，首先要是弄清楚一件事——做企業為什么？就是做企業的使命是什么？做企業是為掙錢嗎？用什么方式賺錢？賺錢以后干什么？這是企業使命所要解決的問題，管理大師德魯克說：“企業的一切源于使命，一切也都與使命密切相關。”所有的管理方法和管理工具都是手段，都是“術”的層面，只有使命才是目的，手段應該服從于、服務于目的，沒有目的，所有的管理方法、管理工具、管理經驗都將無所歸依。可是我們現在看到的很多企業經營過多的強調技術、手段、工具、方法，所以，據不完全統計中國的企業平均壽命3-5年，百年老店、基業長青企業太少，按照做企業規律最根本的應該是強調方向、價值、使命。

弄清楚了做企業究竟為什么，確定了方向和目標、道路選對，做好企業也簡單，回歸到做企業的根本，從人的需求出發，尊重規律，不盲目追趕潮流、靜下心，做好該做的事，(該做的事指的是基礎性的管理工作，比如制度、機制、人力資源開發、文化建設、戰略管理等)。信譽樓是個注重過程的企業，我們認為過程做好了，結果是自然而然的，做企業就是做過程、做系統。這樣一看做企業又不簡單，企業管理是個系統管理，像組織、制度、機制、體制，文化，那一項建設都需要一個漫長的過程，不是做好了那一項企業就能成功，但只要一項做不好，企業就不健康。所以，我還真的很難用一、兩個小時把這些問題都講透徹，那咱們就把話題縮的小一點，我想幸福、快樂、成功人生都是大家渴望和追求的，今天簡要介紹一下信譽樓是怎樣通過實踐自己的企業使命，讓員工成功，讓企業健康，我與大家分享的題目是：回歸到管理的原點——讓員工體現自身價值，享有成功人生。

什么是使命？使命就是組織存在的原因，組織的目的，為什么做自己所做的事情，多年以后，你希望人們把關于組織的什么銘記在心。信譽樓的企業使命是：讓員工體現自身價值，享有成功人生。這也是我們創始人創辦信譽樓的初衷。對于幸福，對于成功人生，可能每個人的理解不同，但是我想：一個人擁有了成功人生，肯定是幸福的；一個企業的員工能擁有成功人生，這個企業肯定是健康的，健康的企業才能長壽，才會有未來。

信譽樓人認為的成功人生是：有益自己，有益社會，無怨無悔的人生，才稱得上是成功人生。有益自己，就是做自己喜歡的事，并能從中獲得相應的回報，收獲快樂和滿足。有益社會，就是自己所做的事情，能為社會創造價值，為別人帶來幸福。也就是說，只要我們在生活中享受快樂，在工作中立足本職，做出色的自己，我們生活愉快，自身價值也得到充分體現，這就是信譽樓人追求的成功人生。

一、為了讓員工體現自身價值，享有成功人生，信譽樓做了一系列的實踐，那我就講講信譽樓的一些做法：

1、讓員工愉快的工作

在信譽樓，員工的收入與銷售額不掛鉤，各級主管的薪酬與效益目標不掛鉤。銷售額雖然在一定程度上可以說明一個人的銷售能力，但如果把銷售額作為對員工評價的唯一標準，那么銷售額就像上學時老師、家長每天都盯著的考試分數一樣，員工們也會為增加自己的收入，可能會想盡一切辦法把商品甚至是不適合顧客的商品強行推銷給顧客，這樣顧客的利益不可避免的就會受到傷害，這與我們“為顧客著想”、視客為友的服務理念是相悖的；再者同一個柜組的員工為爭顧客也會產生矛盾，關系緊張，影響員工情緒，為此，一方面為維護顧客利益，保證誠信經營；一方面讓員工愉快工作，把精力用于專業知識和服務技能提升上，不僅我們導購員的工資與銷售無關，從柜組主任到公司高層管理人員也都沒有把收入與利潤掛鉤，一個新店開業，在市場培育期，還沒達到盈利，但包括總經理和各級主管薪酬并不會受影響，甚至比盈利的老店待遇不低，因為我們更多的是對過程的關注，考評的是他們的付出和能力，而不是利潤。

在信譽樓，如果員工上班遲到了，也不會被扣工資，只要按規定如實劃上遲到的符號即可。工作中，由于無心之過而造成的經濟損失，只要如實說明也不用員工承擔損失。在柜臺不忙的時候，鼓勵員工到柜臺外休息休息，去別的柜臺購買生活用品，以便下班后盡早回家。后勤人員每天上午要走出辦公室做兩遍廣播體操，主管可以到公園散散步。

在“5加2”、“白加黑”幾乎成了企業工作信條的現代社會，信譽樓卻對員工加班有嚴格的限制，如果晚上加班超過八點，就必須有樓層經理和財務經理簽字批準，除非特殊情況，一般不允許超過晚十點。有一次，一個樓層進行衛生大清理，某個柜組竟然加班到了次日的凌晨三點。無論有什么樣的理由，這在信譽樓是不可饒恕的，這個柜組主任立即被解了職。

在我們的管理理念中沒有“拼搏”二字，而講究“用心”，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，這句話在信譽樓是不被提倡的，甚至是被“批判”的。有追求沒有錯，但同一個追求是不是符合所有的人？是不是每個人都適合當“將軍”？如果當上“將軍”以后他的感覺是疲憊和痛苦，這個“將軍”對他來說有什么意義？適合做管理工作的，可以往管理上發展；業務上有特長的，主任做得優秀了，也不必非得做經理，可以做經理級主任--做主任的工作，但享受經理的待遇；有服務特長并喜歡服務工作的，也盡可以在柜臺上做自己喜歡的服務工作--高星級優秀導購員(現有五個星級)的工資也可以和主任的工資相等，還享受崗位股股權。

在信譽樓管理過程中經常提到一句話，把權力放下去，將責任留下來。充分的授權，給下屬極大的施展空間，做好了是下屬的成績，讓下屬有成就感，增加信心，提升能力，做不好是上級沒有盡到培訓責任，我們講管理即培訓，管理即服務，放手放權能很快培養鍛煉出一個優秀的團隊。這一做法是從我們創始人那傳下來的，他就是一個善于充分授權的人，2000年我們到青縣去建第一家分店，一個項目上億元的投資，他一個字也不簽，這在很多人看來是不可思議的，我們在這個企業呆習慣了，看到很多企業不大的單子也要等一把手簽，我們也替老板們感到很累。當然充分授權的前提是制度健全，崗位職責清晰，責權利掛鉤，各負其責，各司其職，這樣企業才更加有序，更加高效，員工干的也更加輕松，因為他知道自己應該干什么，不應該干什么。

我們不僅對員工充分授權，給員工提供舞臺，還鼓勵員工大膽嘗試，允許試錯，出現失誤也不批評，如員工賣錯價不埋怨，上級要安慰(例1、失誤扣罰工資)；業務人員外出采購商品不適銷對路，只要及時處理就行(例2、我們鼓勵主任們大膽引進新商品，多品種、少批量，3與7)；各級主管做決策時錯了也不埋怨……只要不是責任心的問題都不會受到批評。因為一個人在試錯中成長最快。

信譽樓98％以上的商品是自采自營的，采用進銷一體的模式，柜組是業務運作的基本單位，柜組主任的一部分職責就是“買手”，負責商品的進銷存，有選擇供應商的權力，選擇具體商品的權力，調控柜組庫存的權力，運用資金的權力，還有管理員工的權力。這種模式的好處是：柜組主任有充分的自主權，可以更貼近顧客，了解顧客的需求，但是柜組主任的業務能力不達標的話也不能很好地保證效果。信譽樓是如何培養柜組主任(買手)的呢？一種是比較傳統的師傅帶徒弟的方法，另一種是充分授權，鼓勵嘗試，允許試錯。就是給他犯錯機會，通過實際操作讓他進步、成長。信譽樓數以千計的“買手”就是這樣造就的。

信譽樓有一句話，如果你不給下屬犯錯的機會，你就剝奪了他成長的權利。為新人的成長，企業付出一些代價、交一些學費是應該的。

辦企業為了員工，企業發展依靠員工，我們各級主管的管理任務之一就是要為員工營造積極、健康、向上的工作氛圍。我們的創始人曾說過：“一定要讓我們的干部知道，不管你的效益有多好，如果員工干的不開心，我們的工作就沒有價值，沒有意義。我們讓員工干得高興，干得開心，結果是自然而然的事情。”

近幾年集團一直致力于打造一個良好的環境，讓干部員工心情舒暢，享受工作，享受生活，充分調動干部員工的工作積極性，體現人生價值；同時通過發揮團隊優勢，讓平常人創造出部平常的業績，讓干部員工有價值感、安全感、幸福感，享有成功人生。企業投注大量的精力培養干部員工持光明思維，把著眼點放在自己想要的而不是不滿的內容上，對人要多著眼于他人的優點，對事著眼于事物的光明面；真誠的欣賞和贊美他人，重視員工意見建議，在本系統內建立對問題的快速反饋機制等等……比如我們總經理、樓層經理都設有員工意見箱，我們要求每天開箱一次，對于員工的意見建議3日內回復，對采納的有獎勵機制，對不采納的也要回復本人暫不采納的原因。很多企業多員工的意見建議并不是太重視，但這很重要。對員工意見建議的重視能激發員工對企業的熱愛和主人翁意識，員工們會發現很多經營中的問題，一些制度的完善、設施設備的小改小革，服務措施的改善，會大大提高了顧客的滿意度，節省了企業管理成本，在信譽樓員工沒有打工者的心態，員工視企業為自己的家，企業與員工已形成一個休戚相關的命運共同體。

現在，信譽樓已經將“積極、健康、向上的內部環境的打造和關注關愛員工”加入到了各級干部的定位中，成為各級干部合格的一項基本要求，不僅與干部的薪酬掛鉤，還與干部的選拔、晉升掛鉤，建立起了保障關注關愛員工工作落實的長效機制。

作為一個人來說，從二十多歲開始職業生涯，可能會工作到五十歲、六十歲甚至時間更長。我們就是想讓“積極、健康、向上的內部環境的打造和關注關愛員工”成為信譽樓的管理特色，讓每一位員工都能干的輕松、愉快，感受到關注關愛員工的氛圍，讓員工因為有了信譽樓而喜歡工作，熱愛工作，喜歡生活，熱愛生活，讓員工的人生有所不同，這也是信譽樓的理想和追求。

2、讓員工幸福的生活

我們一直倡導讓員工快樂的工作和生活，每年臘月二十九到正月初五，信譽樓所有商廈的員工均放假休息，商廈暫停營業。而員工忙了一年了，過春節也要好好休息，要照顧好家人，所以，被很多商家認為是銷售黃金期的春節，信譽樓卻關閉了所有的商廈，讓員工與家人團聚共享親情。我們每年的元宵節和中秋節也歇業半天。因為我們認為：人生的全部不都是工作，工作是為更好的生活。

信譽樓規定不允許員工間相互拜年，即使是電話拜年也不允許，原因在于員工放假就要放松休息，不要再為那些繁文縟節所困擾，享受通過辛苦奮斗之后的幸福生活。從上世紀八十年代企業一成立就不提倡員工之間請客送禮，并在九十年代初形成明文規定，禁止內部員工之間請客送禮。有了這么一個看似不講人情但實則充滿人性的規定，員工們完全沒有了因為要維持關系、疏通關系給上級、給同事請客送禮的苦惱，純潔了內部人際關系。中央人民廣播電臺在2001年1月份的“午間一小時”欄目里，曾經用一個小時的時間，以“這里沒有人情債”為題，專門報道了我們的這一做法。

企業的上述規定凈化了人際關系，卻沒有凈化掉員工之間、員工與企業之間的關愛之情。每逢有員工家里遇到紅白喜事，信譽樓都會統一以企業名義送上一份不菲的禮金；女員工結婚需要送嫁的，公司派員工打點相關事宜，但不能參加宴請；外地員工如果家長不在身邊，沒人操辦婚禮，工會就給“承包”了......。我們還有以工會和人力資源部為主，幫助員工解決生活中的困難的制度體系，每家店都拿出一定數額的資金對生活中遇到重大困難的員工進行救助。我們要求各級主管把了解員工的生活狀態、工作狀態、心理狀態作為日常工作的一項固定內容，全面掌握員工的現狀，在員工需要幫助時及時提供幫助。

我們努力打造讓員工輕松的工作環境，同時還引導員工愉快的生活，每個商廈定期組織員工開展各種形式的文化娛樂活動，趣味運動會、文藝聯歡會等，去年在信譽樓創建三十周年慶典晚會上每個店只給一個機會，就呈現了一臺異彩紛呈、別開生面高質量的文藝演出。各店工會每年組織員工旅游、健康體檢，很多員工帶上自己的父母、孩子走進大自然，開闊視野，陶冶情操，讓員工在創造生活同時享受生活。

3、讓員工安心的養老

2012年，我們新出臺了一項針對全體員工的“退休安置金”制度(這是在社保以外，企業贈予員工的一項福利)。制度規定：凡是在信譽樓工作滿十年以上到了退休年齡，在企業辦理退休手續的，企業將贈與一筆安置金。每個員工，不分職位高低，標準都一樣，根據工作年限計算，年限越長，獲得的安置金越多。企業設立專項賬戶來管理這筆資金，員工退休后按月發放，當然如果碰到家庭需要大筆資金，可以一次性付清，但需員工自己交付個人所得稅。

4、建設教學型組織 為員工營造終生學習的環境

信譽樓是一個注重學習的企業，從一創建就組織員工學習，有自己的店刊《信譽樓人》，從1994年開始制度化的培訓，開辦職工業校。1999年企業致力于教學型組織建設，之所以稱做“教學型組織”而不是“學習型組織”，是因為更強調上級對下級、師傅對徒弟的培訓作用。信譽樓采用逐級培訓的方式，從普通員工到高層主管，每個崗位都實行見習制，采用師傅教徒弟的形式傳授工作技能，傳播企業理念，合格后方可實崗工作。不論哪一級的培訓，都有一套明確的培訓進程，教與學雙方按進程一步步學習。師傅的上級和培訓主管部門負責對培訓進程進行檢查，確保培訓效果。

初期業校學習是帶激勵性和強制性的，那是在1994年，凡能按時上課的員工每人每晚補貼兩元錢，在課堂上主動發言者每發言一次再獎勵一元。每年年終還要舉行一次隆重的“總經理特別獎”頒發儀式，總經理親自為獲獎員工頒發一份不菲的獎金或獎品，獎勵分為全年參加業校學現習次數多的、在業校上發言次數多的，為店刊《信譽樓人》投稿多的和發表稿件多的四種。然而凡有條件參加而不參加業校學習的要給予嚴肅的處罰。為體現學習的重要性，維護制度的嚴肅性，1995年，因為有20名員工有條件學習但不參加學習，不上課，我們堅決將其辭退，而當時員工總數才二百多人。張洪瑞解釋說：“我寧愿現在因強制學習而被某些人罵，也不愿意以后有人因在信譽樓沒有增長才干而埋怨我”。

1994年，信譽樓經營剛剛有些起色，就投資百萬元，建立起了職工業校。到過信譽樓的人都知道，信譽樓的各種設施中，職工業校的基礎設施與條件都是最好的，同時容納一千多名員工學習的培訓中心是信譽樓最早安裝空調的辦公場所。2000年，在新商廈建成三年后，又投資數百萬元建成了占地15畝的新的商業培訓中心。此后，每一個新商廈選址，如果沒有員工宿舍和培訓中心可用面積，即使經營場地再好，信譽樓也寧愿選擇放棄。

信譽樓對員工的培訓是多層次、多形式、全方位的培訓。從招收新員工開始，首先要經過崗前培訓，培訓結束，經考核合格者成為實習生。實習生實習期三個月，公司指派一名師傅，進行一對一的、隨時隨地的培訓。實習過后成為導購員，以及以后晉升為星級導購員或是管理人員，每一個進步都有相應的培訓，員工完全不用擔心什么不會做，想做什么都有人教，只要用心做事，在信譽樓就有發展的空間。

信譽樓不僅培訓員工如何把工作干好，還培訓員工如何更好的生活，比如養生保健、心理健康、孩子教育、家庭關系處理等等，培訓員工做人要講誠信，懂得為他人著想，要懂得感恩生活。當地老百姓都愿意送孩子到信譽樓工作，甚至找對象也愿意找信譽樓的員工。

5、培養員工的好品格、好心態、好習慣，幫助員工追求成功人生

對普通員工的培訓，目的不僅僅是讓員工在工作能力方面得到提升，更重要的是培養員工好的品格、好的心態和好的習慣，這是決定員工能夠在工作、生活中收獲更多的幸福的關鍵。

我們的有一句常用語是：認認真真做事情，瀟瀟灑灑看人生。這里強調，是看人生而不是度人生，前者是好習慣，是責任心，后者是好心態，是平常心。有好習慣，好心態，成功已過半。信譽樓人的座右銘是“把簡單的事情天天做好，將愉快的心情處處撒播”。我們利用各種形式對員工講，成功從最簡單的重復開始，零售無大事，細小鑄成功，把簡單的事情天天做好就是不簡單。“人生是馬拉松不是百米沖刺，首先要考慮的是跑到終點，爾后才是速度”；“成功的目標不是最有價值的那個，而是最有可能實現的那個”。

信譽樓人崇尚的好品格有十項：誠信、感恩、寬容、用心、謙和、嚴謹、明智、執著、愛心、文明。信譽樓有一本書是《追求成功人生》，是經過多年的總結，加上我們創始人豐富的人生閱歷編寫成的，講什么是成功人生，怎樣才能享有成功人生，包括選好人生定位、為人處世品格第一、心態是命運的控制塔、好習慣是開啟成功的金鑰匙、機遇總偏有準備的頭腦。《追求成功人生》是我們崗前、崗后培訓員工所用的教材，書中用各種案例和小故事向員工傳達著培養這些好品格的重要性和意義。

對于惡習和品格差的人，信譽樓是零容忍。我們嚴禁任何形式的賭博行為，并因此辭退過好幾位主管。有一位柜組主任因為洗衣不關水龍頭，浪費水資源，被立即免職。剛才咱們講了在信譽樓工作中允許試錯，但如果品格有問題特別是不誠信、弄虛作假是不允許的，有位商品部經理因用公司的公用電話打了私人電話未登記被開除。業校課上點名，一位員工未到，同宿舍的室友代他答了“到”，未到的員工被通報批評，代答到的員工被勸退。我們認為：品格決定人生，能力可以提升，品格缺陷是難以彌補的。

我們要求干部員工對于《追求成功人生》這本書，用心學習，用心實踐。今年，我們還制訂了“追求成功人生的初級標準”，要求干部員工對照提升。我們的目的就是希望員工通過培養好品格、好心態、好習慣，不僅讓自己受益，也讓家人、朋友受益。
　　

剛才我介紹了信譽樓讓員工愉快工作、讓員工幸福生活、讓員工安心養老、建設教學型組織，為員工營造終生學習的環境、培養員工好品格、好心態、好習慣，幫助員工成功，那么信譽樓為什么這樣做呢？

二、信譽樓為什么這樣做？

1946年，信譽樓的創始人張洪瑞出生在一個農民家庭，兄弟姐妹6個，他是老大。他常說，我學歷不高，但學生時代受老師們的影響極深，愛黨、愛國，報效國家深入骨髓。為分擔父母擔子，初中沒畢業他就放棄了學業，一度在副食品公司當臨時工，殺過豬，送過煤，也干過建筑工人，他干一行愛一行，深得領導的器重。但文革期間因家庭原因受到影響，被要回農村務農，后擔任生產隊長，他們小隊勞力少、產值低是個落后的隊，他帶領隊員科學種田，計件包干，搞家庭副業，村民們跟著他心氣順、干勁足、效率高，收入好，他們隊一舉成為全縣的典型，他多次在縣四級干部大會上介紹經驗。他經常津津樂道地說：那會兒是把個生產隊干出了花兒來。聯產承包開始了，帶領全村致富他還有很多想法沒有實現，那時他慨嘆“空有報國志，但無報國門”。

改革開放，催生萬物，1984年，黃驊市(當時還是縣)政府領導要建一個新興市場，非常了解他的常務副縣長就鼓勵張洪瑞帶頭進城經商，他連連擺手：“我可干不了，都說是無商不奸，可我說句瞎話都臉紅。”一位商業界前輩找到他語重心長地說：“洪瑞啊，大商不奸！”他登時心里有了底：這么簡單？“既然經商還有這道兒，那我就試試。”

那一年，他帶著十幾個農民進城，開了280平方米的小店，樹起了信譽樓的牌子。他說：“我辦信譽樓不是為了掙錢和個人發財，我就是想干點兒事，證實一下自己。我搭臺，讓大家來唱戲，都唱個大紅大紫。我不當導演，我是坐在臺下的觀眾，為大家鼓掌喝彩。”他就是想為員工提供一個體現自身價值，享有成功人生的平臺，他真的踐行了自己的諾言，享受著做企業的過程，培養員工、成就員工，員工成長、成才、成功了，在工作中享受自己的成功人生，企業也就立于了不敗之地。

信譽樓這樣做的收獲：我們切實為員工著想，幫助員工成功，就很好的解決了員工與企業關系，特別是企業不追求利潤最大化，而是追求價值最大化的核心價值觀，致使企業員工自我心靈和諧，真正達到了員工健康快樂地工作生活，企業也在健康持續地發展。
　　
　　Q&A環節

1、供應商

問：商業企業普遍存在壓榨供應商的現象，如果信譽樓不壓榨供應商，怎么來運轉現金流？信譽樓如何處理和供應商的關系？

穆建霞：很多人認為供求是一對不可調和矛盾，和處理員工關系一樣，信譽樓也妥善處理了與供應商之間的關系，就是遵循切實為供應商著想。

1.不拖欠供應商貨款。信譽樓是自營模式，商品自采，即時結算，不拖欠供應商貨款，一般是現金或網上銀行支付，沒有賬期。商品、員工、店面都是信譽樓自己的。我們立足這樣的商業模式，做百年企業、基業長青企業。上游的供應商是我們很好的合作伙伴，而不是相互爭利益。采購時不把商品價格打到最低，使對方無利，這樣的合作不能持久。我們追求互惠互利、合作共贏，堅持“客我利相當原則”。我利客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當，我可久利，客可久存。因此，信譽樓是合作供應商的黃金客戶。

2.不把風險轉嫁給經營商。信譽樓誠信經營基本做法之一是商品包退包換。如果顧客退回的商品屬于質量問題，由供應商負責。如果顧客因使用不當或者不滿意，在三保期內信譽樓可以給予退換，但不能退回給供應商處，只能由我們自己通過將價處理等方式解決。每次回供應商處調換貨都要由商品部經理簽字審核原因。

3.不接受供應商回扣、贈品。信譽樓有上千名業務人員，不接受供應商的好處，訂貨會或參加商務活動的贈品、禮品須在七日內上交。

4、不給供應商添麻煩。信譽樓的柜組主任不能接受供應商的吃請，甚至連一瓶礦泉水都不允許喝。剛才吃飯時，我聽曲教授說，他們在做信譽樓案例調研過程中，曾采訪過信譽樓十幾位供應商，供應商說：信譽樓的業務人員像活雷鋒。

為保護干部，保證價格合理，信譽樓設立“督查辦”專門進行監督，督查人員的薪酬與督查成績直接掛鉤，其他崗位如銷售等反而不與業績掛鉤。督查人員會暗訪采購，發現差價之后會進行分析原因，是因為能力不足打價不到位，還是因為吃了回扣還是拿了好處。前一種情況會進行培訓，幫助主任提升談判能力；后一種情況會根據“廉潔管理辦法”給予嚴厲的處罰。我們借鑒新加坡的廉潔管理辦法，如發現有1元錢以上侵害公司利益的經濟違規行為，都將受到嚴厲處罰——失去全部的獎金獲得權。我們讓主任掙自己該掙的，不要貪供應商小利。從而達到嚴厲的處罰讓人不敢，嚴格的制度讓人不能，高薪酬讓人不想。

多年來，信譽樓與供應商之間已經形成一種良性關系，信譽樓在供應商中的口碑很好。非典期間，供應商將新貨打包直接發給信譽樓，不用我們先貨款。暢銷商品會留給信譽樓留著，切切實實維護供應商的利益，信譽樓最終得到最好的價位和商品競爭優勢。

2、戰略

問：信譽樓選址在三四線城市，什么時候可以來北京這種一線城市？信譽樓的選址戰略是什么？未來的發展方向是什么？

穆建霞：企業發展需要一步一步來，我們不貪大、不圖快，在我們現在經營的區域周邊逐步擴展。信譽樓發展戰略是立足百貨業，向連鎖經營發展，決不涉足高風險投資領域，永不上市。發展原則是在夯實基礎、把握規律、順其自然、留有余地的前提下，采用裂變模式，或許有一天能夠做成世界知名的基業長青企業。我們在努力，在路上。

3、技術

問：信譽樓的品牌基因給我們很深的感觸，眾所周知產業微笑曲線一頭是品牌，另一頭是研發，信譽樓在研發等信息化建設方面有什么計劃？

穆建霞：前面做經營，后面投入大量的管理和技術支持。做連鎖經營實際是想發揮規模優勢，一方面爭取在供應商的話語權；另一方面搭建信譽樓的物流配送中心。我們正在積極籌集征地建自己的物流中心。信譽樓非常渴望技術專業人才加入，給予智力支持。

4、考核

問：信譽樓不考核員工銷售額、考勤，反而考察員工是不是在用心，有能力，這種考核如何體現公平性？

穆建霞：考核員工不用硬性指標，而是考核員工的用心程度、能力等軟性指標，我們的考評是360°，柜組主任對自己手下的3-5人有自自己的評價，商品部經理會對本商品部內員工有一個比較，人力資源有全面的考核標準，這種立體式的考核相對合理。如果不合理，鼓勵員工進行申訴，在信譽樓上級不能越級布置工作，下級可以越級反映問題，減少評價的偏差。

5、經營

問：中國越到下面商品越貴，越到中心城市商品越便宜。所以信譽樓選址一線城市是否是因為這個原因？

穆建霞：企業經營能力很關鍵，信譽樓的加價率屬于合理的區間，加價率需要經得起顧客的推敲和比較。如果顧客發覺自己在信譽樓買貴了，可以退換。商家保證正常運營，人力成本、稅收、各種費用要有一個合理的加價才能維持，過低無力維系企業存在，當然過高就是暴利，我們只掙我們該掙的。

信譽樓同品牌的商品價格比一二線城市便宜20%—30%左右，我們的競爭優勢就在于合理的價格和優質的服務。

6、師徒

問：企業員工的文化水平如何？師傅帶徒弟方式的培養效果會在帶的徒弟越來越多的時候打折嗎？

穆建霞：90年代初我們招聘員工要求的基本學歷是高中以上，如今大中專生能占到近40％，并且這個趨勢會越來越高。零售業不屬于高科技行業，只要用心，高中文化程度就夠用，但是為了企業的發展，我們還是要吸納高素質、高水平的人才，使企業管理水平不斷提升。

師傅帶徒弟是一對一的，一個師傅帶一個徒弟，培訓進程有詳細規定，三天了解那些，七天學習什么，一個月學到什么程度……將大目標分解成小目標。在信譽樓當師傅是一種榮耀，還有師傅補貼，培訓部專門檢查、跟蹤師傅培訓進程，以保證效果。

7、電商

問：我想聽您介紹一下信譽樓網上商城的銷售情況，我非常期待通過互聯網享受信譽樓的商品和服務，網絡對實體店沖擊大嗎？

穆建霞：感謝您的信任，這是很多人在期待。也有很多朋友為我們的擔心，實體店還能做的下去嗎？細讀信譽樓，載體是做傳統的百貨，但是管理思想、管理模式、管理文化、管理手段都形成了自己獨到的模式，企業發展已經走過31年，優勢越來越明顯。在“雙十一”狂購的挑戰下，我們店面增長幅度還很好，2015年我們新開2個新店，明年計劃開3—4家。企業目前處于良性循環，一方面是不缺錢，另一方面是不缺人。

網購只是一個銷售形式，不是一種業態，而百貨業是一種業態。網購、電商是大勢，誰也阻擋不了，但是我們認為線上和線下不是誰吞并誰，只能是走融合之路。大家可能知道淘寶和蘇寧在合作，沃爾瑪和1號店在談聯合，線上便捷和線下體驗各有優勢，未來可以相互借助，優勢互補。信譽樓建立網上商城初衷是把實體店當中的優勢商品放到網上去，價格與實體店一樣，就是給喜歡但不方便去信譽樓的顧客一個便捷的選擇方式，現在還在嘗試階段，我們正在關注。

8、退休

問：信譽樓給員工退休安置金的做法在國內比較少，有沒有一些好的經驗可以分享？         

穆建霞：退休安置金制度的推出與企業的終極追求有關聯，創始人當時思考的有兩個問題，第一個如何留住核心員工。第二個企業創造的財富也就是法人資產如何分配？解決企業發展和分配矛盾，他思考嘗試了20多年，最終找到這樣一種途徑來解決法人資產的分配問題。因為我們追求無終極所有者，企業的盈利是員工創造的，員工理應共享。因此，每年每位員工按一定基數提取，單列專用賬戶，而大部分員工還年輕都在崗，退休還需一個漫長的過程，這部分錢怎么用，正好作為企業的發展資金。

9、公益

問：企業的公益活動整體情況如何？

穆建霞：沒做過統計，但是這么多年確實做了不少事，也不允許宣傳。這和我們創始人（張洪瑞）也有關系，他做企業很低調。比如捐資助教，捐1萬元可以樹碑立傳，他拿9999元，就是為了不上榜。2003年，黃驊市人民公園已破敗不堪，無力經營，找到我們老總，為替政府擔擔子，我們接管了公園管理權。政府建議將“人民公園”改成“信譽樓公園”，創始人堅決不改，從接管的第一天開始，就取消門票，免費向市民開放。每年我們投入上百萬的改造資金，綠化、美化，十年投了將近800萬，成為市民休閑的好去處。我們愿意為社會做一些事情，但是又不愿意標榜自己做什么。

我想應該正確看待企業公益，它是企業責任的一部分，但不是全部。企業社會責任包括幾個方面，首先是經濟責任，企業應該把經營先做好，經營不好無法立足。皮之不存，毛將焉附？第二是雇主責任，企業要肩負好員工，這是企業的本分。如果你的員工投身企業，沒有發展空間，沒能過上幸福生活，企業就沒盡好雇主責任。再一個是環境責任。大概第四才是公益責任。努力做好企業再力所能及的做些公益，先獨善其身，再兼濟天下。

10、培育

問：信譽樓讓員工受益、企業受益、供應商受益、社會受益，如此完美讓人難以置信，為什么讓所有人都滿意了，企業還取得這么好的發展？信譽樓是不是面臨一些隱憂及未來的思考？

穆建霞：信譽樓的核心價值觀是在維護自己根本利益的同時，切實為所有利益相關者著想，利益相關者指員工、顧客、供應商、同行、社會朋友、周邊社區，我們在日常工作中就是踐行我們的核心價值觀。來之前我女兒看完講稿說：您講的這些別人不會信。今年她上大二，大一寒假她去信譽樓商廈社會實踐，工作幾天累得爬不起來，我對她說，“你體驗過就好，累了就不干了”。她說：“那可不行，說好了干一個月那就是一份承諾。”她進入信譽樓就被企業的氛圍所感染，累并快樂著，咬牙堅持到廿八放假。她回到學校跟同學們講她的經歷和感受同學們也不信還有這樣的企業。

信譽樓不是完美的，一個企業如果達到完美，就意味著要走下坡路。對企業的定義是一個永遠有問題的單位。信譽樓最大的優勢就是能夠不斷的發現問題，解決問題，從而不斷提升企業管理水平。信譽樓就像一棵小苗，初期生長時，往下深深的扎根，我們注重基礎管理，改造周圍的土壤（環境）、給它水分、營養（文化灌輸）、剪枝、打杈（制度約束），一天天成長，現在長成了一棵參天大樹，我們只做了我們該做的事情。管理幾大塊，組織、制度、機制、體制、文化、戰略，我們在齊頭并進地推進。企業到新的地區開新店，我們得需要2-3年，甚至更長的培育期，這就是考驗，我們要沉住氣，靜下心來，做我們該做的基礎性工作——貫徹企業文化，踐行企業理念，提高全員整體素質，提升客戶滿意度。我們不求盡善盡美，只求生機勃勃。

11、上市

問：既然企業經營這么好，不缺錢，為什么不上市不進行擴張？

穆建霞：企業永不上市是我們的章程明確規定，融資做大，做多大算大？迅速膨脹，在商界有一個實例，鄭州的亞細亞一夜之間全國各地千村百貨開起來，結果很快倒閉。我們現在活得很好，活好、活健康是我們的追求。我們每年還在發展，舉個例子，騎自行車要想在那停著不動，很難保不倒，只有勻速地行駛起來，才能保持平衡。所以我們每年要建新店，為我們成長起來的人才提供發展空間。這樣企業才能良性循環，穩健持久是我們的追求，不盲目的做強做大，企業立足百貨業，向連鎖方向發展，決不涉足高風險投資領域，有所不為才能有所為。

12、學習

問：信譽樓很注重培訓和學習，中國消費升級很大程度上依賴于全體國民素質的提高，可否分享一下您個人的成長歷程和獨到的學習方式？

穆建霞：特別簡單，高中畢業，進入信譽樓從基層導購員做，站了四年柜臺賣鞋子，之后進入到辦公室，一干就是18年。2008年我們的創始人突然查出了惡性腫瘤，在這種情況下，公司治理結構進行了新的嘗試。借鑒國外三權分立制度，通過民選我當選董事長。怎么說呢？我這個人沒有太大的理想，但是干什么都干到最好。沒進入大學是我的一個痛，我更加渴望學習，企業為我們營造了終生學習的環境，我就抓住一切機會讀書，學習，參加培訓，再加上企業提供的平臺，不斷實踐和試錯，一步步走來，享受著自己成長的過程，見證企業的發展。

13、人才

問：人才是信譽樓的根基，員工招聘渠道和篩選機制是什么？

穆建霞：人才是信譽樓成功的關鍵，在外地建店員工要本土化，既解決當地的就業問題，又節省成本。我們一般當地借助勞動部門招聘，還有網上招聘、手機微信平臺、校園招聘等幾種途徑。河北經貿大學、河北大學、河北工業大學很早就建立了聯系。隨著店面擴展得越來越多，其他院校也相繼建立了合作，用工可選擇性還是非常大。

篩選機制以文化親和力為取舍，以特長定崗位，以能力定報酬+“能上能下、能出能進”的動態管理機制。通過培訓進行考察，主要考察行為、習慣、心態、價值觀，價值觀是我們最看重的，選同道中人。選合適人上車，讓不合適的人下車，把合適的人放在合適的位置上，發揮團隊優勢，讓平常人創造出不平常的業績。
　　（聯商網綜合整理自微信公眾號“清華經管領導力”、和君商學，內容有刪減！）