鄭瑞聲：各位網友大家下午好!今天我們做一個講座，內容是關于快速時尚消費品牌，題目是《快速時尚品牌》。

　　大家都知道，現在的時尚越來越平民化了，而且消費更新的頻率也越來越快了，作為普通的百姓在日常生活中接觸到一些比較新的品牌，尤其是在今年五月之前有一個新的品牌進入北京的H&M，借今天的機會可以和大家做一個分享。

　　講義：快速時尚品牌(Fast Fashion)運營之道

　　快速時尚品牌概述

　　今天的內容分成幾部分，一部分是我們認識一下快速時尚，第二部分我們談幾個比較典型快速時尚的代表，第三部分我們談一些他們共同的特點，做一個小小的總結。

　　現在可以說，時尚并不是少數人享有的。或者說時尚越來越大眾化，普通的消費者一樣可以享受大牌設計師設計的產品，一樣可以站在歐美流行的前線，我們一樣可以享受一個符合我們消費水準的產品。

　　時尚概念首先源自于歐洲，在服裝流行的過程中，通過提高產品設計和生產的過程和速度，把價格做到最低，主攻主流消費者，根據這個概念實現一個更高效的供應鏈的管理，對服裝的潮流有一個貼近的跟蹤和回應。這么一個過程的產品能夠最大化的利潤來實現，這和傳統的時尚的服裝不太一樣，強調了快和廉價。

　　快速時尚服飾和傳統流行的服裝有一個比較大的區別，傳統的服裝不管是從紐約、巴黎、米蘭時裝周開始走T臺，走過之后大家都會評論今年流行什么，之后開始進行加工和生產，最后擺到柜臺上這個過程需要幾個月甚至半年。但是快速時尚的概念，已經能夠把這個時間段壓縮到很短的一個周期中，現在一般需要六周時間，大概是一個多月就實現了剛才所說的半年的周期，甚至最短的就是兩周左右(15天)，這樣是最快的。流行時尚中有一個極致的速度，這個案例比較典型。就是2001年，麥當娜在西班牙做了一個全球巡演，第一站是巴塞羅那，在她演出之后三天內ZARA的產品就開始賣了，這三天已經包括了從最新潮流的確認到設計、到生產、到銷售，這個記錄目前還沒有別的品牌打破，這是ZARA實現的記錄。在2001年的時候，其實從快速時尚來說，在講究時限的過程中，更好的聯合了合作者，包括設計師、店面的銷售等等來實現一個非常快的速度，這一批快速時尚最主要的幾個結點：首先是在供應的環節做到了快，同時又做到了店和客戶、品牌之間的信息快速溝通，回流總部，把消費者的信息最快的速度反饋到廠家，這種六周的轉換是現代時尚服飾最快的一個過程，也吸引消費者能夠快速地知曉時尚潮流，導致了他們的銷售利潤很大，利潤也很高。

　　我們可以看看都有哪些品牌是現在流行的快速時尚，我們比較熟悉的西班牙的ZARA，荷蘭的C&A，以及我們經常看到日本的UNIQLO，還有一些牌子現在沒有進來，像美國的GAP、英國的Topshop,美國的Forever Twenty One，這些品牌需要有一些區分，雖然他們的操作過程比較類似，但是還是各有特點。舉例來說。

　　快速時尚品牌代表

　　快速時尚品牌解讀之ZARA

　　首先看看ZARA，這是西班牙的品牌，隸屬于lnditex集團，目前在全球將近70個國家擁有1000多家零售店，其中90%是自營的，只有很少一部分是特許經營和合作經營，在中國的店全部都是直營店。ZARA04年進入香港，06年進入上海，07年進入北京，現在在北京的知名度還是很高的。但是很多人只知道進來了一個西班牙的牌子，但是不太清楚是什么樣的牌子。

　　我簡單介紹一下。ZARA并不是按照現在最流行的做法，就是把生產轉移到生產成本相對低的地區，比如說東南亞，而是完完全全在西班牙本土做生產。第二，ZARA品牌很少做廣告，最開始的時候幾乎沒有做過廣告。它目前在全球是第三大的服裝零售商，這個品牌有男裝、女裝和童裝，其實還有家居產品和化妝品。目前進入中國大陸的只有前面的服裝而已。

　　ZARA有一個非常突出的特點，就是款式非常多，全年能夠推出12000款新式的服裝，相當于每天做到40款左右，這還是真正能夠做出來的產品，還不包括做出來之后否定了沒有上架的，如果全都包括要達到2萬多。從有設計理念到能夠上架平均周期是10-15天，兩周左右。剛才說到了，它的極速速度是用了三天，這是首先第一個是在西班牙，在總部做的演唱會，一般的企業需要六個月，ZARA已經短很多了。很多時尚雜志在評論某些流行趨勢是什么的時候，ZARA已經在賣這些流行趨勢的產品了。同時ZARA的庫存周轉時間也非常快，一年會周轉12次左右，其他的企業也就能夠做到3、4次，國內的企業一年周轉不到一次，這種差距是非常大的。另外1.2萬款的設計量也是非常大了，如果放到國內一般過1000款的設計能力都比較少。ZARA的一年幾十億歐元的銷售額，差不多相對于中國服裝企業前十名的總和還要多，利潤也遠遠超過。在2008財年的第一季度，ZARA上升9%，22億歐元，已經連續超過了H&M、GAP等等，成為了全球最大的服裝供應商，目前ZARA排在第一。

　　第一特征：供應鏈優化，多款評價。ZARA統計過，一年光顧它們店的消費者是17次，這樣遠超過普通店的3-4次的，再加上它的價位也不是特別低，但是這種消費頻率導致了它的營業額比較大。同時2005年開始，ZARA已經躋身到全球100個最具品牌的行業中，超過了原來很多大的品牌。

　　一個偉大品牌的崛起，主要是它的品牌精神、整體時代性的精神和消費者真正的需求這三者是十分契合的，只有做到這一點，才能在一個時期做到品牌的所向披靡。

　　ZARA的成功有以下幾點：

　　第一，顧客導向是垂直一體化的。有一個高效的組織管理，強調生產的靈活和消費者之間的反饋是要統一的。

　　第二，ZARA不做廣告。它把這種營銷策略貫徹得非常徹底，但是它更強大的是所謂縮短前導時間，就是服裝設計到擺上貨架的這段時間，ZARA就是通過縮短前導時間賺取利潤。剛才說到了，一般像我們的企業不管是庫存的周轉，還是我們上架的時間、生產的批次、數量，都遠遠不如它，ZARA它為什么可以做到這么強?因為它有一個定律：服裝行業一天要貶值0.7%，如果提前十天賣出去就可以少損失7%，由于減少了前導時間就可以帶來利潤。

　　每個店的店經理都有一個特制的反饋系統，把店里哪些產品已經賣得比較好的，供不應求的，迅速地反饋到西班牙的總部，這樣好的品牌、好的設計就會很快地出現在貨架上，當然他們會有意控制一定的量來促進消費者的購買欲望。

　　因為它的設計周期很短，所以它可以保持比較少的庫存，銷售非常好。另外ZARA有幾百名設計師每天在各大時尚發布會、T臺、演唱會、賣座比較好的電影等等地方，了解最新的時尚，把這種時尚直接反饋到它的設計中。另外ZARA還有一個最大的不同，堅持把所有的廠都在本土化生產，這樣的話平均的工人工資是要遠超過東南亞一帶的工人工資，這點如何解決?第一，它手上有20個集團控制的大廠，這個大廠只是來處理布料的裁切、上色這種可以通過大型高資產投入的自動化設備來解決的生產環節，比如這個季度流行什么顏色的布，我們就把布都染成這個顏色，裁切之后，把分好的東西再給到周邊的幾百家小廠進行縫制，把這部分手工密集型的生產環節都轉到了小廠，把可以集約化做的管理都留在了自己的手上。那么它和這么多小廠之間的生產資料和數據的傳送，他們又用了一個意想不到的方法，就是挖地下傳輸管道，用傳送帶來傳。在這幾百個廠之間，大概挖了200公里長的輸送管道，每一個小廠只負責一種產品的縫制，避免出錯，提高效率，這樣解決了由于本土化生產的成本。這種小廠生產工人的工資也比其他的傳統歐洲廠要便宜一半，但是這樣的工資也是高于東南亞這一帶的。但是他們要的就是這個快字，他們通過一廠一款的方式，迅速的做市場反饋，能夠把其中很大部分的生產快速在小廠和總部之間做流轉。

　　第二，ZARA為了速度，可以說是不計成本。比如說，大廠裁切之后的分檢是用電腦控制的，誤差率非常低，不會出錯。而分到每個廠之后的產品又是一廠一款，錯誤率在0.5%以下，也減少了它的廢品率。

　　第三，ZARA有80%以上的產品是在本土生產的，這樣勞動力成本雖然高，但是ZARA通過讓出一部分利潤來增快產品上市的速度。也就是說，通過前導時間的縮短讓出部分利潤。

　　第四，一般的廠商會把大量的產能留給訂單，而ZARA只把15%的產能留給了訂單，而是把大部分的產能留下來準備給最前線店鋪經理的反饋，后續的工作。但是一般的企業在訂單上耗費了產能，沒有辦法做這種應變，這是和其他的企業不一樣的地方。

　　這是剛才介紹的ZARA的生產和絕招。

　　快速時尚品牌解讀之H&M

　　第二，我們來談H&M，這是一家瑞典品牌，在1947年就誕生了，當然它的快速品牌的概念沒有這么長，但是在1947年就存在了。

　　今年4月23日H&M馬上要在前門開出北京的第一家店，廣告已經出來了，這也算是H&M在營銷推廣上一個與眾不同的地方。剛才說了，ZARA不做廣告，但是H&M正好相反，做最大的廣告，請的人也最炫，花得錢也最多。新當選的美國總統奧巴馬的夫人就特別喜歡這個牌子。

　　目前H&M在大陸市場日銷售額的記錄是上海淮海路店創造的，一天200萬，這個記錄目前為止還沒有人打破。

　　H&M成功的原因有以下幾點：

　　第一，以最好的價格提供流行與品質。這也是快速時尚消費品牌比較共同的特質，當然在H&M做得更加極致一些。在這個過程中，它們講究流行、評價和質量，三者有機地統一。我們看到很多牌子可能質量沒有保證，或者是款式不夠好，買一次、兩次后就失去了興趣，但是H&M的牌子更追求打動主流消費群，包括像麥當娜這樣的超級明星，像總統夫人一樣會買這個品牌，她們并不是受到消費能力的制約，因為這個品牌有消費時尚的能力在里面。

　　第二，以快速多變、少量多款激發客戶的購買欲。這是快速時尚品牌比較共通的一點，但是H&M做得更好一點。它的品牌在這個季推出之后，不會再有第二次出現，你在這里不買的話，以后可能很難看到同樣的款式，以后再有你心怡的款式就不會不馬上動手了。

　　第三，提供一站式的購物環境。相比來說，H&M的服裝種類更全，鞋、帽子都更多一些，H&M比ZARA的價格可能低一些，有些同樣的服裝，ZARA可能要賣三、四百，H&M可能會賣一、二百。另外它以黃金地帶作為選址，這一點H&M和ZARA是同樣的，不惜重金在最好的地段拿到這個店，往往他們的旁邊就是一些傳統的奢侈品牌。

　　第四，H&M是不惜重金邀請明星助陣。在這個過程中，現在最火熱的就是請到了麥當娜做代言，包括在香港中環和日本銀座，都是以大型的招貼畫的方式讓大家關注這個牌子。

　　我們分別談談他們的成功原因，剛才說了最好的價格提供流行和品牌，是三點結合：流行、評價、質量三合一。在設計上和國際時尚接軌幾乎是同步的，因為有大量的設計師也是在最前沿的時尚的地方找靈感，發掘它的最新時尚元素。第二，它會和大牌設計師合作，在去年就和日本的川久保玲合作出了一批叫做紅點系列，這個在上海用了不到半個小時賣光了，這也是一種與眾不同的營銷宣傳手段。因為一般這種大牌設計師很少會出一些價格這么低廉又這么時尚的設計，H&M通過他們的一些資金投入，能夠和這種好的設計師合作，而且讓消費者可以用這么低的價位買到這么名牌的設計師出的產品，銷售的效果肯定是非常好的。

　　剛才說到了H&M在廣告方面的投入和ZARA是完全不同的兩個類型，比如剛才舉例的這個廣告，現在已經在做立體大面積的轟炸式宣傳。在上海，開業前會在公交車、站臺、地鐵把手等等地方做廣告的投入，但是有一點，這么大的廣告并沒有轉嫁到消費者頭上，這點可以從它的價格上看出來。當它有大牌的明星助陣時，價位并沒有做特別大的上升或者是變化。

　　同時它的選址是在最黃金的地段，舉個例子，比如說上海的淮海路，H&M花了三倍的價格拿到了這個店。當然這個店也為它創造了目前中國大陸最高日營業額的記錄。

　　快速時尚品牌解讀之GAP

　　第三個我們來看一下，很多人都知道，但是世界上并沒有看到它的真正品牌的零售店，就是GAP。這是一個美國的牌子，在很多地方大家都可以看到它的T恤和帽子，這個品牌是在美國舊金山創立的，目前在全球有4200多家店，曾經是排名第一的服裝零售商，到目前為止還沒有正式進入中國大陸市場，可能有一些代購或者是一些仿冒的，但是這個牌子的名氣在中國很大，在東南亞和日本也是很受歡迎。它給人帶來一種休閑的氣質，帶給年輕人無拘無束的感覺，盡情享受以及可以比較舒適的用不同的材質，帶來比較好的環境。

　　從2002年起，GAP出現了比較大的危機，全年虧損1.7億美元，08年第四季度下降了14%。為什么會出現這么大的問題呢?GAP可以算是最先提出快速時尚消費概念的行業領頭羊，它的起因和發家也是因為這一點。GAP三個字母的英文原意就是“縫隙”，就是在打大家不太關注的這部分人市場。GAP曾經在1999年達到了頂峰，收入達到了110多億。2002年出現了危機，因為當年他們換了一個CEO，換了一個原迪斯尼的CEO擔任這個集團的一把手，新CEO做了一個顛覆，提出要算計每一分錢，改變產品的設計路線，這是比較大的顛覆。算計每一分錢，就是從02年開始，把當時所有20美元以下的產品全部清庫，不再做了。一夜之間把這個品牌做成了準奢侈品，這和原來牌子的初衷有所變化。第二，用非常先進的手段來看報表，來了解前線一線市場的變化，來改變它的產品設計，從表面上看，提高了全球幾千家店的制作和設計的速度，但是從后來慢慢看，畢竟服裝業還是有一些感性的東西在里面，甚至說服裝業有時候是一種靈感的沖撞，完全看數字和報表并不能跟到最新的流行時尚的趨勢。第三，改變了時尚設計線路，它將GAP變成了更時尚、更超前的服裝，脫離來原來大眾消費的基礎。通過這三大改變，GAP發生了一些變化，03年第一季度，營業額有一定的增長，增長了一億多，但是好景不長，從05年開始，各個店的銷售額開始下降，這個過程導致它在目前08年第四季度14%的下跌。算計每一分錢以及改變產品設計思路是最大的問題所在，嚴重背離了GAP的本質，原來它是填補市場縫隙的產品，也最早填補了快速時尚消費的概念，但是現在已經不再是我們認識的快速時尚品牌了。

　　同時GAP最早提出的評價時尚是它的法寶，也是因此使GAP坐上了市場第一把交椅的位置，這一點也被ZARA和H&M學去，但是最后GAP自己卻背離了。現在在ZARA平均12天的前導周期的比較下，H&M大概是21天，GAP現在居然長到90天，它和傳統的時尚品牌是一個水平了，但是價位又達不到那么高，所以它既不是快速，也不是時尚了，有一點兩頭不沾，所以導致了它目前非常尷尬的局面。

　　剛才我們說到的前導時間，基本可以確認它做的領先的幅度，ZARA最靠前，H&M第二，其次才是GAP。

　　快速時尚品牌解讀之UNIQLO(優衣庫)

　　下面講一下日本的牌子UNIQLO(優衣庫)。這個牌子部分在日本有700多家店，但是UNIQLO在海外只有22家，可以明顯地感覺到它在國外擴展速度明顯不如日本本國市場。UNIQLO在02年開始進入中國大陸，05年短暫進入過北京，但是不長時間內出現了虧損，就撤離了北京市場。08年3月份又重新回到了北京，在西單大悅城開業。

　　UNIQLO一直以適合大眾、價格低、質量好作為定位，也是剛才說到的快速時尚的做法，它比較適合大眾，價格比較低，也有一定的時尚元素在里面。2002年他的社長提出要在2010年超過前三位成為第一，也就是在02年提出的八年后做到世界第一，在這個過程中曾經有人懷疑過這個品牌的能力，但是在2008年全球一片蕭條中，它形成了13%的增長，應該說是為向全球第一的目標邁進打下了非常堅實的基礎。UNIQLO如何能夠做到現在的局面呢?它1984年在廣島成立的時候，也不是完全以服裝為主要產品的一家公司，當時它還是一家服裝加零售的小店，從1991年開始做連鎖，到目前為止在日本是最大的品牌，700多家店，98年剛剛開到東京，也就是說它用了將近十多年的時間從農村走進了城市，這也是它最與眾不同的地方，它走的也是農村包圍城市的概念，當然日本的農村和我國的農村不太一樣，最早它的方法也是大量的店在很多消費檔次不是很高的地方存在。

　　1984年UNIQLO在廣島一個很小的地方創辦了店，同時公司改名叫做迅銷公司，做連鎖有24家店，當時計劃要開到1000家，但是在后面出現了一些變化。到2000年的時候，UNIQLO有400多家店，其中直營店118家，在這個過程中，UNIQLO做了一些自己內部的優化才能走到今天，其中包括它把價格降低至可支付的程度，因為在最開始的階段，很多顧客在選擇產品的時候，會有一個挑選價格的過程。能夠便宜地提供優質的產品，也是UNIQLO能夠走到今天的一個法寶之一，同時UNIQLO還做了一件事情，就是做了一個減法，它曾經代理過包括像耐克、阿迪的品牌，而且它自己還有其他幾個兼顧家庭和運動的品牌，后來它把這幾個品牌全部收攏，只做目前UNIQLO這么一個牌子。同時，曾經在過去的一段時間，UNIQLO的服裝質量出現了一些問題，所以很多人都覺得說價格低廉是不是和劣質變成了等號，也導致了UNIQLO有一段時間銷售遇到了很大的阻力，但是在過去這幾年中它已經完全改變了這種印象，包括產品的設計感和價格已經走出了低價低質的循環。

　　在1995年的時候，UNIQLO開始進軍到日本整個關東，這是在日本經濟繁榮的地區，到了98年進入到了東京，才算從農村進入了城市。

　　其實UNIQLO的英文是獨一無二和服裝兩個詞的組合詞，這個詞本身并沒有含義，真正要想把這個品牌做到獨一無二，它也在日本本土做了大量的工作，包括花了重金做廣告，以及請到比較知名的人做形象代言。有一個案例，它曾經試圖收購佐丹奴，在前年鬧得沸沸揚揚，后來因為一些原因(包括佐丹奴自身經營狀況的原因)沒有實現，但是從這里可以看出，因為UNIQLO本身海外市場比較弱，它想通過并購佐丹奴，能夠實現海外店迅速的膨脹，因為佐丹奴在東南亞地區有上千家的店，買這個品牌就可以迅速做到了擴張，但是這個事沒有做成，UNIQLO正式宣布這件事作罷了，不再收購了。但是可以看到它為了做到世界第一的目標，也是花盡了心思。

　　UNIQLO目前在北京市場還是相當受歡迎的，在新三里屯和大悅城的店，應該說是非常好的形象店，尤其是在新三里屯。大悅成的店也在開業當天做到了日營業額70萬，也是比較高的一個單店。

　　快速時尚品牌共同特征

　　下面我們說幾個北京已有的牌子，但是目前大家還覺得這些牌子似乎不太有前面這幾個牌子讓人非常向往。

　　C&A

　　C&A，這個牌子前幾年也是屬于快速品的創始品牌，最早在荷蘭，現在在瑞士注冊，曾經的排名是世界第三。這個品牌在八十年代也在中國做采購和加工，當時都回銷到國外。目前它在歐美店銷售的很大一部分產品仍然是中國制造的產品，在2007年年底的時候，歐洲、拉美以及中國總共有1800多家店鋪，數量也是很大的，04年在上海開設了中國區的第一家店，早于香港和日本。當時還認為，上海時尚之都還是名副其實，因為已經做到了整個亞洲的第一名。

　　C&A強調了“時尚你選擇”理念，時尚、年輕、選擇比較多，都是作為它打入市場的比較創新的概念。但是C&A現在由于產品的設計，以及產品的花色品種以及價位相比H&M和ZARA有一定的差距，至少在中國大陸本土的接受度沒有前面幾個品牌高，所以它目前為止開店的情況不是很理想。

　　TOPSHOP

　　下面再介紹一個叫做Topshop，是一個英國的品牌，64年在倫敦創始。它原來是在百貨公司做柜臺的狀態，74年作為獨立店面的零售商開始經營了。到目前為止英國有309家，數量還在不斷地增加。2001年出了一個Topshop Unique，創新品牌線，可以說是一種新形象出來。Topshop涵蓋的內容比較多，皮大衣也做，短上衣也有，目前中國還沒有它的獨立店，但是它在08年冬天配合連卡佛百貨，都在售賣MOSS設計的08年秋冬季時裝系列，這也算以一種形式進入到大陸市場，但是目前在中國還沒有開店。

　　NEWLOOK

　　NEWLOOK這個牌子在國內還沒有，只有從國外帶回來的一些。03年在倫敦開設了第一家店，因為它收購了法國的一家店，目前為止在全英國有500多家店，員工50萬人，每天有幾十萬件在不同的廠商和連鎖店間做配送。這個牌子目前在歐洲也屬于一個比較流行的年輕的牌子，它的系列包括女裝、男裝、少年裝和幼兒產品，也有配飾、鞋、帽子、服裝都有，它的產品價格適中，一般在20多歐，折合人民幣是200多元的樣子，這個潮流也還是比較受推崇的。NEWLOOK信奉的是便宜和價格，設計也是比較超前的一個品牌。

　　Forever Twenty One

　　最后再介紹一個牌子，Forever Twenty One，這是美國的一家店，主要的設計是以針織類的產品比較多，也做一部分的大衣和羽絨服，不同于其他的品牌，它更走一些甜美的路線，適合相對年輕一點的人。另外它的目標客戶群主要是美國的青少年，定位相對年輕，價格也比較低，時尚風格和設計也是跟著流行趨勢走的，在美國青少年的范圍中非常受歡迎。在2008年11月份，紐約時代廣場開了一家9000多平米的旗艦店，也是比較正式和比較大張旗鼓的進入到時尚最前沿了。Forever Twenty One在大陸一個常熟的印象城有一個店，但是在其他城市還沒有開店。

　　從剛才我們介紹了這么多的快速時尚的品牌，我們可以看到這里有一些特征和特質，我們來研究一下快速時尚品牌共同擁有的特點：

　　第一，非常明顯它是外觀形象、產品設計和價格的三者非常好的統一。一流形象，二流產品，三流價格，比較受大眾歡迎。

　　第二，快速時尚平民化。

　　第三，多款少量，不管是ZARA還是H&M，都讓你有一種人為制造的供應不足，促使消費者迅速的購買。

　　第四，縮短前導時間。

　　第五，用先進的物流和分析系統，迅速反饋市場，將設計師最新的領導和市場的反饋結合到一起。

　　第六，用超高薪聘請最頂級的設計師和國際巨星加盟宣傳推廣。

　　第七，選址和奢侈品為鄰，這一點上快速品是不計成本的，最近成本都是非常高的。

　　第八，最后通過買手制，不是制造時尚，而是創造時尚，快速品有一部分模仿的因素在里面，設計師也會加入一些靈感，但是在某些時候甚至它要為此付出一些類似于知識產權的支出，但是在這個過程中為了快，為了做到搶占先機，他們認為這都是他們的成本，有的品牌可能一年有幾千萬歐元的支出。

　　像ZARA的首席執行官說的，時裝界庫存就像食品一樣，時間長了會變質，我們要想盡一切辦法減少庫存時間，這樣我們的利潤才會有。時尚是需要速度的，所謂快速時尚，也是改變了時尚的速度，加快了時尚的淘汰，打破了時尚流行的規律，做到先機。我們曾經有一部電影《功夫》中說到，天下的武功唯快不破，就是說只要做到了快，就做到了最好。快速時尚就是因為做到了這一點，正是因為它的與眾不同的速度，成就了這些品牌，到目前為止能夠做到這么好。

　　今天快速時尚的小講座就到此為止，謝謝大家!大家如果有疑問可以一起交流。

　　提問：剛才您提到，快速時尚品牌會不惜重金選擇好的地段開店，而他們的旁邊往往就是奢侈品牌。但是像現在北京的新光天地，里面有很多奢侈品牌，但是比較缺乏快速時尚的品牌，像新光天地這樣的購物中心是否適合快速時尚品牌開店?

　　鄭瑞聲：在購物中心上，如果也和大牌完全緊密的結合到一起，尤其是像奢侈品牌比較多的結合到一起時，在人流和人群上有一些沖突，當然這和各個項目的定位是有關系的，不能完全說行還是不行，要具體的情況具體分析。項目的具體情況還要看實際其他品牌的營業額狀況，包括目前能夠帶給他們的人流的狀況，以及整個品牌當中不同品牌所起的作用來決定，不能單一看其中一個牌子存在與否。

　　提問：快速時尚品牌的消費人群定位以愛好時尚的大眾為主，試問它們開店是否有扎堆的習慣?

　　鄭瑞聲：我們在正大廣場的店，基本上這幾個品牌都在一起，作為一個購物中心來講，提供給消費者的是一個更多更全的綜合消費的場所，如果能夠提供這么多的品牌做選擇也不錯。尤其像在國內市場，消費者還沒有完全做到非常忠誠某一個品牌，在這種情況下選擇多實際上也是好事，當然品牌之間自己在經營上也有一些區分，或者是和競爭者做比較的辦法，這個過程也是看具體項目的情況，尤其是大型的購物中心，應該是不會拒絕的，或者說這些品牌至少到目前為止，他們還愿意互相之間為鄰。

　　提問：剛才您講到，快速時尚品牌的設計和制作成本那么高，售價又比較低，那么，快速時尚品牌靠什么贏利?

　　鄭瑞聲：它的快速時尚比較不一樣的地方，它不是靠單件產品的售價來取勝，這和奢侈品牌不一樣，奢侈品牌一件衣服可能幾千上萬都有，它靠的是消費者對這個品牌的喜愛，換句話說當消費者經濟實力不是很強的時候，它會關注這個價格和我拿到的東西，是否老保持一個時尚感，比如在這個牌子中我可以老買到一些新鮮時尚的元素，比如說米蘭、紐約這些最新的時尚元素在我的衣服上有所體現，比如說川久保玲做的紅點，有這樣一種元素。用這種便宜的價格買到這個東西，對消費者來說是很高興的事情，同時在不長的時間內又推出這些東西出來，會推動你不斷地購買，因為單價的低廉使你在購買中的猶豫就不太多。但是還有一點可以看到，他們在后臺做了大量的工作，比如說像ZARA，控制成本控制得很好，并不是所有的生產放在西班牙和歐洲本土而導致了產品成本的上升，同時因為加快了本身的庫存周轉，從單獨來講不能夠完全解釋得通，但是可以看到它已經實現了利潤，甚至選了一個人工成本比較高的利潤點，一樣能夠賺錢。

　　提問：剛才您說到的快速時尚品牌都是國外的，中國有沒有本土的快速時尚品牌?

　　鄭瑞聲：目前為止，還沒有發現。因為整個我們尤其在設計階段的時尚性不夠，我們設計師的絕對水平以及眼界不夠，流行的范圍有限，這種牌子能夠做得這么好，主要是受益于全球，它在全世界各地有這么多的店，它的這種流行是全球的流行，這里有一個非常大的市場，如果僅限于某個城市和類型，可能就會受到限制，但是目前國內還做不到。

　　或者說這應該可以反過來說，這些快速時尚的代表基本上做到了全球化。現在我國很多企業，不光是服裝企業，還有其他的品牌要想把市場做得很大，就算中國市場再大也有一個量，但是做到國外的市場各方面的潛力就非常大了，尤其是市場梯度的問題，很有可能解決好，包括產品設計本身也有一個觀念，大家現在認為是流行的東西，多長時間之后就不流行了，但是如果換一個角度來看，在某些地方依然是屬于最新鮮的，因為剛看到，依然還有生命周期，但是最重要的快速時尚是解決了成本的問題，成本降低了，很多東西都屏蔽掉了。

　　比如像ZARA，它的生產廠到日本和美國都不用船，而是用飛機運輸的，但是一樣能賺錢，因為他們快，當別人還在研討討論的時候，還在爭論流行趨勢是什么樣的時候，他們已經開始賣了，甚至都有可能賣完了賣第二輪了，這樣他們賺錢的速度就不一樣。奢侈品則不同，買一件可能要用很多年，就算很有錢的人，買了這件東西，再換一件的時候，購買的成本和壓力也是很大的，但是快速消費就不會有那么大的壓力，一百多的東西買就買了。

　　我們現在還做不到這一點，即時尚和價格、質量三者的統一，可能能做到兩個，但是做不到三個，因為我們的成本控制包括供應鏈的環節，都還沒有那么成熟。有可能你可能做到很時尚，但是成本非常高，不得不賣很高的價格，自然就降低了購買的頻次，但是如果價格很低廉，材質又受不了，這樣產品質量實際上也低了，大家買了一兩次之后覺得不值，實際上CAP有這樣的一點趨勢，由于價格致了產品質量的一定下降。

　　這實際上是它集團內部自己的經營方向的變化問題，剛才說到它的虧損，包括它換CEO，導致了這個品牌目前發展受阻，在其他品牌大規模擴張時，它進不來中國市場，現在也沒有精力來中國市場，而且在中國市場開一家店也感覺不出來效果的，但是在全國各個城市到處都看到這個牌子的時候，威力就出來了，而且這個價位對我們國家消費者的消費水平比較契合，可能會超過日本和歐美國家，原來是這么大牌的設計師現在只有幾百元，你可能會買。

　　鄭瑞聲：ZARA75年就有了，包括有些牌子在一八幾幾年就有了，但是真正做到這么好也是二十世紀以來的，在之前他們還是在一個摸索的過程中。當時為什么GAP能夠領先，也是因為它最先想到了這個，它填補的空隙就是這樣的，價格很低廉，但是也不算很糟糕，設計還是有的，但是當時沒有這么突出，現在已經是非常集中在這一點上了，所以效果更好。應該說現在是一個大家都比較認同這個概念的時代，快速時尚取得了一個廣大消費者的認同，這是因為它的受眾面非常好，可接受度非常好，自然市場就大了。

　　鄭瑞聲：他不知道，但是就知道ZARA不錯，東西多，但是慢慢這個牌子越來越多的進入之后，可能會有一種宣傳的聲音出來，大家會有一種認同。但是像后面說的這幾個，真正能否像ZARA做到這么極致，還未必，像ZARA和H&M非常的突出，H&M大牌明星投入非常的突出，ZARA的供應鏈管理非常的突出，但是其他這幾個價格低廉、時尚化都符合，大家還有其他的方面做不到，但是目前還覺得這些牌子還不錯，還有新鮮感，能不能堅持下去，還要看后來的市場接受度。

　　鄭瑞聲：現在像ZARA我感覺它會有一個過程，需要有一個落地的過程。比如說ZARA的顏色比較重，比較沉，可能北京和這邊接受起來不像接受H&M那么順利，H&M顏色特別的豐富，但是接受起來和我們東方人的審美觀點比較像，但是ZARA可能是歐洲那種傳統的，講究皇家氣派，但是同時做得又便宜，感覺不太一樣。包括我們看到ZARA的家居也是非常歐式的，落地進入到中國的時候有一個過程，所以它的化妝品和家居現在還沒有進來，有一個探索的過程。

　　鄭瑞聲：H&M第一家在前門，23號，這個牌子的進入應該是一種標志，以前ZARA在北京還是開了幾家店，天階也有，西單也有，朝陽公園也有，它一枝獨秀。但是H&M進來之后，這幾家都會開始競爭，可以看到越來越多的項目作為一種招牌店，不能說是完全是主力店，但是至少有一個門口的項目的陳述，會慢慢用這種來表示。以前可能更多是奢侈品，至少要放一個卡地亞的表，但是現在慢慢改變了，因為它的消費更貼近平民大眾，而且它的價位也低，消費速度也快，更新速度也快，當然它的服裝的耐久性也不如那些奢侈品品牌。

　　鄭瑞聲：據說H&M現在也在看這個地方，但是能不能成行也是另說的。

　　鄭瑞聲：真正歐美國家的消費者一樣會考慮性價比的問題，都知道奢侈品牌好，但是買一件可能在這一段時間內很少涉及到第二件，他們可能會作為像香港二手的方式處理之后才會考慮，除非是真的富豪級的才會不計成本的買，但是作為廣大的消費者還要考慮性價比，還要考慮日常的生活。有些奢侈品包括服裝，在很多場合下也不是太適合。快速服裝更多考慮到了這些，或者是有意無意走了這種路線，就是平民化的時尚，就是說你的價位、流行的感覺、穿著場合都更廣大了，不會那么窄小，自然受眾也就大了。所謂它的流行也是更多人喜歡，更多人喜歡營業額又好就會開更加多的店，就變成了到處都是它，再加上這幾個牌子集中到一起，就變成了到處都在流行這個東西。

　　提問：一般來講，時尚品牌進入中國都會走這樣一條路線，先是香港，再到上海，然后進入北京。這是不是可以理解為：北京對時尚的敏銳度沒有香港和上海高?或者說時尚對北京的滲入周期會比香港和上海長?

　　鄭瑞聲：應該說周期越來越短，像ZARA進入香港到上海用了兩年的時間，H&M用了一個月，就是說上海比香港晚了一個月，但是到C&A是上海第一家開的，很多情況下感覺到這些大牌對中國大陸消費力的認可程度越來越高了。現在北京的市場和上海的市場有一些不太一樣的因素在里面，很難說得清楚。但是現在只要這些牌子進入了中國大陸市場，不管是上海、北京還是深圳，基本上一線城市肯定都會迅速的占滿，因為你不占別人會占，尤其是作為商業選址來說，很難得有一個地方能夠提供給你，不光錢的問題。有時候人家開了，你進去就沒有地方了，或者是有地方，但是這個場子不太好，像我們有很多的街鋪不具備這種能力，所以只能考慮進購物中心，但是百貨這種他們不會進，因為返點的方式對他們來說不太合適，可能會抽20%多，作為他們一年的收入不太合算，所以對他們來說，選擇哪個城市，都無所謂，但是基本上認可了這些一線城市，接下來像天津、蘇州這些都會進了，只不過是他們選擇什么項目，什么時間結點，什么樣的談判基礎，這是拖延他們時間主要的地方。對于城市的認同度都沒有問題。

　　其實很多成熟的品牌，像我們西單大悅城在談H&M的時候，第一次的篩選就有它，但是它的計劃很明確，是要在奧運之后，但是我們西單大悅城是在08年上半年開的，這之間的差別特別大，所以導致了它第一批進不來。第一批進不來對于這種品牌意味著它要等下一輪的位置，你不能把已經進入的商戶清走，或者是等到有的商戶經營不好才能有位置出來，現在趕上有一個商戶的經營不好所以現在進來了，要不然則會等到2009年甚至以后。此外，即便它不進這里來，也會在其他的地方找。前門這個店據我們了解就經過了很多這樣的反復，也是想了很多辦法，成為了北京第一家店。
　　（作者：香港司培思商業經營管理集團董事 鄭瑞聲）