從風投的選擇說起：

　　A經營一家門店，每年利潤額為100萬元；B經營100家店，每年的總利潤額也是100萬元，從單店盈利能力來看，A的盈利水平要遠高于B，但風險投資卻肯定會選擇B，因為從商業經營來看，風險投資看中的是經營者對終端掌控的能力，而非單店贏利的能力；從企業運營角度分析，擁有的終端數量越多，企業抗風險的能力就會越強，同時，只要終端數量多了，就會有更多的盈利來源可衍生挖掘。

　　從風投的選擇上看出，在市場布局上，擁有的終端數量越多的企業，在發展中抗風險的存活盈利能力就會突出；同樣的道理，在門店經營上也要遵循終端顧客數量至上的原則；在競爭同質化的現況下，門店擁有的長期忠誠顧客越多，持續盈利機能就會更強，在競爭中越能安然達到持續經營盈利。

 　　如今的市場，競爭同質化日趨嚴重，很多門店經營的產品、品質、價格都大相而同，在沒有商業模式指點的前提下，打折促銷成為門店籠絡顧客的主要手段。門店經營中一般會碰到兩類顧客，一類是低消費額的客戶群，這類客戶因為消費客偏低，對門店的利潤貢獻率較小，我們稱之為低毛利貢獻型顧客；另一類是利潤類顧客，客單消費額較大，是門店主要利潤來源群體，也就是我們所喜歡的高毛利貢獻型顧客；兩類顧客各有各的益處，門店經營者要合理對待好這兩類顧客，以使其分別達到對門店的合理貢獻。

　　門店銷售應該遵循邏輯模式來進行，大多數的門店銷售重點工作集中在第一、二象限內，更多的在第一象限單純滿足顧客基本需求象限內，卻忽視了第三象限增加顧各價值的重要性。在第一象限內的純粹的需求式導購銷售使顧客處在基本的產品選擇上；第二象限的顧客是存在高毛利產出的群體；如何將第一象限內的顧客轉換成高毛利貢獻的群體，就是要利用好第三象限的增值服務，門店經營者必須強化第三象限的價值服務，有效為顧客增值創造顧客持續價值，從達到提升貢獻率的結果。

　　在邏輯模式的指導下，門店可以用三個方式來進行顧客的收集與利潤產出的模式設計；如：從毛利貢獻率大小顧客劃分來進行規劃：

　　1）低毛利貢獻型顧客

　　本類顧客消費偏向于低價、低折扣產品，尤其對折扣產品購買興趣極大，合理利用好低貢獻率顧客也會提高門店的經營益處，通過發展折扣極低的典型會員收集來達到現金流顧客的數量，例如，可與低毛利貢獻的部份顧客簽訂長期合同協議，為此類客戶提供指定柜臺的超低折扣產品（僅限典型員會），只要顧客保證每月最低的消費額度(如每月最低消費100元，允許分時間支付或預付)，可直接享受超折扣會員待遇，這種方法的益處是有保障的快速增加貨品周轉速度，周轉率增快后，使門店經營者可以向上游索取更多的進貨折扣或帳期，從而彌補利潤。

　　門店收益=增強現金流+增加貨品周轉率+增加與上游議價能力來換取利潤

　　2）利用信用度，為高毛利貢獻顧客增值

　　門店可根據自身情況制定高貢獻率顧客標準(如每月單品5個以上或月消費次數3次以上/消費額度累計1000元以上），對達到此標準的顧客實行VIP級別待遇，VIP顧客每個月可享受一次規定額度內的賒賬服務，對隨身現金不夠的顧客可采用VIP信用延遲付款，或提供同城送貨到戶的服務。

　　3）、建立顧客價值分析系統，從財務戰略角度增大顧客的價值貢獻率

　　門店在經營中，會掌握大量的客戶資料，但有的資料只是簡單的被放入檔案袋內保管，并沒有引起經營者的重視，門店偶爾做的就是在顧客生日、或新品到貨時給客戶短信通知，這樣的方式很難系統的提升顧客價值；門店應該用財務分析的方式來與門店銷售人員進行更密切的配合，傾注更多的精力來分析與客戶交互過程中所得到的數據，深挖顧客的價值。

　　例：1-6月份顧客銷售登記

　　通過對銷量統計分析，就可以從表中發現每名顧客單月的消費金額與客品數（購買的單品數量），財務人員應該指導門店銷售人員每月分析顧客當月的客單、消費情況，將每名顧客的月均消費情況進行統計，制成會員銷量統計表；有了分析報表，就可以清楚的看出顧客的重復購買率，銷售人員可以隨時將顧客每月的購買行為進行登記，如發現顧客當月有流失，應快速查找原因，分析顧客流失原因，并做出針對流失顧客的促銷或服務政策吸引顧客光顧消費。

　　通過顧客的銷售分析可以準確的歸類出優質、普通現金流顧客，可以與本文的第1、2條相互分類使用，普通現金流顧客促使其使用第1條政策，用低價將顧客牢牢拴住；對優質客戶就使用增值服務，提升顧各價值，強化顧客忠誠度。

　　日化門店經營者要有操作市場的遠見，合理利用好不同貢獻率的顧客，只要商業模式周密，一樣可以創造出讓市場目瞪口呆的發展空間。
　　（來源：銷售與市場 作者：宋曙光）