買(mǎi)品牌還是買(mǎi)產(chǎn)品
麥肯錫在中國(guó)大陸有一個(gè)重要的調(diào)查：消費(fèi)者走出賣(mài)場(chǎng)時(shí)，約有30%的人購(gòu)買(mǎi)的不是進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)時(shí)希望購(gòu)買(mǎi)的品牌，約有1/3的消費(fèi)者沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)自己的首選品牌。
但是，這樣的消費(fèi)者行為調(diào)查，卻與眾多的消費(fèi)者問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)論相反。問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果是，消費(fèi)者多會(huì)選擇他們喜愛(ài)的品牌，特別是首選品牌。
消費(fèi)者的這種“言行不一”，其實(shí)很容易理解。進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)前，消費(fèi)者的需求是抽象的，品牌恰恰是抽象的;進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)挑選時(shí)，消費(fèi)者的需求是具體的，而產(chǎn)品恰恰是具體的。
想到的是品牌，購(gòu)買(mǎi)的是產(chǎn)品。不購(gòu)買(mǎi)時(shí)，關(guān)注的是品牌;購(gòu)買(mǎi)時(shí)，關(guān)注的是產(chǎn)品。
記憶原理與大單品
一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的單品數(shù)量可能超過(guò)10萬(wàn)個(gè)，那么，普通消費(fèi)者能夠不加思考的記憶是多少個(gè)呢?
我曾經(jīng)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題做過(guò)多次調(diào)查，記憶力較強(qiáng)的人，能夠達(dá)到50多個(gè);記憶力較差的人，只有10多個(gè);多數(shù)人能夠記憶的單品數(shù)是30個(gè)左右。
我還做過(guò)另一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)多數(shù)產(chǎn)品銷(xiāo)售不佳的原因，是因?yàn)閷?dǎo)購(gòu)員忘記了推薦，顧客根本就沒(méi)有想起來(lái)購(gòu)買(mǎi)，或根本不知道有這樣的產(chǎn)品。
試想，大賣(mài)場(chǎng)10萬(wàn)個(gè)單品只有約30個(gè)被不加思考地記憶，也就是說(shuō)只有萬(wàn)分之三被記住，其余的很難被消費(fèi)者想起來(lái)，其結(jié)局當(dāng)然很可憐。
比如寶潔這類(lèi)巨無(wú)霸，所擁有的單品數(shù)量就超過(guò)了300個(gè)。所以，讓消費(fèi)者記住所有產(chǎn)品幾乎是不可能的。
所以，能夠讓消費(fèi)者記住的只能是大單品。
一個(gè)企業(yè)，只要有一個(gè)大單品能夠被消費(fèi)者記住，就可以取得成功了。比如康師傅的“紅燒牛肉面”，統(tǒng)一的“老壇酸菜牛肉面”，雙匯的“王中王”。可口可樂(lè)這樣的公司，也只有兩三個(gè)大單品;寶潔每年超過(guò)10億美元的大單品也只有10個(gè)，這可能是單個(gè)企業(yè)大單品的極限。
航母原理與大單品
營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家葉茂中給福建晉江一家糖果企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方雖然有數(shù)千個(gè)單品，但沒(méi)有一個(gè)能夠叫得響，于是，他從數(shù)千個(gè)單品中選擇了一個(gè)，打造成大單品，即后來(lái)廣為人知的“雅客V9”。
只有一群小產(chǎn)品，缺乏大單品，就如同一群小舢板，成為不了航空母艦。一個(gè)航母戰(zhàn)斗群，離開(kāi)了航母，還有戰(zhàn)斗力嗎?
企業(yè)的產(chǎn)品群，核心應(yīng)該是大單品。
大單品的銷(xiāo)量，才是有分量的銷(xiāo)量。
大單品與小產(chǎn)品群的關(guān)系，就是“一人得道，雞犬升天”。大單品活躍了，小產(chǎn)品群就跟著活躍了。
企業(yè)需要推廣的產(chǎn)品或許很多，但集中資源，打造一個(gè)大單品，然后通過(guò)大單品帶動(dòng)小產(chǎn)品群的銷(xiāo)售，才是正道。
因此，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)，首先要單品突破，然后在單品突破的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品豐富。
大單品演繹品類(lèi)壟斷
大單品做到一定程度，會(huì)成為一個(gè)獨(dú)立的品類(lèi)，大單品擁有者可能會(huì)成為品類(lèi)的壟斷者。
盡管其方便面企業(yè)也有紅燒牛肉面，但無(wú)疑“康師傅紅燒牛肉面”已經(jīng)基本壟斷了這個(gè)品類(lèi)，就如同統(tǒng)一壟斷了“老壇酸菜牛肉面”、雙匯壟斷了“王中王”、王守義壟斷了“十三香”一樣。
一旦某個(gè)企業(yè)打造了大單品，并且成為一個(gè)獨(dú)立的品類(lèi)，那么就會(huì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手左右為難。
比如，當(dāng)“老壇酸菜牛肉面”成為大單品時(shí)，其他方便面企業(yè)會(huì)很難受：如果跟進(jìn)，那么就等于大家一起協(xié)助統(tǒng)一把“老壇酸菜牛肉面”這個(gè)品類(lèi)炒起來(lái)了;如果置之不理，那么等于坐視對(duì)手成功。
大單品撐起企業(yè)成長(zhǎng)圖譜
幾年前，我與營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家金煥民老師提出“企業(yè)成長(zhǎng)圖譜”的概念，即企業(yè)從小到大的發(fā)展路徑。其中一個(gè)路徑就是：大單品——品牌——大單品群——強(qiáng)大品牌。
企業(yè)的成功需要一塊基石，這個(gè)基本可以是大單品。當(dāng)大單品成功時(shí)，就可以支撐一個(gè)品牌的崛起。如果企業(yè)能夠同時(shí)打造多個(gè)大單品，那么就有可能進(jìn)入強(qiáng)大品牌之列。中國(guó)的成名企業(yè)，通常都有一個(gè)大單品。而世界級(jí)的企業(yè)則通常擁有大單品群，如寶潔、雀巢、可口可樂(lè)。
一棵參天大樹(shù)，或許經(jīng)不住風(fēng)吹雷劈，但一片大森林，卻可以做到“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”。
大單品從何而來(lái)
現(xiàn)在流行市場(chǎng)細(xì)分，目的是使產(chǎn)品更有針對(duì)性。然而，大單品卻是反市場(chǎng)細(xì)分的，是廣譜化產(chǎn)品，有悖于當(dāng)前的主流營(yíng)銷(xiāo)思維。
大單品從何而來(lái)?江湖流傳有這樣幾個(gè)來(lái)源：
一是如康師傅的“紅燒牛肉面”的來(lái)源，是萬(wàn)人試吃的結(jié)果。
確實(shí)，作為廣譜化的產(chǎn)品是要符合大眾口味的，萬(wàn)人試吃未嘗不是一個(gè)好辦法。但也有反例，比如可口可樂(lè)公司經(jīng)過(guò)萬(wàn)人試飲的新可樂(lè)卻夭折了。
二是高層的深刻“洞察”。
統(tǒng)一在推出“老壇酸菜牛肉面”時(shí)，就遭到營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的集體反對(duì)，好在管理層的堅(jiān)持才得以成功。
如果說(shuō)上述兩種來(lái)源都有點(diǎn)江湖傳說(shuō)的味道，那么，“試錯(cuò)”之后的“試對(duì)”卻是很有效的第三種來(lái)源。
大單品有時(shí)是“無(wú)心插柳”的結(jié)果。有的企業(yè)推出新產(chǎn)品時(shí)，并沒(méi)有意識(shí)到它可能成為大單品，只不過(guò)當(dāng)做普通產(chǎn)品在做推廣，推向市場(chǎng)后才發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值，重新當(dāng)做大單品推廣。
局部試驗(yàn)與全面推廣
大單品的推廣失敗，可能是件高風(fēng)險(xiǎn)的事。因?yàn)橐坏┐_立出大單品，勢(shì)必全力以赴，否則失敗就是大概率事件。無(wú)論是員工的共同贊同，還是高層的“深刻洞察”，都不是確保成功的充分條件。
如何才能讓成功成為一件大概率事件呢?
“做試驗(yàn)田”就是一個(gè)驗(yàn)證想法的好辦法。
局部試驗(yàn)可以冒險(xiǎn)，全面推廣就要追求保險(xiǎn)。局部試驗(yàn)可以失敗，全面推廣不能失敗。
局部試驗(yàn)要達(dá)到下列目的：
一是能否被消費(fèi)者普遍接受;
二是以局部試驗(yàn)的成功，說(shuō)服反對(duì)者。因?yàn)榫薮蟮某晒χ�，往往�?huì)有巨大的爭(zhēng)議�；鉅�(zhēng)議的最佳辦法不是說(shuō)理，而是拿出成功的事實(shí)。
在營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍中有這樣一群可怕的反對(duì)者：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的決策不符合他們的意愿時(shí)，他們可能并不在口頭上反對(duì)，而是一致以“集體失敗”證明領(lǐng)導(dǎo)的決策錯(cuò)誤。解決這樣的問(wèn)題，局部試驗(yàn)的成功是極佳的說(shuō)服力。
轟動(dòng)推廣與滾動(dòng)推廣
定位論專(zhuān)家特勞特說(shuō)，實(shí)施規(guī)劃有兩種策略：一種是轟動(dòng)式策略，另一種是滾動(dòng)式策略。
大企業(yè)通常采取轟動(dòng)式策略，他們有足夠的財(cái)力在幾乎所有目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)施規(guī)劃，進(jìn)而產(chǎn)生轟動(dòng)性效果。
微軟、可口可樂(lè)、蘋(píng)果等無(wú)不如此。轟動(dòng)式策略實(shí)施得當(dāng)，還能夠節(jié)省費(fèi)用，因?yàn)槊襟w的跟風(fēng)報(bào)道可能強(qiáng)化轟動(dòng)性。
如果中小企業(yè)沒(méi)有實(shí)施轟動(dòng)性策略的資源，那么滾動(dòng)式策略也是確保成功的重要方式。
滾動(dòng)式策略，就是先集中資源做好一個(gè)市場(chǎng)，然后采取逐次遞進(jìn)的方式做好第二、第三個(gè)市場(chǎng)，如此滾動(dòng)。
引爆大單品
打造大單品，造勢(shì)與推廣是兩個(gè)重要的手段。
引起媒體和公眾的興趣的是造勢(shì)，比如廣告、新聞發(fā)布、重大活動(dòng)、社會(huì)爭(zhēng)議等。真正形成銷(xiāo)量和扎根的是推廣，中小企業(yè)或許沒(méi)有資源和能力造勢(shì)，但推廣卻是必須做的。
大單品的推廣，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
關(guān)鍵點(diǎn)1：爆發(fā)式鋪貨
新品推廣，一般會(huì)做幾輪，每次鋪貨量不大。
推廣大單品，可以采取爆發(fā)式鋪貨。一般來(lái)說(shuō)，爆發(fā)式鋪貨的風(fēng)險(xiǎn)較大，可能形成壓貨。但因?yàn)榇髥纹返耐茝V已經(jīng)有過(guò)前期的局部試驗(yàn)，所以風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大大降低，同時(shí)，后面還會(huì)采取回貨手段，不害怕第一輪鋪貨量過(guò)大。
爆發(fā)式鋪貨有兩個(gè)好處：一是形成暢銷(xiāo)氛圍;二是不給對(duì)手留下空隙。
爆發(fā)式鋪貨的臨界點(diǎn)是30%的終端覆蓋率，只要達(dá)到了這個(gè)臨界點(diǎn)，不用鋪貨就會(huì)形成自然覆蓋。
關(guān)鍵點(diǎn)2：回貨
回貨就是幫助客戶(hù)把前三輪的鋪貨銷(xiāo)售出去，形成“鋪貨——回貨——補(bǔ)貨”的良性循環(huán)。
鋪貨已經(jīng)是營(yíng)銷(xiāo)界的基本功夫，但回貨的功夫卻多數(shù)還沒(méi)練熟。
回貨的目的，就是通過(guò)上游的協(xié)銷(xiāo)，增強(qiáng)下游的信心。通過(guò)回貨，可以堵住所有人的“借口”。
關(guān)鍵點(diǎn)3：終端推廣
終端推廣的目的是什么?
一般企業(yè)或營(yíng)銷(xiāo)人員以銷(xiāo)售為目標(biāo)，這是對(duì)推廣的極大誤解。
推廣不是一般的銷(xiāo)售，而是“打開(kāi)銷(xiāo)售的閘門(mén)”。
怎樣通過(guò)推廣打開(kāi)銷(xiāo)售的閘門(mén)呢?
方法就是通過(guò)精彩的推廣活動(dòng)，讓終端老板和消費(fèi)者“無(wú)法忘懷”，從而讓大單品進(jìn)入消費(fèi)者不加思考記憶的30個(gè)大單品之列。
實(shí)現(xiàn)上述辦法的措施，就是“三次精確有效打擊”。三次精確有效打擊有兩個(gè)重點(diǎn)：一是終端選擇要有示范和帶動(dòng)效應(yīng)，從而達(dá)到做一個(gè)終端推廣，帶動(dòng)一片市場(chǎng);二是高效終端的推廣要連續(xù)做三次，形成良性循環(huán)。
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