因為暴利，缺乏變革的動力，所以僵化;因為飛速增長，充滿優越感，所以封閉——這幾乎成為了所有“外人”對房地產商的共識。可是，近兩年，隨著房地產調控的常態化，暴利消失了，優越感不見了，粗放、傳統的房地產也不得不尋求變革，打破封閉。

　　于是，有人一頭扎進農業、礦業，有人轉型商業、旅游地產……當同行們還在傳統領域里打轉的時候，以“精裝修”出名的綠城集團卻選擇“不走尋常路”，在互聯網上玩起了建材電商。

　　這幾年，綠城的命運跌宕起伏。之前，因為激進拿地，背負大量負債，資金鏈極度緊繃，一度接近破產邊緣。后來，通過項目出售，股權融資，公司運營才逐步走向穩健。用創始人宋衛平自己的話說：“在行業調整的背景下，綠城完成了由激進向平穩的過渡，開始對一些新領域進行嘗試。”其中，電商便是重中之重。

　　“事實上，綠城做電商的思路其實并不復雜。”綠城集團電商平臺總經理高沛峰告訴記者，一來可以“節流”：將精裝修項目涉及的建材采購權收歸電商平臺下，統一采購，降低成本;二則能夠“開源”：電商平臺還將建材賣給更多中小型房產商，憑借綠城強勢的采購地位，低價拿貨，高價賣貨，賺取其中利差。

　　照此邏輯，不過三年時間，綠城電商年銷售額已破10億元，完成了從“創生”到“銜枚疾進”的蛻變。恰如哲學家斯拉沃伊·齊澤克說的那樣：“我們需要知道自己想要什么”，剩下的便水到渠成。

　　“節流”：開創電商

　　當然，萬事開頭難，要讓傳統企業大佬們心悅誠服地接受電商這樣的“新事物”，一定要先撓到他們的癢處，解決他們的痛點。

　　機緣巧合下，高沛峰成為了這樣的關鍵人物。

　　早年，高沛峰加入初創的1號店，與市場部的伙伴一起將每天的交易量從幾十單做到數萬單。之后，受齊家網創始人鄧金華邀請，開始在家居電商領域滾打。

　　那時，高沛峰的一個學生為他介紹某浙商大佬，此人希望在浙江做一個類似1號店的網上平臺。高仔細詢問了情況，深感其掌握的上下游資源、供應鏈技術不足以支撐這門生意，便逐一說明，否定了大佬的方案。此后，大佬又請專業機構對該項目做評測，結果與高的判斷一致，他因此放棄了項目，卻深信高的能力。

　　沒過多久，這位大佬又來向高沛峰取經，請教綠城這樣的房地產商能否參與電商。按照他的介紹，綠城數十年來一直在造精裝修社區，掌握各種地板、門窗、衛浴等建材供應商資源。有時，某一產品在一個建設項目中就涉及上千萬元的采購。甚至某些高端的品牌，最大的客戶就是綠城……因此，各種建材品牌的供應商都對綠城俯首帖耳。

　　這樣的情況讓高沛峰頗有感觸。同樣做建材市場，他所在的齊家網恰好與之相反，前者是典型的互聯網人做電商，因為缺乏對供應商的控制，根本沒有議價權，平臺競爭力由此受限，屢屢打不開局面。

　　于是，當下高沛峰就告訴大佬，用這個優勢做電商肯定有戲，只是，具體如何切入，還須仔細思量。

　　此后，兩人一起開始在綠城和其他房產商、供應商那里開展調研，最終，確定綠城電商的第一步，應該是“服務綠城”自己。

　　按照傳統的房產操作手法，每建設一個項目都要成立獨立的法人單位，該單位雖由品牌集團控股，但卻擁有相對獨立的財權，集團最多限定建材采購的品牌，但具體采購價格，采購數量，由子公司采購負責人與建材品牌溝通決定。如此一來，問題便接踵而至。

　　首先，沒有中央集權，采購負責人權力太大，采購量大，價格些許波動，就可能導致成本的大幅攀升;其次，采購負責人的位置成為“肥缺”，有可能滋生“臺面下的交易”，損公肥私;再次，像綠城這樣，為防止腐敗、嚴控成本而增加流程，嚴格審批采購，則又有失于效率。

　　然而，電商可以整治這些“頑疾”。集團只須將各項目子公司的采購權回收，統歸于此平臺即可。如此，一方面，由綠城集團出面與供應商談判，采購總量數十倍于單一項目，采購價格甚至可以優惠超過1/3。另一方面，中央集權采購后，各項目的采購負責人只能在綠城電商平臺采買建材產品，數據完全透明，杜絕了“臺面下的交易”，同時，采購審批也可因此大大簡化，從15個步驟簡化到5、6個步驟。

　　就憑借這一預案，高沛峰他們打動了宋衛平。彼時，正是綠城資金鏈緊張之時，以及少的IT系統建設費，換取采購成本的大幅下降，讓宋激動不已。因此，他立刻請來好友——阿里巴巴集團創始人馬云，一同參謀這一設想。

　　結果，馬云盛贊這一計劃，讓宋衛平更加信心滿滿。他迅速召開董事會，推動建設獨立電商公司，要求所有在建項目的采購業務，移師到新的電商平臺，嚴令采購人員執行電商采購流程……將綠城電商樹立為“一把手工程”。

　　由此，高沛峰也被宋衛平聘為綠城電商的執行人，負責整個平臺的搭建、完善、進化。“幸虧有他的支持，我們面臨的阻力小了很多。”高沛峰告訴記者。

　　畢竟，很多傳統企業被稱為電商經理人的“絞肉機”，就是因為電商人缺乏一把“尚方寶劍”，以至于在傳統“行家”當道的地方處處碰壁。

　　然而，在綠城，依靠宋衛平“撐腰”，高沛峰一年之內就搭建起電商平臺，實現了“服務綠城”的第一階段目標。

　　“開源”：做大平臺

　　其實，綠城電商的預案中劃分了“三部曲”，打動宋衛平的，是“服務綠城”的第一幕，而讓馬云興起的，卻是后兩幕——充當其他中小房產商的B2B供應平臺，進而發展為大眾提供建材產品的B2C平臺。

　　目前看來，做B2C有很多細節的挑戰，還須很長時間才能實現，但是，“以己推人”，為中小房產同行提供建材產品，卻很容易“做出”市場。

　　毫無疑問，諸多中小房產商同樣面臨采購價格高、采購負責人易腐敗問題，與綠城有相同的痛點。因此綠城電商“對內”的價值很容易可以“外化”，打動中小房產商。

　　一則，綠城與各大供應商簽訂的都是戰略合作協議，需求量很大，有“同期同量”最低價保證，而且是隨要隨到，綠城自家拿貨的同時，順便為中小房產商“夾帶”些采購，并不困難�？倸w，比他們從3級以下渠道商那里拿貨，要便宜許多、方便許多。

　　二則，電商在運作數據上完全透明，中小房地產商的當家人完全可見采購量與采購價，下面的采購負責人任何操作都逃不過他們的法眼，玩不出拿“高仿貨”損公肥私的花樣。

　　如此一來，綠城電商便成為建材領域里的阿里巴巴，既有透明、公正的交易體系，又打破了原有渠道，以低于市場的價格向中小房產商出售建材產品，同時，掌控出售價與協議進價之間的價差，還可以輕松獲利。

　　現在，隨著綠城高端品牌價值的“溢出”，代建項目激增，綠城電商引入了越來越多的外部“會員”參與到平臺的采購當中，建材產品采購量快速增長，綠城在供應商面前有了更多議價權——更多低價、更多優惠活動接連不斷。由此，再吸引更多房產商參與進來，綠城電商便進入“正向”的商業循環，以“滾雪球”的速度，迅速膨脹。

　　“但我們相信，這樣的成長速度還不夠，更快變成‘航空母艦’，才不會輕易在戰場上下沉。”高沛峰說道。

　　加速成長的策略之一，便是在杭州濱江區建立起一個35000平米的電商體驗館。館內匯集了西門子、漢莎、東芝、唯寶、漢斯格雅等百余家一線建材品牌，涵蓋室內精裝、土建大宗、設備設施等建材品類，并設有6個不同標準的精裝樣板間供客戶選型與現場體驗。

　　目的，就是讓那些賞識綠城模式的中小房產商“開眼”。告訴他們不用帶著卷尺、照相機到綠城樣板房“偷拳”，與其學那點皮毛，不如接納綠城的整套方案，用其電商平臺，低價采購各類材料，玩出自己的精裝修之夢。

　　此外，更重要的加速策略，則是在平臺上代入融資工具，提高物流和資金流的循環速度。

　　不難理解，房地產這樣資本密集型的產業，企業缺乏資金幾乎成為常態，向供應商賒賬更是經常發生的事情。而現在，綠城電商充當了供應商的角色，同樣也要面對這樣的問題：不賒賬，業務做不開，影響電商平臺的發展;賒賬，就可能面臨壞賬，更拖累電商平臺。所以，最好的辦法是借助銀行融資，幫助有資質的中小房產商完成建材采購。

　　說到底，綠城在業內滾打多年，很容易摸清各家房地產商的家底，有充分對稱的信息。因此，有底氣以自己的擔保公司作保，委托銀行向電商平臺的房產商會員發放半年或一年期短期貸款。如此，資金短缺的會員可在綠城電商支付部分貨款，獲得全額商品。不足的貨款由綠城補齊，并轉變為貸款，房產商會員只須分期付息，到期還本即可。

　　這樣，綠城理所當然地賺取貸款利息，同時又保證平臺業務不因資金問題受阻，大大提高了業務周轉的效率。

　　按照高沛峰的估算，以現在的發展速度，今年年底，綠城電商的業務規模將達到50億元人民幣，繼續向“建材業阿里巴巴”的方向挺進。

　　幾年下來，高沛峰深覺傳統企業自身有巨大的價值沉淀，尤其在供應鏈的上下游。因而，必須深入其中鉆研、換位思考，找到好的切入點，引起“一把手”的興趣，“借傳統企業的雞，生出電商的蛋”，絕非難事。此后，再尋覓資機會，進一步整合產業資源，將自身價值做大，自然可以在傳統企業體系中安身立命。這就是從自建走到共創、共享、共贏的電商法門。

　　當下，傳統企業都在尋找自己的電商途徑，電商經理人們若能像高沛峰這樣，按照傳統玩家的視野尋找機會，而非一廂情愿的暢想未來，又怎會有“英雄無用武之地”的慨嘆?
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