2013年7月9日，美國《華爾街日報》(中文版)刊登旅美博士后學者的一篇文章——體驗美國零售業(yè)的“海底撈”引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。文章從作者自己的視角闡述美國的經(jīng)濟、社會和文化，但不經(jīng)意間“海底撈”這個中國專屬餐飲品牌與美國第二大零售企業(yè)“好市多”(Costco)發(fā)生關(guān)聯(lián)，十分引人注目。
好市多，不為大多數(shù)國人熟知。引起我們更多注意的是來自《華爾街日報》的一篇閑文，它提出了“美國的海底撈”概念。
說到倉儲式超市或倉儲會員店(Warehouse Store)，以及曾經(jīng)的普爾斯瑪特(PriceSmart)、萬客隆(Makro)和山姆會員店(Sam’s Club)，大多數(shù)消費者還記憶猶新。倉儲會員店在臺灣地區(qū)又稱為“連鎖會員制倉儲量販店”;好市多正是美國甚至全球最大的倉儲會員制的連鎖零售商，而且按照營業(yè)額計算已經(jīng)位居全美第二大、全球第七大零售商。
美國的零售業(yè)不僅規(guī)模大，而且發(fā)達的業(yè)態(tài)、成熟的商業(yè)模式和知名的品牌為業(yè)內(nèi)所津津樂道。好市多是美國會員制倉儲連鎖超市的鼻祖，其影響可想而知。
好市多創(chuàng)始于與上世紀70年代，在全球擁有6700萬名會員，在41個國家和地區(qū)運營著629家賣場。目前全球員工17.4萬人，年銷售額超過970億美元。好市多更在美國、加拿大和英國運營著網(wǎng)上商城，開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
2008年全球金融危機讓很多企業(yè)吃了苦頭，甚至一蹶不振。以零售業(yè)為例，消費者購買力的下降大大影響了零售商的業(yè)績。但是，好市多在金融危機之后逆勢而上，表現(xiàn)出眾。
從好市多過去五年的業(yè)績數(shù)據(jù)可以看出，2008年的金融危機讓好市多打了個噴嚏，2009年銷售業(yè)績出現(xiàn)下滑。但在隨后幾年里，公司業(yè)務(wù)強勁反彈，2012年達到970多億美元的歷史最高值。同時，公司的會員數(shù)量尤其是公司金星級和商務(wù)級會員數(shù)量出現(xiàn)持續(xù)增長態(tài)勢。2012年度，好市多僅會員費的收入在銷售收入中的占比已經(jīng)超過2%。
在全球金融危機和后續(xù)“擺尾效應(yīng)”導(dǎo)致很多國家和區(qū)域的零售業(yè)低迷的今天，我們需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆勢發(fā)展之道。
這是怎樣的一個模式
那么，究竟是什么讓好市多在競爭激烈的零售領(lǐng)域獲此佳績?我們的初步結(jié)論是，好市多在行業(yè)競爭層面的理性定位與運營層面的有限性策略，是促其實現(xiàn)差異化運營的思想和策略基礎(chǔ)。
唱衰自己
首先，我們看看好市多的競爭理念。
傳統(tǒng)的市場營銷理論認為，市場營銷的目標是通過滿足和超過客戶需求而超越競爭。在好市多的經(jīng)營實踐中，我們看到的是一個全面重視競爭的企業(yè)，把自己定位在與多種商業(yè)零售模式直接和全面的競爭環(huán)境下，而且這個競爭環(huán)境分為四個層面。
在企業(yè)2012年報中，好市多公開聲稱，要與分布在美國及加拿大等北美各處800多家倉儲會員制企業(yè)開展競爭，其中主要是沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店和BJ’s Warehouse Club。這不妨視為好市多近身肉搏的第一層競爭層面。第二個層面，好市多還聲稱要與全球及區(qū)域型運營的各類批發(fā)及零售商開展競爭，包括超級市場、購物中心、百貨店、專賣店、加油站以及網(wǎng)店。這其中的沃爾瑪、Target、Kohl’s和亞馬遜是這個競爭層面的主要代表。第三個層面，好市多認為還要與Lowe’s、家得寶、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思買等專營零售商競爭。他們的特點是低成本、專項品類運營。第四層面的競爭，就是國際市場。好市多認為在美國以外的國際市場也面臨上述類似的競爭態(tài)勢。
也許正是因為好市多這種“唱衰”自己、置自己于死地而后生的競爭理念，才使得企業(yè)在日常經(jīng)營運作過程中得以形成自身特色，博采眾家之長，贏得客戶滿意和不俗的經(jīng)營業(yè)績。相比中國大陸的大部分上市企業(yè)，在彼此的年報中都“羞于”談及競爭對手，或者拿幾個國際企業(yè)做做樣子，反差極大。中外企業(yè)經(jīng)營文化理念和心態(tài)上的差異性也顯現(xiàn)出來了。
有研究表明，美國發(fā)生金融危機以后，促使美國中產(chǎn)階層消費者重新設(shè)計家庭消費模式。而我們不妨假設(shè)，正是在這種社會大背景下，好市多公司里負責戰(zhàn)略規(guī)劃的MBA們使用經(jīng)典管理工具——“五力分析”模型，對北美地區(qū)的倉儲會員店商業(yè)零售及批發(fā)模式進行系統(tǒng)分析，從而得出了追求高品質(zhì)的物有所值的經(jīng)營理念。這種理念的延伸就形成了好市多在運營層面的“有限性原則”，提高了現(xiàn)在好市多產(chǎn)品和服務(wù)定位對于美國中產(chǎn)階層的吸引力。試想，在合理適中的價格前提下仍可享用原有的品質(zhì)和專享會員服務(wù)，何樂而不為呢?美國價值觀的核心也就是“捍衛(wèi)”自身的生活方式。基于上述假設(shè)和沙盤推演，這也許就是好市多會員數(shù)量尤其是“金星級”會員2008年經(jīng)濟危機后依舊快速增長的原因之一。
其次，在好市多獨特競爭理念的引導(dǎo)下，好市多形成了自身獨特的經(jīng)營策略，概括起來就是一句話：好市多承諾以市場上的最低價格持續(xù)向會員提供品類豐富的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，即“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。為了實現(xiàn)這一目標，好市多尋求減少每個產(chǎn)品線上的貨品種類，產(chǎn)品組合的原則是讓商品規(guī)格、型號和顏色搭配實現(xiàn)快消的目的。同時，在庫房的動態(tài)商品庫存量方面好市多也始終保持在一個最佳水平范圍內(nèi)。
6個有所不為
好市多經(jīng)營模式的“有限性”特色是有別于其他企業(yè)商業(yè)模式的核心。
這家世界級會員制倉儲連鎖超市身上，有著明顯的“有限性原則”(或稱為適用性原則)，基本特征就是還俱樂部本來面貌。好市多充分將俱樂部的經(jīng)營理念在大賣場中實現(xiàn)了落地，因為俱樂部的經(jīng)營宗旨就是針對有限的群體提供特定的服務(wù)。這是其他零售商忽略的，卻構(gòu)成了好市多經(jīng)營模式的重要因素。
首先，這個有限性原則表現(xiàn)在文化取向上。在美國本土生長的企業(yè)，攜天時、地利、人和之便利，全然沒有了文化掣肘;倉儲會員店所依仗的汽車文化、社會因素和業(yè)態(tài)模式都使得倉儲式會員超市在美國可以得到良好的發(fā)展。美國人的價值觀相對簡單和專一，消費觀相對成熟。這些都有助于倉儲式超市在美國文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚光大。好市多倉儲會員店正是充分利用并強化了美國消費者對倉儲會員制的價值認同，從而獲得了市場價值回報。
第二個有限性原則是目標客戶群的定位。根據(jù)好市多的價值取向和經(jīng)營風格，她的目標客戶群基本鎖定在年收入8萬～10萬美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個相對聚焦的定位群體，有著獨特的價值取向。中產(chǎn)階層生活安逸，價值觀清晰，價值訴求高尚而簡約，對于零售商來說非常有利于使用有限但適用的消費理念，提供優(yōu)質(zhì)、高品位的產(chǎn)品和服務(wù)。這在好市多賣場里的產(chǎn)品組合中得到很好的體現(xiàn)。這樣的定位使得好市多近年的會員總數(shù)直線上升。
第三個有限性原則，即可選商品的有限性。相比其他零售巨頭動輒幾萬種甚至十萬種商品種類(例如沃爾瑪)，好市多只有不超過4000種商品在售賣。但是用好市多自己的話說，雖然僅有幾千種商品，卻“僅提供最好的品質(zhì)和最好的價格給會員”，真正踐行“俱樂部”的定位，實現(xiàn)了有限與增值間的戰(zhàn)略平衡。
以家電品類中吸塵器為例。本來擁有至少幾十個品牌的吸塵器，在好市多的賣場里僅僅提供英國Dyson單一品牌。了解和喜歡Dyson品牌吸塵器的消費者，一定是那些為該品牌功能的創(chuàng)新、工藝的精良、外觀的品位所折服的消費者。
好市多的有限性原則也是動態(tài)的。好市多善于在有限性與增值性之間為會員提供驚喜。好市多是全球紅酒銷售最大的零售平臺之一。從特別設(shè)計的精致酒柜到酒品，都提供了有限但極具吸引力的商品。而紅酒文化的主要消費對象和傳播群體也正是中產(chǎn)階層。
再以洗衣機為例，歐美日等發(fā)達經(jīng)濟體都有眾多優(yōu)秀的可選品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool兩個美國本土的洗衣機品牌，全然沒有日本和歐洲著名品牌的身影。商品外觀清一色為帶有金屬質(zhì)感的銀灰色，呈現(xiàn)出一種品質(zhì)的嚴謹態(tài)度。這又使得人們不由自主地聯(lián)想上述兩個美國品牌的故事。而他們的目標客戶也正是美國的中產(chǎn)白領(lǐng)一族。
另外值得一提的是，好市多把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾(Haier)和聯(lián)想(Lenovo)。在一款居家移動式換氣機產(chǎn)品中，好市多推薦了海爾品牌。聯(lián)想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內(nèi)。從一個側(cè)面說明了中國品牌以物美價廉的形象在國際市場的競爭力在提高。同時，也說明了好市多對于商品和服務(wù)有自己獨特的價值判斷。
第四個有限性原則就是商品的價格即加價率，也就是用最適合的價格獲取客戶滿意和經(jīng)營的合理回報。美國當?shù)財?shù)據(jù)顯示，美國大部分連鎖超市的商品平均加價為25%，零售商場很多商品甚至要加價50%，但好市多堅持店內(nèi)所有出售的商品在成本上最多只加價15%。這樣的商品價格首先讓已經(jīng)支付了幾十美元年費的全球7600萬會員購物時費感到物超所值。從好市多的英文名字“Costco”也能悟出企業(yè)創(chuàng)始人對于商品和服務(wù)價值的思考，即努力做一間商品和服務(wù)對客戶物有所值的企業(yè)。
第五個有限性原則就是好市多在全球區(qū)域市場拓展時所奉行的審慎原則。目前，好市多僅在全球8個國家和地區(qū)開有629間賣場，僅是沃爾瑪?shù)牧泐^，但單店的經(jīng)營業(yè)績卻4倍于沃爾瑪。
關(guān)于未來的區(qū)域發(fā)展，好市多宣稱未來數(shù)年仍然要加大美國以外市場的拓展，使得美國以外的市場業(yè)績比例獲得提高。在具體的操作層面，好市多則恪守謹慎的理念，綜合考慮目的地的司法體系、會計準則、金融、匯率、政治和經(jīng)濟等多種因素綜合權(quán)衡。好市多尤其在意對目的地的實際管控能力。好市多2012年新開17家會員店，2013年開店目標是27～30家。
目前好市多在世界運營的8個國家和地區(qū)都有特色：在“價值觀”上，與美國屬于同一陣線的鐵桿國家。即使有例外，如墨西哥，由于地緣特色，也在好市多的管控范圍內(nèi)。其他的國家和地區(qū)，如歐洲的英國、亞洲的日本和韓國，在地緣政治上都是美國在各大洲的政治軍事盟友。而澳大利亞，已經(jīng)是美國重返亞太的一個重要的地緣支點。從另一個角度證明，好市多在業(yè)務(wù)風險容限方面是有很高要求的，格外堅持其有限性原則。
第六個有限性原則就是好市多奉行品牌口碑傳播，慎用營業(yè)收入于市場營銷活動，將有限資源用于提升公司運營、改善服務(wù)。打開好市多公司年報，審視公司損益和現(xiàn)金流量表等財務(wù)報告，你幾乎找不到用于市場營銷和促銷活動的費用與開銷。知情的局內(nèi)人陳述，好市多從來不做廣告。我們在好市多正式的文件或領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)理念闡述中，找不到關(guān)于企業(yè)營銷理念的申明和描述。也許正是這種特立獨行的企業(yè)運作風格，反而使得消費者刮目相看。
打開好市多官網(wǎng)可以感覺到好市多與其他零售業(yè)務(wù)的企業(yè)不同。好市多官網(wǎng)首頁沒有花花綠綠的促銷Flash，也沒有與臉譜、推特等網(wǎng)絡(luò)傳播平臺相互鏈接。好市多網(wǎng)站首頁看上去紅藍黑三種顏色，簡單的有些“土氣”，甚至旁人第一眼很難與美國最大的零售企業(yè)之一相聯(lián)系，只有好市多紅色的LOGO蠻抓眼球的。
那么好市多是否從不做任何公司品牌傳播和形象推廣活動呢?我們所理解的答案是，好市多的品牌傳播和市場活動是融化在社區(qū)責任與客戶關(guān)系活動中的。尤其是好市多通過一系列獨特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，即實現(xiàn)了商業(yè)盈利目的，也達到了品牌傳播的目的。
我們不妨看看好市多的最后一個有限性原則。它體現(xiàn)在賣場內(nèi)為會員提供的專項美國式“便民服務(wù)”上，如加油站、修車、配眼鏡、沖洗照片、食品檔、旅游服務(wù)等，讓會員真正體驗到賓至如歸的感覺。非常值得一提的是，在“惜字如金”的商品品類規(guī)劃中，好市多有兩項會員專屬的服務(wù)，一項是銷售“助聽器”，另一項是組織“作者簽售”活動。
助聽器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上絕大多數(shù)的零售商也不會售賣這種商品。然而，它卻被好市多選中、作為好市多倉儲會員店的輔助性服務(wù)產(chǎn)品。正像好市多官網(wǎng)中申明的“這不僅僅是助聽器……”。僅此這一款產(chǎn)品恐怕就已經(jīng)勝過成千上萬美元的廣告投入了，因為它抓的不是消費者的眼球，而是廣大利益相關(guān)方的心靈。再加上好市多在全球擁有超過7000萬的會員，他們的口碑傳播一定是投放最精準、力度最大的廣告。
好市多的作者簽售，恐怕是全世界獨一無二的特色服務(wù)項目。在2013年8月全球各地的作者簽售活動計劃表中，近60次的簽售活動在好市多全球范圍的倉儲會員店舉行。至此，想必消費者們都會明白，為什么好市多向來不屑于廣告和商業(yè)推廣活動。
綜上所述，好市多的七項有限性原則構(gòu)成了好市多經(jīng)營的核心運營策略，不僅具備很濃重的中產(chǎn)階層色彩，而且充滿了人性關(guān)懷。正是這些有限性原則，帶給了客戶增值的價值，帶來了好市多的逆勢成長，獲得了目前成功的客戶認同和市場回報。
好市多的上述經(jīng)營理念和策略從資本市場獲得了回報。好市多資本市場的累計回報高于標準普爾500指數(shù)，平均值也不低于競爭對手群的綜合數(shù)據(jù)。
中國零售業(yè)為什么要看它?
好市多這樣一個美國零售業(yè)巨頭，在中國卻名聲全無，一方面是因為好市多至今尚未進入中國大陸，其次也因為倉儲會員店模式在中國的發(fā)展歷經(jīng)波折、不盡如人意，逐漸淡出業(yè)界關(guān)注的重點。
倉儲會員店緣何折戟中國?
簡單回顧一下倉儲會員店在中國大陸的發(fā)展歷程。1996年來自美國的普爾斯馬特率先在北京注冊首家倉儲式超市，1997年開業(yè)。緊接著，由荷蘭SHV家族企業(yè)控股的萬客隆倉儲式超市通過與中糧集團合作在京城注冊了第一家超市。隨后幾年，來自境外零售巨頭沃爾瑪下轄的山姆會員店、德國麥德龍等品牌先后在2003年和2007年進入北京，各自開始進行倉儲式超市的運營。時至今日，普爾斯馬特由于各種原因已經(jīng)倒閉退市;萬客隆整體出售給韓國的樂天集團，更名為樂天瑪特;山姆會員店和麥德龍仍在繼續(xù)經(jīng)營，但從發(fā)展勢頭來看似乎各有各的隱情。
以沃爾瑪下屬機構(gòu)的山姆會員店為例，本以為憑借沃爾瑪?shù)钠放朴绊懥δ軌蛲苿由侥窌䥺T店的發(fā)展，怎奈2003年在北京開辦第一家會員店后，相隔7年才在京城開辦第二家店。根據(jù)沃爾瑪官網(wǎng)介紹，目前山姆會員店在中國的北京、上海、廣東和福建總共開辦了6家店。但值得注意的是，沃爾瑪以山姆會員店為平臺，已經(jīng)在中國運營網(wǎng)購業(yè)務(wù)。
相比之下，麥德龍的發(fā)展在進入新世紀第二個十年后才開始進入一個良性發(fā)展階段。經(jīng)過十年的探索，目前麥德龍在中國45個城市經(jīng)營著64家商場，北京有3家。這3家店從地理位置上基本上遵循了倉儲會員店的基本原則。值得注意的是，麥德龍原本是實行“現(xiàn)購自運(cash & carry)”、面向機構(gòu)批發(fā)業(yè)務(wù)的B2B商業(yè)模式;但在中國終端消費者心目中麥德龍就是一家倉儲式超市。在麥德龍官網(wǎng)上有一段頗耐人尋味的宣傳文字：“我們高品質(zhì)的自有品牌和豐富的進口商品是我們與競爭者的最大區(qū)別。我們因高質(zhì)量的商品和食品安全而聞名，您可以百分百的信任我們。”
對于在中國大陸倉儲會員店的發(fā)展現(xiàn)狀和案例分析，業(yè)內(nèi)各界也多有反思和討論。但是，筆者認為更深層次的原因并沒有被業(yè)界總結(jié)和吸取，即“消費文化”、“社會發(fā)展”和“零售業(yè)態(tài)”影響著倉儲會員店在中國的發(fā)展走向。
與本地文化的適配性是倉儲會員店在中國發(fā)展成功與否的關(guān)鍵因素。毋庸置疑，在中國，成規(guī)模的零售業(yè)一定是以大中城市為主力市場，大中城市的零售業(yè)的發(fā)展也決定了中國整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走勢。這其間，北京作為中國首都是一個標志性特大城市，擁有的眾多人口、相對發(fā)達的經(jīng)濟是一個巨大的消費市場和潛力池，因而成為任何一種業(yè)態(tài)的“試金石”。各種商業(yè)業(yè)態(tài)登陸中國時幾乎首先選擇搶灘北京，也許兵敗北京。
消費文化，更多的是消費者消費行為所表現(xiàn)出來的價值取向。作為完全的“舶來品”，倉儲會員店上世紀60年代末期首先出現(xiàn)在歐洲的荷蘭，由萬客隆的控股方SHV家族投資設(shè)立。隨后不久，美國的Price Club即普爾斯馬特的前身出現(xiàn)。倉儲超市在西方的出現(xiàn)是與西方社會的消費文化、社會發(fā)展模式以及零售業(yè)態(tài)的演變密不可分的。尤其是伴隨汽車產(chǎn)業(yè)在歐美等發(fā)達經(jīng)濟體的興起和成熟，帶動和形成了一個龐大的以汽車文化為核心的消費文化生態(tài)圈，至今仍然影響著全球各地包括中國在內(nèi)的消費者的消費文化和行為。汽車這個劃時代產(chǎn)品，巨大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和對社會的深遠影響至今在學術(shù)界沒有人真正去研究和破解。
汽車文化的興起加上相對低的人口密度與相對廣域的地理分布，導(dǎo)致了汽車在促進西方消費文化形成過程中扮演著重要角色，起著“催化劑”和“賦型劑”的作用，同時也極大促進了倉儲會員店等批發(fā)零售模式在西方逐漸成型。上世紀80年代末期在美國，直至本世紀初在英國，筆者在不同時期都能親身感受到西方這種汽車文化所塑造的消費文化現(xiàn)象。
反觀中國，雖然汽車在中國的興起在總量上創(chuàng)造了世界范圍內(nèi)的奇跡，但距離形成一個特定的、成熟的汽車文化相距甚遠，倉儲式零售這種與汽車文化密切相關(guān)的消費文化樣態(tài)也就沒有在中國落地。中國當前正在討論的還局限于如何改掉“車窗拋物”這種駕車陋習，尚遠離文化的范疇。這也不難解釋，為什么在北京市的汽車保有量已經(jīng)達到520萬輛、2年前每百戶家庭擁有私家車已經(jīng)達到60輛的情況下，以汽車為核心的消費文化現(xiàn)象仍不明顯。
在我國，周末或者節(jié)假日舉家駕車去郊外購物休閑的場景有過，但時至今日已經(jīng)不是一種美好的消費體驗，相反，可能是一種疲憊和煩惱。因此，倉儲式超市在中國以北京地區(qū)為例，發(fā)展樣態(tài)不同于她的發(fā)源地，汽車文化的異同導(dǎo)致的消費文化錯位是背后的原因之一。
第二個原因是社會發(fā)展模式的不同，導(dǎo)致倉儲會員店在中國的發(fā)展很“別扭”。
西方社會經(jīng)過幾十上百年的發(fā)展，已經(jīng)較好地解決了城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)的問題。城鄉(xiāng)之間除了距離以外，并沒有顯著的落差。由于汽車文化的支撐、基礎(chǔ)設(shè)施的完備、安定寧靜的環(huán)境，使得西方在城鄉(xiāng)之間有著順滑的紐帶和鏈接。可以想象，消費者舉家駕車去購物，從車窗飄過的是依次綠樹成蔭的郊野和疏密適中的建筑群，本身就是一種享受和體驗。
反觀中國，快速發(fā)展的經(jīng)濟首先受益的是城市;城市里首先受益的又是“有車一族”和收入相對高一些的群體。但是，中贏商網(wǎng)國城市的發(fā)展不過20年，“城市病”卻先于消費文化而提前到來，橫亙在消費者面前。最直接的感受就是外出消費已經(jīng)不是一種美好體驗，反倒是一種心力交瘁：堵車、找車位、煩躁、人群、空氣、焦慮……因此，我們城市的發(fā)展模式?jīng)]有促進這種以車代步的消費文化的形成，反而形成了負能量。對于這點，已經(jīng)引起倉儲式會員店運營者們的注意。例如，麥德龍在北京的第三家店——位于京順路的北京京順路商場，從選址上已經(jīng)努力規(guī)避京城堵車給消費者帶來的購物“負能量”。京順路商場位于京順路旁，靠近北京最大的新興居住社區(qū)望京、太陽宮地區(qū)，而且京順路直通市內(nèi)和城郊，省去很多繁復(fù)交通的折返。這也顯示，舶來的倉儲會員制的零售商業(yè)模式在中國本土文化強大的“同化”下，不得不選擇理性的妥協(xié)，少了一些原本的模樣，多了一些本土的特色。這也是為什么中國本土消費者對于大賣場、連鎖超市、倉儲式會員店等等這些業(yè)態(tài)和概念并不太在意，在心目中可能統(tǒng)稱為大賣場。
第三個原因就是多元化零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，更加稀釋了倉儲會員店的目標客戶群。與上述的汽車文化、城市發(fā)展同步的就是當前日益多元化的社會零售業(yè)態(tài)的發(fā)展和變化。僅互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)贏商網(wǎng)濟帶來的網(wǎng)上消費行為就已經(jīng)令人驚嘆不已。基于互聯(lián)網(wǎng)的消費行為徹底顛覆了所謂傳統(tǒng)的有車無車、收入高中低群體的界定，沖擊著傳統(tǒng)的商業(yè)模式。艾瑞咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012年中國電子商務(wù)市場整體交易規(guī)模為8.1萬億元，增長27.9%。面對萬億元規(guī)模的網(wǎng)上交易，區(qū)區(qū)幾家倉儲式超市或會員店所產(chǎn)生的漣漪完全可以被忽略不計。這也是為什么盡管市面上仍有幾家倉儲會員店在運作，但業(yè)界已經(jīng)不再關(guān)注它們的行為了。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的消費新模式不僅顛覆了商業(yè)模式本身，而且顛覆了對于消費者傳統(tǒng)的區(qū)隔方法。原來對網(wǎng)購不屑一顧的所謂高端消費者，也會偶爾甚至經(jīng)常上網(wǎng)下單，獲取一件正牌的奢侈品。
除了互聯(lián)網(wǎng)消費文化的沖擊外，近二十年來，中國城市伴隨房地產(chǎn)的發(fā)展以社區(qū)為中心的零售商業(yè)模式的興起也是一種新趨勢。她不僅僅影響了倉儲會員店的發(fā)展，更影響著今后10年乃至更長時期內(nèi)中國城市和未來城鎮(zhèn)化零售業(yè)態(tài)的沿革路徑。 零售業(yè)創(chuàng)新為王
美國人劉易斯和達特在他們的《零售業(yè)的新規(guī)則》(2010年)一書中提出了未來成功的零售業(yè)需要把握的三項原則——神經(jīng)連接、先占式分銷和控制價值鏈，值得中國業(yè)內(nèi)研究和借鑒。其分析視角雖然基于美國市場，但是其對中國零售業(yè)態(tài)發(fā)展與沿革路徑的認識仍然具有普適意義。
“神經(jīng)連接”強調(diào)品牌商與客戶努力建立一種品牌的心靈溝通。“先占式分銷”強調(diào)最先、最快、最多地接觸消費者。以社區(qū)為中心的消費社區(qū)和區(qū)域化競爭正是這種態(tài)勢的反映。以筆者觀察的一處北京較大的居住社區(qū)為例，方圓不過2～3公里范圍內(nèi)就集中了日資、美資、中資和泰資的四家大中型連鎖超市和大賣場進駐。其中一家是獨立商業(yè)綜合設(shè)施，另三家直接附屬在小區(qū)商業(yè)項目中。外圍更有其他品牌的大賣場和倉儲式家居連鎖店。這樣高密度的區(qū)域化零售設(shè)施建設(shè)，一方面會帶來投資過度的憂慮，一方面是源于房地產(chǎn)開發(fā)商的項目拉動(本質(zhì)是當?shù)卣囊?，但更為重要的是零售商出于消費社區(qū)化競爭的考量，實施率先占位的戰(zhàn)略。
第三個“價值鏈控制”原則，強調(diào)對價值鏈的控制遠重要于對供應(yīng)鏈的控制。價值鏈始于消費者，終于消費點，而后又開始新的循環(huán)。
即便如此，我們并沒有徹底為贏商網(wǎng)倉儲會員店這類業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展關(guān)上大門。事實上，除了退市的幾個品牌外，在中國仍有諸如山姆會員店、麥德龍等品牌堅守著倉儲式批發(fā)零售的陣地，提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。畢竟中國的經(jīng)濟將依舊保持較高速度的增長，對社會零售留有巨大的空間。據(jù)推測，到2020年，中國的中產(chǎn)階層將有7億的規(guī)模(歐睿信息)，而這些中產(chǎn)階層中將會有相當?shù)娜丝谏钤诔鞘兄小Ｋ麄兊南M觀也將會有分層特質(zhì)，當中一定會有人專門為了幾款進口葡萄酒而駕車去某倉儲超市特設(shè)的“酒窖”，也會有人專門為了品嘗新鮮上市的海鮮魚貨而光顧某家倉儲超市的冰鮮柜臺。更有人愿意為品嘗“藍色奶酪”不惜輾轉(zhuǎn)尋找車位而前往某處柜臺。總之，中國未來一定會形成多元化的消費文化。以前通吃暴利的商業(yè)模式已經(jīng)不復(fù)存在，適應(yīng)客戶需求、形成自身特色和滿意的投資收益是未來零售商必要的心態(tài)。
現(xiàn)在已經(jīng)有市場傳言稱，好市多將以電商的模式進入中國大陸市場。正如筆者分析的，好市多無論下一步經(jīng)營戰(zhàn)略如何推進，一定會繼續(xù)發(fā)揮其有限性或適用性經(jīng)營原則，選擇最適合的策略實現(xiàn)業(yè)績發(fā)展，回報股東和會員。
如果好市多進入中國市場，同樣要仔細研究和評估筆者提出的消費文化、社會發(fā)展和零售業(yè)態(tài)三項核心要素，以便設(shè)定正確的方向，按照正確的路徑落地推進。其中尤其建議好市多要規(guī)避以前失敗的零售商在策略上的急功近利和在定位上的盲目求大，真正站在未來中國新興的消費者群體角度，為他們提供一個高品質(zhì)的生活服務(wù)平臺。
好市多的成功案例對于中國零售業(yè)界有很多啟示。
第一，要再次反思過往在中國市場成功和失敗的國際倉儲會員店的案例，汲取經(jīng)驗教訓(xùn)以便豐富自身的戰(zhàn)略思考。
第二，作為生活服務(wù)類的商業(yè)服務(wù)模式，文化、價值理念和生活方式上的契合是第一位的。未來的中國，一定會更加按照“自我舒適” 的模式加以借鑒和引進國外先進的模式落地生根，形成本地特色。因此，對于舶來的商業(yè)模式要保持動態(tài)的本地化的變革能力。只有同本地文化保持時時的對話與溝通，才能實現(xiàn)共贏，獲得商業(yè)回報。
第三，盡管好市多被譽為“美國的海底撈”，但是，無論未來倉儲會員店模式在中國是否成功，基于文化的原因，預(yù)計它不會成為大陸零售模式的主流，而將是零售業(yè)態(tài)的補充。中國零售業(yè)不應(yīng)該照搬好市多的經(jīng)營模式，而是要吃透其經(jīng)營模式體現(xiàn)出來的理念和經(jīng)營策略，找到自己的精準定位。必須清醒地意識到，中國的發(fā)展在世界上沒有可借鑒的現(xiàn)成模式和案例。中國本土的業(yè)界要保持產(chǎn)業(yè)自信和創(chuàng)新的心態(tài)，通過研判未來中國零售業(yè)的發(fā)展方向，結(jié)合本地文化和價值觀實現(xiàn)再創(chuàng)新，簡單的模仿和單純的模式引進很難取得可持續(xù)的成功。
（國企 陳司星）
