十多年的廣告人背景給徐智明帶來的最大影響就是讓他形成了一種“要跟別人不一樣”的思維模式，人生選擇和創(chuàng)業(yè)路線，都要與別人不一樣。繼創(chuàng)辦廣告人書店——龍之媒之后，徐智明創(chuàng)辦的一小時送貨服務(wù)、網(wǎng)上精品便利店——快書包也在激烈的電商競爭中橫空出世，在大電商的夾縫中頑強成長。

　　徐智明創(chuàng)辦的龍之媒書店是廣告圈內(nèi)公認的專業(yè)圖書智庫，但由于近年受到網(wǎng)上書店和數(shù)字化浪潮的沖擊很難經(jīng)營，他開始創(chuàng)辦網(wǎng)上書店快書包，主推一小時送貨服務(wù)。快書包從2010年6月上線做網(wǎng)上書店，到2012年4月新浪微博基金注入開始拓展品類成為網(wǎng)上精品便利店，快書包在這三年中茁壯成長。

　　快書包的生存靠的是與眾不同，不走尋常路：差異化的定位、差異化的服務(wù)、差異化的營銷選擇，所有的差異化使快書包看起來特立獨行。那么，快書包是如何進行差異化營銷服務(wù)的?走的是什么與別人不一樣的道路?

　　銷售的是產(chǎn)品的情景屬性

　　在產(chǎn)品選擇上，跟別的電商不一樣，快書包打的是“急需”牌，講求一小時送貨服務(wù)，賣的是使用情景屬性而不是單純的商品屬性。大的電商會注重產(chǎn)品品類“大而全”，同種類的產(chǎn)品各種品牌、不同型號都要有，滿足顧客對商品的個性需求;而快書包則是追求“小而精”，一方面為了保證一小時送貨，另一方面快書包在定位上側(cè)重的是顧客使用產(chǎn)品的情景而不是商品本身，滿足的是部分人的部分需求。

　　在徐智明眼中，京東、當當這些電商更像網(wǎng)上的沃爾瑪，里面的產(chǎn)品門類和品牌相對來說都很齊全，而快書包更像網(wǎng)上的7-11，消費者喜歡的東西和品牌不一定都有，但是現(xiàn)有的東西也能滿足消費者的需求。快書包滿足了消費者對特定時間和地點收到商品的需求，滿足的是特定情境下、特定人群的消費習(xí)慣。所以，在產(chǎn)品選擇上快書包與別人不一樣，它更加注重產(chǎn)品的“急需”、“使用情景”。“快書包在產(chǎn)品選擇上有很多不同，只賣1000種門類的產(chǎn)品，今年會增加很多日用品，這些日用品要符合一定的使用情景，比如賣洗發(fā)水，我們會避開日常家庭實用型，而主打出差和旅行套裝。我們的產(chǎn)品選擇是從顧客的便利需求出發(fā)，而不是從產(chǎn)品出發(fā)。”徐智明說。快書包滿足了部分人的部分需求，但卻開辟了一個嶄新的天地，即挖掘顧客對時間和空間的潛在需求，用精益的服務(wù)滿足顧客對時間和空間便利的要求。

　　時間才是快書包的核心競爭力

　　快書包做的一小時送貨服務(wù)，讓顧客在希望的時間和希望的地點收到訂單，實現(xiàn)了移動收貨的可能，這是其他大網(wǎng)站目前做不到的。這種服務(wù)最大的意義是消費者成為掌控時間的主人，這也是快書包最大的一個競爭力。快書包在市區(qū)內(nèi)有7個小型配送站，接到顧客的訂單后，在最近的配送站配好商品，送貨員按照顧客指定的時間到指定的地方把商品交到顧客手里。正是這些不同，讓快書包在大電商瓜分后的市場中贏得生存機會。

　　說到競爭對手，徐智明解釋道，當下的競爭對手主要來自三個方面，一是像京東、當當這樣的較為成熟的大電商;二是如7-11這樣的實體便利商店;三是跟快書包一樣的、快速送貨模式的網(wǎng)店。首先，京東、當當這些大電商在短期內(nèi)不能做到精準服務(wù)，它們關(guān)注的是如何把產(chǎn)業(yè)做的更大更強，而快書包正是在這些大電商的市場空隙中，瞄準一小時送貨服務(wù)、對準城市中心商業(yè)區(qū)的上班族，在定位上選擇與這些大電商不直接沖突的市場空缺。其次，7-11這樣的實體便利店多存在于區(qū)域性市場上，基本都是在本省內(nèi)部發(fā)展，快書包走的是全國市場，用可復(fù)制的模式，先從重點城市發(fā)展逐漸拓展至全國。而且7-11本身是區(qū)域市場加盟制，當下在中國大陸的7-11便利店分屬臺灣、香港和日本總部，所以目前還很難實現(xiàn)網(wǎng)上銷售服務(wù)。第三種競爭對手一直存在，同質(zhì)化的競爭完全看運營水平。快書包通過建立新的研發(fā)隊伍開發(fā)技術(shù)系統(tǒng)、研發(fā)APP改善顧客體驗等不斷改進運營水平。

　　營銷的關(guān)鍵是服務(wù)

　　與大電商京東、天貓倚重傳統(tǒng)廣告不同，快書包的主要營銷推廣渠道是社會化媒體，尤其倚重微博營銷。徐智明坦言，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)廣告的效果很難測量，不能及時預(yù)估投入產(chǎn)出比，對于處在市場培育期的快書包來說，營銷費用需要審慎。另一方面，快書包的目標消費群多集中于微博上，與目標消費者互動更加方便有效。

　　2010年，韓寒的《獨唱團》首發(fā)時，快書包爆單不能及時送貨，很多顧客在微博上發(fā)泄不滿，徐智明發(fā)現(xiàn)快書包的顧客大部分都在新浪微博上，就把新浪微博作為快書包的主要陣地，傾聽顧客聲音與顧客互動。快書包的官方微博除了推送日常的企業(yè)信息、新書預(yù)報、商品比價、接收訂單，還有專人在微博上處理消費者的投訴，跟消費者進行一對一的對話。在客戶服務(wù)上，快書包有一個“5分鐘回復(fù)”的制度，所有提到快書包的消息無論是投訴還是建議，只要被發(fā)現(xiàn)就一定在5分鐘之內(nèi)回復(fù)。在處理投訴問題時，快書包用公開的方式展現(xiàn)投訴處理過程，而不是刻意隱瞞和回避。

　　“企業(yè)在社會化媒體上的所有言行、動作都是營銷。作為一個品牌，無論是產(chǎn)品品牌還是服務(wù)品牌，消費者跟它的所有接觸都會形成一種品牌認識。尤其是社會化媒體的出現(xiàn)把消費者接觸信息的渠道變得碎片化，不一定是誰的言行就會影響消費者。所以，社會化媒體上企業(yè)對牢騷、不滿、投訴的處理都是一種營銷。”徐智明說道。

　　在問到快書包將來的打算時，徐智明表示：“目前，快書包已經(jīng)在全國七個城市提供服務(wù)，未來還會繼續(xù)在全國開拓市場，面對不同區(qū)域的不同市場特征，快書包的戰(zhàn)略是以非差異性為主，輔助以差異性去滿足市場，尋求顧客的認同。但是無論如何拓展，一小時的服務(wù)屬性是不會改變的，只會在產(chǎn)品選擇上根據(jù)地方市場的區(qū)域性特點進行小幅調(diào)整。”
　　（來源：網(wǎng)易財經(jīng)綜合）