萬達集團的投資典型策略就是長線投入，做城市的經營者。萬達集團斥巨資進行長期大規模的舊城改造項目，沈陽鐵西萬達廣場的項目是萬達集團最具示范意義的項目，總建設歷時5年(2005~2009年)，是萬達城市綜合體中業態最完善的典型代表。2010年8月20日沈陽鐵西萬達廣場開業，當日計數統計，人流量竟達10萬人次，這是沈陽任何一個商業體開業未曾達到的數字。本文以沈陽鐵西萬達廣場為例來探討萬達廣場商業模式成功的五個要素。

　　成功要素之一：企業戰略

　　萬達集團的發展戰略是爭取大宗土地做綜合性開發使用，在某些城市通過項目實現對其區域的發展發揮影響力;沈陽鐵西萬達廣場把這一戰略運用得很充分。萬達集團與政府合作改造開發工業老區鐵西，不僅優勢互補，更重要的還在于萬達集團借助政府的信譽、行政效率、規劃的長效性，建立長遠可靠的事業與品牌。2010年隨著鐵西萬達廣場的開業，萬達集團與鐵西區政府再次牽手，在興華街的最北段北一路上再建萬達廣場(已于2012年8月開業)，開創了“一條興華街上，兩座萬達廣場”里程碑式的建設奇跡。

　　【作者點評】

　　萬達廣場以商業地產業務為主線，將商業管理、酒店、旅游服務、文化產業和百貨等領域的多元化發展作為核心戰略。其多元化的戰略包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化等多個方面。通過多元化的發展，擴大企業業務的范圍，平衡投資的風險，抓住歷史的時機，取得穩固的發展。

　　萬達廣場進行區域性整體開發，以期獲取長期經營和長遠發展優勢，它注重長期開發而非短期盈利，注重品牌的建設而非利潤的獲取;并與政府建立與保持良好的合作關系。

　　成功要素之二：價值理念

　　沈陽鐵西萬達廣場貫徹了萬達集團的企業愿景，通過制定周詳縝密的重建方案，致力于老工業城區改造，在開發過程中不斷探索商業生存發展新模式和更優越的居住理念，讓不同階層的家庭都能擁有更具品味的生活。萬達集團是最早向全國進軍的開發企業之一，在2004年以前，已經持有了各個城市廣泛的土地儲備，最早以低成本完成了在全國一、二線城市的基本布局。目前，其在全國土地儲備為2000萬平方米左右，遙遙領先于其他房地產開發企業。近年來，萬達集團不斷增加其在三、四線城市的投資。其長線投資的社會價值主要體現在城市綜合體給社會、政府、百姓所帶來的持續的長期收益。

　　【作者點評】

　　萬達廣場不斷致力于城市經濟的持續發展。作為城市的建設者，為客戶提供一整套工作、文娛、休閑及居住方案，打造中國城市的綜合新生活。更重要的是通過提供豐富的工作、居住空間以及娛樂休閑服務，使客戶在生活品質上有較大的提升。企業以長期經營建設城市為方針，為多個城市成功提升城市品牌形象。

　　跨區域發展是我國大型房地產開發商發展的成功經驗。多數商業地產企業跨區域發展首先選擇北京、深圳、廣州等一線城市，也有的選擇大區域中心城市、省會城市、計劃單列城市和經濟比較發達、市場化程度比較高的沿海城市。但是，萬達的成功在于，除了在這樣的城市發展，更多地在向不被大家看好的三、四線城市滲透。很多人不看好萬達的投資方向，但當你發現萬達在宜昌、紹興、淮安的成功，就會理解王健林的智慧，萬達的遠見。一旦在點上突破，區域集約開發也就成為自然。

　　成功要素之三：運營管理

　　萬達集團經過25年的發展后，已成功地建立起總部建設系統、商管系統、設計系統、酒店系統、文化系統、百貨系統六大管理體系，強化集團的集權管理。推行以資金、人才、市場及文化為主的整合策略。萬達集團在集團層面成立了項目管理中心，負責沈陽公司開發、建設、銷售業務的指導;集團商管公司，負責沈陽公司商業自持部分招商、運營業務的指導;集團設計院，負責城市綜合體的項目前設計工作及施工圖階段對沈陽公司的業務指導;集團酒店公司負責國際酒店管理機構的引進及代表業主方參與酒店管理，同時負責酒店建設過程中對沈陽公司的業務指導;集團文化產業部負責萬達院線、大歌星、大玩家等文化產業的定位及建設過程中對沈陽公司的指導;萬千百貨公司負責未來百貨的經營及建設過程中對沈陽公司的指導。這種分工明確、相互合作、互相制約的完善管理體系，保證了萬達速度、萬達品質，特別是確保了訂單模式的成立。

　　沈陽鐵西萬達廣場對商業地產采用租售結合的方式，自持物業與出租物業結合。經營性商業項目提供了相對穩定的租金收入現金流。沈陽鐵西萬達廣場在經營策略上，是以購物中心的租金收入及酒店、百貨的經營收入為自持物業母體，寫字樓、可售商鋪、配套住宅物業以出售為主，兩者互相配合，相得益彰。正因為如此，萬達集團的綜合純利逐年穩步上升，沈陽鐵西萬達廣場的自持物業都采取了企業自己管理的模式，并提供招商輔導和經營扶持，取得了很好的效果;大量持有物業客觀上也要求開發商合理組合業態、用心經營，持續提升物業品牌形象，從而使其物業不斷保值、升值。

　　【作者點評】

　　運營管理是指企業進行資本運用和經營管理的能力。截至2012年12月31日，萬達集團企業資產3000億元，年銷售額1200億元，年納稅200億元。萬達集團已在全國開業60個萬達廣場、20家五星級酒店、700塊電影銀幕、36家連鎖百貨店、30家量販KTV。在這一時期內，物業銷售、租賃、酒店、文化產業及百貨等經常性業務對利潤的貢獻率增長理想。綜合來看，萬達集團在業務上穩步發展中有所增長，負債率控制到合理的范圍內，減少了投資的風險，運營能力較好。

　　成功要素之四：收益模式

　　萬達集團的戰略就是在萬達集團開發的城市綜合體項目中，不以萬千百貨為核心，而是把購物中心做大做強。就沈陽鐵西萬達廣場而言，在一個老工業舊區中，一個或幾個百貨的存在，都無法改變商業和居住的品質、格局，只有強大的購物中心、完善的商業業態，才能形成萬達商圈。因此萬達集團采取了先用購物中心帶動周邊的商業，開始一系列的城市綜合體的配套設施，再把萬千百貨打造成為沈陽鐵西區的商業地標建筑。

　　萬達集團的購物中心是賺取商業利潤的主要來源。因此，在其“商業+地產”模式中，購物中心的強大無疑可以提升物業的價值，從而帶來可售房產部分毛利率的提高。更重要的是，由于萬達集團開發的物業有很大一部分用來出租或自營，資產周轉效率較低，從而對保持資金鏈的流暢要求較高，而購物中心的類金融業務特性有助于緩解商業地產開發的資金壓力。在豐富的業態中，尤其是購物中心、酒店、百貨的打造和成功經營對萬達廣場的商業具有強有力的拉動作用，使得項目競爭力不斷攀升。

　　【作者點評】

　　收益模式就是企業賺餞的渠道。借助萬達廣場的收益模式分析，可以更好地理解萬達集團的商業地產模式。萬達廣場的收益模式來源于物業銷售、物業租賃兩大類別，這兩大類別相輔相成，為萬達集團的盈利貢獻較大的份額。萬達商業地產公司旗下的萬達廣場已開業有60個，持有收租物業面積1000萬平方米，年租金收入60億元，銷售性物業2010年銷售總額600億元，2011年實現900億元，2012年突破1000億元大關。

　　成功要素之五：長遠競爭力

　　萬達集團自2006年投入沈陽鐵西區老工業城區改造以來，通過多年的發展形成了萬達商圈，不僅道路交通狀況得到改善，其他基礎設施建設和配套工程也迅速推進，令這一地區房產市場出現升溫，為將來地產項目開發的可持續發展打下基礎。由于是老工業城區改造項目，與政府的密切合作可以在最短時間把握政府對城市區域規劃和建設的設想，以便及時調整經營戰略;同時可以全面提高企業資信和知名度，也可使投資項目更符合當地發展規劃。

　　【作者點評】

　　萬達廣場一直以來都非常注重企業的長期目標和長期盈利能力，企業的產業鏈豐富，注重優勢產業的同時，也開始涉足新的行業。例如萬達集團旗下的業務涉及具有較好盈利水平的旅游地產行業，同時也會進軍未來會有廣闊前景的體育產業。

　　從時間的縱向看，萬達集團具有較強的持續發展能力。一方面，其主營業務在相當長的時間內都會是盈利的主要增長點，另一方面，正在培育中的業務如萬達集團的萬達學院等都在逐漸成為新的增長點。從長期發展的角度來看，萬達廣場定位為“城市的建設者”，中國的城市建設在未來很長一段時間內都是經濟發展的主要組成部分，因此萬達廣場本身的業務定位具有較強的持續發展潛力。
　　（來源：聯商網-《店長》 作者：趙艷豐）