導(dǎo)語：早期在市場業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，做店鋪盈虧評估其實是極為草率，多以經(jīng)驗來評估判斷目標店鋪年銷售預(yù)估、投資預(yù)算、租售比（多有時評估1：3.2～3.6便可直接開設(shè)）。

現(xiàn)隨著利潤的單薄，折扣的下滑，存貨的增加，商圈的轉(zhuǎn)移與變化等不定因數(shù)，有時經(jīng)驗判斷愈發(fā)不可信，偏離出乎想象。故以此，店鋪的評估預(yù)測在頭期就需從細則出發(fā)，進而也能為店鋪開設(shè)經(jīng)營后的評估自檢與跟蹤，起到指導(dǎo)修正作用。
　　1基本情況

　　1、渠道性質(zhì)

　　街鋪、商場、商超、店中店、社區(qū)等，不同業(yè)態(tài)與面積，呈現(xiàn)出的平效與商品結(jié)構(gòu)是不一樣的，評估基礎(chǔ)資料的完善也為商品與營運人員提供初期的鋪貨參考依據(jù);

　　

　　2、新店與整改店

　　新店相對來說要依據(jù)更多的競品數(shù)據(jù)與本品牌的參考樣板數(shù)據(jù)作為支撐點，而整改店鋪相對容易一些，有過去三年的基礎(chǔ)值作為參考，偏離不會太大;

　　3、簽約周期與租賃方式

　　商場絕大部分是一年一簽(依據(jù)銷售調(diào)場或退場，主要以扣點、保底方式合作)，而街鋪與綜合體多數(shù)3年一簽，談判能力強的可以到五年，但多數(shù)品牌三年一整改，所以在做評估時候，要依據(jù)合同實際租賃周期與整改周期(月份)作為各費用攤銷周期，期間涉及轉(zhuǎn)讓費的，也均攤銷到逐月中去。

　　2費用情況

　　對于一個店鋪的投資開設(shè)與否，除了具備業(yè)務(wù)眼光對渠道定性與營業(yè)預(yù)期的初判外，銷售人員同樣需具備相關(guān)的財務(wù)費用預(yù)算意識，對是否可持續(xù)盈利性的測算分析。

　　

　　

　　而這費用預(yù)算又分為固定費用預(yù)算與變動費用預(yù)算兩大塊。

　　1、固定費用預(yù)算

　　①租賃費用：租金、扣率、押金、轉(zhuǎn)讓費、資訊信息費等;

　　②裝修預(yù)算：大體分為室內(nèi)基礎(chǔ)裝修費、燈具費用、地磚費用、貨架及道具(涉及渠道支持補貼政策，根據(jù)所處商圈級別、面積、預(yù)估銷售等，實依政策支持比例進行攤銷);

　　③固定資產(chǎn)：涉及電腦、POS收銀系統(tǒng)、傳真機、驗鈔機、空調(diào)、風幕機、熨燙機、吸塵器等店鋪必要性投資資產(chǎn);

　　④營運費用：電話費、水電費、工商稅費、運費、促銷費及營運人員差旅費等可預(yù)知費用;

　　以上費用攤銷與折算需攤至以“月”為計算單位。

　　注：時節(jié)不同水電費不同，差旅費與上貨回倉高峰期的運費也不同。

　　2、變動費用預(yù)算

　　變動費用主要體現(xiàn)在員工的薪資抽成與獎金上，不同的崗位等級與業(yè)績指標完成率的不同，依據(jù)人資薪資結(jié)構(gòu)，動態(tài)執(zhí)行抽成點，這財務(wù)與人資算法上也有一個預(yù)算指標，即薪銷比。(展開的說還涉及人員崗位工資、抽成、社醫(yī)保等，傳統(tǒng)意義上這比率控制在12%以內(nèi)相對較有盈利的空間。)

　　3商品組合、空間、陳列

　　在市場開發(fā)過程中，渠道匹配度的融合是極其關(guān)鍵的要素，這涉及商圈、消費力、客群、品牌定調(diào)、商品結(jié)構(gòu)、價格帶與人員配置等綜合因素的匹配。

　　

　　而往往市場開發(fā)人員若對自身品牌目標消費者處模糊狀態(tài)時，亦是風險的疊加。有朋友會問筆者，怎么會對自身品牌定調(diào)存有混沌狀態(tài)的出現(xiàn)?筆者常回答，把你的實際消費客群數(shù)據(jù)拉出來一透析，很多情況下，并非我們想當然的那樣：實際消費客群、品牌定調(diào)、年齡帶……

　　對于此，市場渠道人員在做開設(shè)評估之時，需具備商品思維并結(jié)合商品人員的意見，依商圈特性、店鋪實際物理結(jié)構(gòu)，綜合評估它的SKU陳列量、系列占比。

　　1、SKU的陳列量

　　依據(jù)店鋪面積，大體可以從春夏、秋冬兩大季來預(yù)估陳列容量。有專研者甚至具有空間設(shè)計師思路羅列各陳列道具、貨架板墻等估算出陳列值，這也為后續(xù)的空間設(shè)計人員提供參考依據(jù)；

　　2、系列占比

　　不同品牌，不同品類其系列規(guī)劃完全不一樣，例如傳統(tǒng)男裝里面從大類上分有服裝、鞋子、配件這三大類;從品類分有：西服、襯衫、茄克、毛衫、休閑褲、牛仔褲、羽絨等;從風格分有學(xué)院系列、都市系列、街頭系列、商務(wù)系列……

　　綜合以上并非一應(yīng)俱到，但至少市場渠道人員要有商品思維，對自身品牌足夠的從容與了解。

　　4人事安排

　　對于商品中的進貨折扣相對是一個定值，這自然是毛利評估的基礎(chǔ)值，而人員費用雖大體有一個輪廓區(qū)間范疇，盡量依據(jù)合理匹配編制與薪資結(jié)構(gòu)來精算。

　　

　　1、人員編制

　　店鋪的級別、營收預(yù)期、面積等大體有相應(yīng)的編制要求是6個人，8個人或12個人上班?

　　2、定崗

　　店長、副店、高級導(dǎo)購、中級導(dǎo)購、普通導(dǎo)購、收銀員、實習(xí)生等，同時有的店鋪是輪班收銀等情況，依據(jù)實情定義，因為不同崗位她們的薪資結(jié)構(gòu)，抽成結(jié)構(gòu)或完全不一樣。

　　5銷售計劃及預(yù)測

　　之所以說，很多時候我們對店鋪營收預(yù)估極其的粗糙，是在筆者過往職業(yè)生涯中，經(jīng)常看到的情況，對于一個店鋪的預(yù)估是多為一個定值，這個店鋪能做180萬、200萬、230萬、300萬等等，有的還看看競品數(shù)據(jù)，更有的是拍腦袋瓜行為，自然更有的為了讓盈虧數(shù)據(jù)不至于那么的難看，因為開店而開店，故意人為的將數(shù)值做大。這些均為非職業(yè)的表現(xiàn)。

　　

　　對于第一年的店鋪(新開/整改)，對于數(shù)據(jù)的預(yù)估是慎之又慎的問題，期間往往只是涉及到銷售量(金額)。

　　1、細分逐月銷售量

　　更多時候建議必須從12個月的銷售量比值動態(tài)的角度出發(fā)(例：過年期間冬裝高銷、年后冬款下滑、春裝上升等因素);

　　2、平均折扣率

　　全年平均折扣率來至于細分下來的逐月的進貨、銷售、存貨占比、售罄與活動力度，這些至少要有一個系統(tǒng)的認知，提取往年數(shù)據(jù)，以及新年度的營銷方向作為測算基準值，另涉及各費用的攤銷(固定費用、動態(tài)費用)。

　　細分析，是否已經(jīng)感覺，經(jīng)營一家店鋪，沒有大家想象的那么簡單，且處處存有經(jīng)營風險，不進行理性數(shù)據(jù)化分析測算，有時錢到底花到哪去，有些錢能賺到的都不一定說的清楚，或有些費用能節(jié)約下來的，應(yīng)均是凈利潤。

　　6財務(wù)分析

　　擁有了以上諸細的數(shù)據(jù)支撐后，從財務(wù)視角判斷開設(shè)預(yù)防的可建設(shè)性及經(jīng)營過程中的監(jiān)督均起到重要的基礎(chǔ)參考。對于新店筆者建議，有必要做到未來三年內(nèi)的逐年盈虧數(shù)據(jù)。

　　

　　所謂：一切商業(yè)行為，均以獲得利潤為最終目的。

　　利潤是點點滴滴經(jīng)營出來的，經(jīng)營的基礎(chǔ)就是在科學(xué)合理的數(shù)據(jù)化管理與操作。

　　作為一個合格的渠道銷售不僅需具備扎實的業(yè)務(wù)知識，還需擁有商品思維、空間設(shè)計思維、人資思維、財務(wù)思維及自身職業(yè)化素質(zhì)才能更好的輔助于業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　希望此文能為大家提供思路，從職業(yè)、理性、負責的角度做好店鋪盈虧評估報告。

　　（作者：蔣宗榮）