說到服務，餐飲業有一個說法：中餐看海底撈，西餐看王品。

甚至，當年在大陸紅極一時的《海底撈你學不會》一書賣到臺灣，打出的廣告語就是“一家像王品的公司”。

有趣的是，你學不會海底撈，海底撈也學不會王品。特別是王品，能持續創造讓員工滿意而充滿熱情的工作環境，這讓張勇非常佩服。

內參君專訪王品CEO李森斌，在兩個小時的對談中，他說王品的秘訣，其實就是兩個字：舍得。只有舍得，才能分享。

33%利潤按月分

在我們談王品的服務、品質的時候，而王品人卻在大談“企業文化”。比如“幫派文化”。

李森斌說，王品的幫派文化，就是有福同享，有難同當。也就是他們反復提到的分享精神。

這要從王品前身說起。

那時，王品創始人們還在熱火朝天地做著游樂園的生意，一天就有幾百萬臺幣進賬，全是現金。

沒有點鈔機，三個創始人像大秤分金銀的綠林好漢一樣，只將大面值的鈔票算一下，然后將錢分成差不多的三堆，一人抱一堆，回家繼續數。數好后每個人再從自己那一堆里拿出20%分給員工做獎金。

在營業額最高的過年期間，公司天天都在分錢，硬幣、銅板直接讓員工每人用一個塑料袋裝一包拎回家自己數。

無心的舉動卻讓三個創始人見識了分享的力量。

王品現任董事長陳正輝說，“天天分錢，每個人都很興奮，他們知道每進來一個客人自己就可以分到幾塊錢，甚至自己會去算，非常有動力去做好服務。”

草創時期的做法早已改變，分享精神卻一直延續下來。

現在，王品集團，每個月撥出利潤的33%來分紅，分給所有伙伴。

王品CEO李森斌：“我們每個月撥出利潤的33%來分紅，分給所有伙伴，剩下67%用于公司的未來發展。

這種分享是全員的。上從董事長，下到所有兼職同仁，全部分享，包括洗碗的阿姨。主管會按照薪資比例給他。”

3%營業額當天分

海底撈老板張勇說：在餐飲行業中，只有兩家企業配得上一流，一家是麥當勞，另一家就是王品臺塑牛排。

特別是王品，能持續創造讓員工滿意而充滿熱情的工作環境，這讓他非常佩服。

有意思的是，就像你學不會海底撈，海底撈也學不會王品(這聽起來是不是覺得很公平)。

此前的報道中，張勇為了調動員工的積極性，找了很多種方法，“組織架構調整、分配與收入機制調整、高管調整”，甚至還引入了末位淘汰。

海底撈每兩個月就會對所有分店進行考核和排名，排出最末位的20家，進行淘汰。這種考核方法卻導致海底撈的企業文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

王品激發員工熱情的方法，就是加大獎勵的力度。

每月一分，節奏有點兒慢。王品又提出“當天分享”。

王品CEO李森斌：“除了這個利潤的33%，還有營業額的3%，叫做營業獎金，就是店鋪每天營業額有1萬塊錢，我們就必須拿出300塊錢分給所有同仁。所以每個人要拼命，因為你所賺的每一分錢都跟你的口袋有關系，絕對不會把錢放在老板的口袋里面去。因此，我們公司財務公開，要不然公司做賬怎么知道，本來賺錢你做成沒賺錢，你是騙我的，我們絕對不干這種事情，所以財務公開。”

1%的營業額作人力池基金

除了分享的，王品還建立了共享的人力池基金。

他們從營業額當中提撥1%，會建立一個人力池基金，每一家店鋪要貢獻1%，這1%就放到公司的人力池基金里面去。

付出就有回報。

今年前三季度，王品在內地的營收為49億元，增長近三成。主要業績來源一是原有品牌的新開店;二是新品牌以及原先老店的成長。

經濟的“冬天”，王品還在做擴張，不斷推進新店計劃。

王品CEO李森斌：“王品初期會跑得比較慢，可是不代表我們沒有動，因為我們要打基礎，基礎非常雄厚的時候，再厚積薄發。

這筆錢是大家共同有的，是公司培養這些人，所以我們愿意花很多錢，每年拿出1%的營業額花在教育訓練上。

王品的營業額今年可以做到十三四億，1%，就是一年將會投入1000多萬來做教育訓練、人才培養，這只是人力池基金。

除此之外，我們還有其他課程訓練，是另外做預算的。”

（來源：餐飲老板內參 作者：王新磊）