購物中心開業是購物中心從開發轉為經營管理的重要節點，開業成功與否決定了購物中心的前途命運。一般來講，購物中心成功開業主要控制三個方面：

一是開發建設指標，即購物中心建筑和設備設施是否達到開業條件;

二是商業規劃指標，即在購物中心的商家數量和組合是否達到開業條件;

三是現場服務指標，即經營管理團隊配置和相應的管理措施是否達到開業條件。

由于開發建設指標和現場服務指標比較容易達成共識，本文所指購物中心開業指標，主要是商業規劃方面的指標;所論購物中心開業控制，主要論述從開業控制方向保證商業規劃指標的全面實現。

1購物中心開業指標體系

談到購物中心開業，最直觀的控制指標就是開業率。購物中心開業率分兩項，一項是店鋪開業率，是指實際開業的店鋪數占應開業的店鋪總數的百分比;一項是面積開業率，是指實際開業店鋪面積占應開業店鋪總面積的百分比。

在討論開業計劃時，業主通常關注購物中心開業率，如果有一個比較高的開業率的計劃則比較容易通過。業主在對中介機構招商的合同要求或對招商團隊下達工作計劃時，也往往只注重這個指標。

對購物中心經營熟悉的人則明白：招來商家固然重要，留住商家更重要。留住商家包括了招來商家，招來商家并不保證留住商家。留住商家實質是商家與購物中心的相互肯定和共同發展，意味著開業成功。

事實上，不少購物中心的開業不成功的原因并不由于開業率低，而在于留不住商家。也有的購物中心開業率很高，各樓層基本開滿，但商家隨后紛紛撤場，依然不成功。

因此，開業率確實是一個重要指標，但這只是一個靜態指標，要監控一個購物中心開業成功，需要有一組指標。在實際操盤過程中，我們更注重動態指標和功能指標。

購物中心開業商業規劃指標體系

動態指標指購物中心開業增長率，即購物中心開業率的增長率，是指開業期(最好設為試業期)的期末開業率和期初開業率之差與期初開業率的百分比，也可以用期末開業率與期初開業率之差的百分點表示。

實操證明，在購物中心開業期內，開業率的增長率比開業時的開業率更能檢驗招商成果。如果開業率達到百分之八十，但在接下來的幾個月內，逐步下滑到百分之七十、百分之六十，一般意味開業失敗。

實際上，幾乎沒有哪個購物中心是一夜之間關掉的，都是“滑”垮的。反過來，案例表明，有的購物中心初始開業率只有百分之四十多一點，隨后按每月十個點的速度增長，在三個月內就達到百分之八十的開業率，其開業成功自然再望。

說到動態指標，首先涉及對開業是時點還是時期的理解。對外，對顧客來說，可以理解為時點，比如開業典禮那一天;對內，對經營團隊來說，應該按時期來要求，比如評估招商成績甚至是對中介機構制定招商要求，只有主動設置了開業期的增長率計劃指標，才屬于開業控制。為了市場營銷和業績考核的需要，我們建議在正式開業儀式之前，設定一個試業期。

購物中心與百貨公司、綜合超市等零售業態相比，最大的優勢是功能組合，即除了可以進行業態組合外，還可以進行業種組合和城市服務功能組合。例如，設置電影院等娛樂業種;又例如，設置機票服務中心等服務機構。

所以，還有一個更重要的控制指標是功能指標：購物中心功能覆蓋率，分為業種業態覆蓋率和動線覆蓋率。業種業態覆蓋率是指不同業種業態實際開業店鋪數占該業種業態應開業店鋪總數的百分比，主要是控制購物中心的功能分布，以防止開業率指標掩蓋功能缺失的問題;動線覆蓋率是指主動線上實際開業店鋪數占主動線上應開業店鋪總數的百分比，主要是保證購物中心在任何時候的消費空間連續性。

綜上所述，購物中心指標體系主要有三類，

靜態指標：購物中心開業率;

動態指標：購物中心開業增長率;

功能指標：購物中心功能覆蓋率。

除了上面介紹的指標公式外，還可以根據購物中心的和經營管理的需要，設計出其它更細的派生指標。

2購物中心開業控制方向

業主經營團隊控制購物中心開業，一項最重要的工作是控制招商。控制招商的操作者是購物中心經營管理團隊，控制招商的基礎是招商團隊對購物中心的定位。

筆者在《購物中心動態定位》一文中指出：“在購物中心開發建設和經營管理過程(簡稱購物中心全程管理)中，定位是指導全過程的關鍵環節。”“在購物中心全程管理的實際操作中，購物中心定位分為選址定位、策劃定位、開業定位和經營定位四個動態節點。”

前一句強調定位的的指導作用，說明購物中心招商根本上是從定位開始的;后一句強調招商的調整要求，說明購物中心招商在開業期要預留調整空間。在購物中心開業控制方向上，要處理好三個方面的關系：一是商戶結構和商戶數量，二是主力店和增長空間，三是經營管理團隊和招商機構。

在購物中心招商過程中，最難兼顧的是商戶結構和商戶數量。商戶結構包括功能布局、品牌結構和商戶等級。

嚴格地按商業規劃保證商戶結構，是實現定位的基本要求，也是保證購物中心功能覆蓋率從而促進開業增長率的基本要求，但同時對商戶數量造成了很大的限制，也制約了開業率。

作為一個負責任的經營管理團隊，應該優先保證商戶結構。當現實條件不具備，招不夠合格商戶時，可通過事先制定調整計劃適當放開條件招商滿足一定的開業率要求，日后按計劃調整。

購物中心開業控制方向

商戶數量與商戶結構

作為商戶結構和商戶數量的特殊情況，主力店和增長空間是突出的矛盾。在已經開業成功的購物中心案例中，對于大型百貨公司和綜合超市這兩大傳統主力店(錨店)，可謂又愛又恨。愛的是主力店確實吸引人流、帶動商戶和簡單化招商;恨的是主力店影響盈虧平衡、物業增值和由于功能分布空間變小而導致經營缺陷，這均來源于主力店的面積大和租金低。

國內購物中心發展到現在這個階段，有大型百貨公司和綜合超市這兩大傳統主力店或有其一的為數不少，有經驗也有教訓。但近年在城市核心地段的大型購物中心沒有選取大型百貨公司作為主力店的趨勢也比較明顯。要不要這種傳統主力店，需要結合城市特點、項目位置、商戶資源、業主實力和經營管理團隊能力等方面綜合考慮。

但無論如何，這種考慮不能是靈機一動的，而必須是事先定位的。如果不要主力店(錨店)，要有完整的替代方案。

購物中心開業控制方向

主力店與增長空間

從上面兩點，可以看出，經營管理團隊對于招商控制的重要性。國內很多項目的業主或開發商眼睛盯住招商，認為只要有招商機構或招商團隊招商達到一個能接受的開業率，購物中心開業應有保障。

其實，經營管理團隊和招商機構或招商團隊的控制重點和選擇標準的出發點是大不一樣的，這是由各自的職責決定的。招商機構或招商團隊以招商數量為第一位：盡快招滿。

經營管理團隊既要控制數量，更要控制結構：持續經營。我們不僅要注意用好的經營管理團隊控制招商，特別要注意的是，招商團隊不等于經營管理團隊。

處理好這三個方面的關系，結合開發建設指標和現場服務指標，把握好購物中心開業率、開業增長率和功能覆蓋率的平衡，我們就有了控制購物中心開業的方向。

（INSITE盈石資產 禹來）