1994年，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)發(fā)現(xiàn)了一個重要的統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)：互聯(lián)網(wǎng)每年以2300%的速度增長�！笆裁葱袠I(yè)可以適應(yīng)這樣的發(fā)展速度?!”貝索斯意識到，互聯(lián)網(wǎng)將成為人們的聚集地，而凡是人們聚集的地方，就有機會出售東西……于是，貝索斯選擇了零售業(yè)，開始夢想擁有“萬物商店”(Everythingstore)成為互聯(lián)網(wǎng)零售商第一，甚至成為零售商第一。如今，亞馬遜的市值高達4000億美元。

零售行業(yè)的規(guī)模究竟有多大?我們不妨基于概念來做最簡單的推理，零售是一種買賣商品的交易活動，僅僅是將商品的種類與交易的數(shù)量進行排列組合，數(shù)字已經(jīng)足夠驚人。當然，看到這個機會的不僅有美國的貝索斯，還有中國的馬云、劉強東等人。

2009年到2014年，電子商務(wù)在中國經(jīng)歷了跨越式增長，甚至一度出現(xiàn)“電商將全面取代實體零售”的預(yù)言。然而，從2015年開始，實體零售的優(yōu)勢逐漸清晰，各大電商陸續(xù)進行線下布局，馬云甚至在2016年提出了“新零售”概念，并宣稱純電商時代已經(jīng)過去。

零售真的有新舊之分嗎?什么才是零售的本質(zhì)與核心?未來，零售業(yè)又將經(jīng)歷怎樣的變與不變?帶著這些問題，《哈佛商業(yè)評論》中文版于2月底對沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授大衛(wèi)·貝爾(David Bell)進行了獨家專訪。大衛(wèi)·貝爾基于他在《不可消失的門店》(Locationis still Everything)一書中的研究發(fā)現(xiàn)，按照“消費者——社區(qū)——國家”的思考邏輯，對這些問題進行了一一回應(yīng)。

《不可消失的門店》(Locationis still Everything)

位置始終是零售的核心

HBR中文版：你在2013年寫了《不可消失的門店》這本書，當時是電子商務(wù)正火的時候，甚至存在電子商務(wù)將要顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的說法。你為什么堅信門店不會消失?難道沒有為傳統(tǒng)零售業(yè)真正擔(dān)心過嗎?

大衛(wèi)·貝爾：美國是一個消費大國，消費支出在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中所占的比例大約是70%，所以可以說整個國家的經(jīng)濟都依賴于消費。盡管當時電子商務(wù)發(fā)展得很好，但是數(shù)據(jù)顯示，美國經(jīng)濟活動中依然只有10%是線上交易。所以，“傳統(tǒng)零售將死”的說法肯定是不成熟的，也一定是錯誤的。

無論零售業(yè)如何變化，其本質(zhì)不會改變——始終是滿足消費者購物、社交和娛樂三方面的體驗需求。實體零售一定不會消失，只是存在的方式需要改變。比如，過去汽車4S店往往需要占有很大的面積，但是未來會朝著小型體驗店的方向發(fā)展，特斯拉就是這么做的。

對于傳統(tǒng)零售，我的擔(dān)心是，依然讓實體門店同時承載傳遞信息和儲存商品兩個功能，這樣做是非常低效的。未來更可能的情況是，消費者去線下零售店進行產(chǎn)品體驗，喝著店里提供的香檳、咖啡，咨詢店內(nèi)專業(yè)人員的建議，然后做出購買決定后，就可以直接走人，選好的物品隨后快遞到家。

HBR中文版：你當時寫這本書的背景和初衷是什么?

大衛(wèi)·貝爾：其實，我當時一直在研究嬰幼兒電商Diapers.com(由Marc Lore和 Vinnie Bharara在2005年創(chuàng)立，2010年被亞馬遜收購——作者注)，我是它的投資人之一。我在學(xué)生時代就研究過線下購物行為，因此來到沃頓商學(xué)院當老師后，面對互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售業(yè)突如其來的沖擊，就能夠很快感知到其中的變化。

傳統(tǒng)零售的市場是非常有限的，但是通過電子商務(wù)，一個初創(chuàng)企業(yè)面對的市場就可以是整個美國、整個世界，我對市場規(guī)模的增長很感興趣。銷售的增長模式是什么?它是如何增長的?增長背后的原因又是什么?這些都是我想要探索的問題。

HBR中文版：你在書中說“線下零售時代，門店位置就是一切;線上零售時代，消費者的位置就是一切”，那么在如今“線上+線下”時代，零售企業(yè)該如何把握“位置”這一要素?

大衛(wèi)·貝爾：是這樣的，我們可以把零售的發(fā)展分為三個階段。

在零售0.0時代，商家和消費者的接觸場景全部在線下，商家看得見，甚至認識、了解消費者，消費者也能夠親自觸摸、感受商品。由于交易的場所僅限于門店，所以門店的位置就顯得很重要。

零售1.0主要是指電商爆發(fā)、線上交易集中的時代，中國應(yīng)該是世界上零售1.0最大的市場。在這個階段，世界是平的，市場規(guī)�？梢允钦麄�中國、整個世界，但是消費者不能觸摸、感受商品，商家也看不到消費者。所以，在這個階段了解消費者的位置就顯得格外重要。通過知道消費者的位置，我們能夠獲得一些基本信息，比如生活在紐約的人和生活在費城郊區(qū)的人，肯定在偏好上有很大不同。另外，消費者的位置也可以揭示線下選擇空間的大小，生活在北京、上海等大城市的人肯定要比二三線城市的人選擇多。

我們在線上所做的每一件事情，不是對線下行為的補充，就是替代。今天是零售2.0時代，也就是線上、線下結(jié)合的時代，位置依然很重要，但是這里的位置指的是體驗、交易等活動的位置。零售業(yè)永遠都要圍繞傳達信息和產(chǎn)品購買兩個活動。商家須把產(chǎn)品價格、質(zhì)量、品牌等信息傳達給消費者，也須去實現(xiàn)支付購買、貨物交付等過程，如今這些活動既可以在線上，也可以在線下完成。

HBR中文版：由于現(xiàn)實世界會塑造我們的行為，所以消費者所處的地理位置特別重要。這個說法換個角度理解是否依然成立，也就是線上體驗是否也會影響消費者的線下行為?

大衛(wèi)·貝爾：是這樣的，如果你在社交媒體上花費了大量時間，那么肯定會影響到你在現(xiàn)實生活中的溝通方式、行為方式。在這本書中，我之所以先研究線下行為，是因為我們每個人都是先接觸的線下環(huán)境，然后才開始的線上生活。只要我們還生活在現(xiàn)實世界中，實體店就不會消失，它只是需要不斷衍變更新。

線上體驗給消費者帶來的最大影響，是可以接觸到跨越時空的服務(wù)與體驗，比如遠在內(nèi)蒙古的學(xué)生可以通過互聯(lián)網(wǎng)上MIT的課程。對于如今的零售企業(yè)來說，“線上+線下”的組合已經(jīng)成為一種必須。企業(yè)一方面要考慮將實體店價值最大化，另一方面也要搭建好線上模式，讓消費者在現(xiàn)實、虛擬兩種環(huán)境下，都能獲得無縫、獨特、滿意的體驗。

不是O2O，而是O+O

HBR中文版：你認為線下零售活動面對著搜索阻力、位置阻力，然而互聯(lián)網(wǎng)其實并不能完全消除這些阻力。從這方面看，傳統(tǒng)零售業(yè)、電商企業(yè)各自面臨哪些挑戰(zhàn)?

大衛(wèi)·貝爾：我想先解釋下這兩個概念。“搜索阻力”是一種障礙或者不便，它會阻止消費者獲得所需商品的信息;“位置阻力”是消費者居住的位置阻止了他們獲得想要的商品�；ヂ�(lián)網(wǎng)的一大優(yōu)勢就是在某種程度上減少了這兩種阻力，但是又會帶來新的問題，比如搜索排名靠后的商家獲得的生意也會較少。

相比于電商延伸到實體店，傳統(tǒng)零售整合電商要相對更難。例如，世界上最大的零售企業(yè)沃爾瑪，營業(yè)收入在4830億美元左右，但是它的電商做得并不好。雖然它電商業(yè)務(wù)的整體規(guī)模領(lǐng)先，但是增長非常緩慢。所以，每個傳統(tǒng)零售企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)就是如何與亞馬遜這樣的電商企業(yè)競爭，亞馬遜的年銷售增長額就超過了耐克的整個市場規(guī)模。

對于電商來說，主要面對兩方面的挑戰(zhàn)：一是消費者不能觸摸、感受商品，有一些商品是須體驗后才能做出購買決定的;二是僅僅通過線上數(shù)據(jù)，商家無法真正理解消費者，不能與消費者建立深層次的情感聯(lián)系。

另外，實體零售和電商都存在的問題是缺少產(chǎn)品或服務(wù)的差異點，缺少可以向消費者講述的故事，以及不能提供獨特的體驗。

HBR中文版：你對傳統(tǒng)零售企業(yè)有什么好的建議嗎?

大衛(wèi)·貝爾：我覺得有兩件事可以做：一是認真思考企業(yè)的商業(yè)模式。在提供信息、服務(wù)、產(chǎn)品方面，企業(yè)究竟為消費者帶來了哪些價值?哪些部分一定要在線上完成，哪些環(huán)節(jié)又要把實體店作為重點?二是一定要關(guān)注初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新趨勢，向年輕的創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)，從他們身上獲得好的想法。

HBR中文版：在《不可消失的門店》這本書中，你是從“消費者—社區(qū)—國家”的邏輯來思考線上、線下如何作用的，你是否建議企業(yè)家也從這個角度思考公司的未來發(fā)展?

大衛(wèi)·貝爾：我建議零售企業(yè)的管理者按照這個邏輯思考。他們可以先把自己當作一個消費者，然后基于所發(fā)現(xiàn)的痛點，進行產(chǎn)品或服務(wù)方面的創(chuàng)新。下一步要思考“誰是企業(yè)的目標消費者?”，并研究其性別、年齡、居住區(qū)域等人口統(tǒng)計學(xué)特征，然后再深入探究該如何吸引消費者。當然，最重要的是，要與消費者建立一種情感連接，比如可以通過視頻、評論、在線社區(qū)等數(shù)字化手段提高消費者黏性，形成一種親密關(guān)系。

HBR中文版：你在書中提到了空間長尾理論，認為“需求一方面來自相鄰的消費者，另一方面來自相似但是相隔較遠的消費者”，這對零售企業(yè)的啟示是什么?

大衛(wèi)·貝爾：選擇企業(yè)的所在地很重要。8年前，優(yōu)步(Uber)的第一站選擇了舊金山，這是一個很好的選擇。舊金山人本來就對科技有熱情，喜歡嘗試新鮮事物，而且城市中也存在大量的乘車需求。選好了第一站，企業(yè)接下來就可以一步步拓展業(yè)務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了由相似人群組成的市場，這與他們實際住在哪里毫無關(guān)系。所以，零售企業(yè)一定要確保與相距甚遠但屬于相同市場的消費者發(fā)生連接和接觸。零售企業(yè)應(yīng)該先瞄準長尾理論中頭部人群的需求，然后再不斷進行延展。數(shù)據(jù)顯示，在銷售主流商品時，電商企業(yè)會面臨來自實體零售的強力競爭，但是在銷售小眾商品時，則幾乎毫無壓力。

另外，影響消費者選擇的因素不僅包括住在哪里，還包括住在誰旁邊。如果住在附近的人的特征、生活方式或者偏好與他們相去甚遠，那么互聯(lián)網(wǎng)就會成為他們的救星。在大城市，人們更傾向于通過互聯(lián)網(wǎng)獲得信息;而在小地方，人們則希望通過互聯(lián)網(wǎng)購買產(chǎn)品。

HBR中文版：對于一個零售企業(yè)而言，究竟該如何在線上和線下取得平衡，為什么要特別強調(diào)不是O2O，而是O+O?

大衛(wèi)·貝爾：線上渠道便于銷售，更易于擴大規(guī)模;線下渠道則利于將產(chǎn)品或服務(wù)信息直接傳遞給消費者，提高消費者的忠誠度和企業(yè)的美譽度。O2O很重要，但是存在一定局限性，它主要是指消費者在網(wǎng)上搜索商品，查看商品信息，然后進入實體店體驗、購買。相比之下，O+O則是一個更延展的概念，是指將線上、線下結(jié)合起來，打造一個強大的企業(yè)。O2O更像是一種策略，而O+O則是指建立一個生態(tài)系統(tǒng)。

下一個階段是“生產(chǎn)的民主”

HBR中文版：針對目前零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢看，亞馬遜是否代表了未來的趨勢?

大衛(wèi)·貝爾：亞馬遜是西方世界中第一個純電商企業(yè)，由于它也希望像蘋果一樣控制消費者體驗，所以近幾年陸續(xù)在開實體店。然而，我認為亞馬遜在中國很難成功。雖然亞馬遜與阿里巴巴的商業(yè)模式不同，但是對于中國市場來說，亞馬遜太晚了。一方面消費者已經(jīng)形成了使用習(xí)慣，另一方面中國電商市場也在不斷變化。

市場往往就是這樣，只要你提前進入就會獲得先發(fā)優(yōu)勢，就可以率先塑造消費者偏好，并占有較大的市場份額。以后，無論什么樣的競爭對手進入，都會有很大的機會保持市場領(lǐng)先地位。

不過，貝索斯是一個很有遠見的人，他堅持認為亞馬遜不是一個零售公司，而是一個科技公司�，F(xiàn)在，亞馬遜在云計算等科技領(lǐng)域已經(jīng)很領(lǐng)先了。所以，未來亞馬遜很有可能通過技術(shù)方面的優(yōu)勢，開拓基礎(chǔ)架構(gòu)方面的業(yè)務(wù)，從而改變商業(yè)模式。另外，如果將來中國消費者更偏愛品牌化產(chǎn)品，亞馬遜也會有優(yōu)勢，畢竟淘寶依然存在假貨的問題。

HBR中文版：不久前，馬云提出了“新零售”這一概念，對此你有什么看法?

大衛(wèi)·貝爾：(笑)對于馬云這樣成功人士的觀點，我們還是應(yīng)該聽一聽的。不過有時候，他們也是錯的。現(xiàn)在，馬云將其強大的電商業(yè)務(wù)與實體零售結(jié)合，我覺得這是非常正確的。其實，零售的概念永遠是一樣的，不存在新舊之分。無論是100年前、現(xiàn)在還是將來，最根本的還是好產(chǎn)品、有競爭力的價格以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但是，零售的戰(zhàn)略工具須不斷變革。

HBR中文版：雖然發(fā)展路徑都是從純電商開始，但是亞馬遜與淘寶的商業(yè)模式完全不同，你比較看好哪一種?

大衛(wèi)·貝爾：我覺得零售和文化有很大的關(guān)聯(lián)性，在美國成功的案例可能在中國成功不了，在中國成功的，可能又在西班牙實現(xiàn)不了。各個國家的電商發(fā)展模式不一樣，也許在中國，平臺才能做得起來;也許只有在美國，直銷才能夠做好。

HBR中文版：如果是在京東與淘寶之間進行比較呢?

大衛(wèi)·貝爾：我沒有掌握足夠的信息，所以不能下判斷。但是，如果一定要下賭注的話，我會傾向于輕資產(chǎn)型、平臺導(dǎo)向的商業(yè)模式，就像我會投資愛彼迎(Airbnb)而不是喜來登酒店。

在如今的零售市場中，還存在很多低效問題。所以，藍海始終是存在的，只是它的位置并不明顯。特斯拉的零庫存線下實體店，就在傳統(tǒng)汽車銷售模式中開辟了自己的藍海。

HBR中文版：按需定制(C2B)會是未來零售的主要發(fā)展趨勢嗎?大數(shù)據(jù)、3D打印、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新科技的發(fā)展，又將會帶來哪些變革?

大衛(wèi)·貝爾：就在兩天前，我還參觀了一個3D打印實驗室。如果說互聯(lián)網(wǎng)帶來了內(nèi)容的民主，那么我認為下個階段會是生產(chǎn)的民主(Democracy of Production)。以個性化的設(shè)計、生產(chǎn)為代表的定制化，一定是未來的主流發(fā)展趨勢。未來，最強大的零售公司應(yīng)該是平臺型的科技公司。也許就是谷歌、IBM這樣的科技公司，它們可以通過平臺和基本架構(gòu)，來連接生產(chǎn)者、設(shè)計師以及消費者。到那時候，生態(tài)優(yōu)勢就會顯得更加重要。對于現(xiàn)在的零售企業(yè)來說，這似乎并不是一個好消息。