1994年，亞馬遜創始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)發現了一個重要的統計學數據：互聯網每年以2300%的速度增長。“什么行業可以適應這樣的發展速度?!”貝索斯意識到，互聯網將成為人們的聚集地，而凡是人們聚集的地方，就有機會出售東西……于是，貝索斯選擇了零售業，開始夢想擁有“萬物商店”(Everythingstore)成為互聯網零售商第一，甚至成為零售商第一。如今，亞馬遜的市值高達4000億美元。

零售行業的規模究竟有多大?我們不妨基于概念來做最簡單的推理，零售是一種買賣商品的交易活動，僅僅是將商品的種類與交易的數量進行排列組合，數字已經足夠驚人。當然，看到這個機會的不僅有美國的貝索斯，還有中國的馬云、劉強東等人。

2009年到2014年，電子商務在中國經歷了跨越式增長，甚至一度出現“電商將全面取代實體零售”的預言。然而，從2015年開始，實體零售的優勢逐漸清晰，各大電商陸續進行線下布局，馬云甚至在2016年提出了“新零售”概念，并宣稱純電商時代已經過去。

零售真的有新舊之分嗎?什么才是零售的本質與核心?未來，零售業又將經歷怎樣的變與不變?帶著這些問題，《哈佛商業評論》中文版于2月底對沃頓商學院市場營銷學教授大衛·貝爾(David Bell)進行了獨家專訪。大衛·貝爾基于他在《不可消失的門店》(Locationis still Everything)一書中的研究發現，按照“消費者——社區——國家”的思考邏輯，對這些問題進行了一一回應。

《不可消失的門店》(Locationis still Everything)

位置始終是零售的核心

HBR中文版：你在2013年寫了《不可消失的門店》這本書，當時是電子商務正火的時候，甚至存在電子商務將要顛覆傳統零售業的說法。你為什么堅信門店不會消失?難道沒有為傳統零售業真正擔心過嗎?

大衛·貝爾：美國是一個消費大國，消費支出在經濟結構中所占的比例大約是70%，所以可以說整個國家的經濟都依賴于消費。盡管當時電子商務發展得很好，但是數據顯示，美國經濟活動中依然只有10%是線上交易。所以，“傳統零售將死”的說法肯定是不成熟的，也一定是錯誤的。

無論零售業如何變化，其本質不會改變——始終是滿足消費者購物、社交和娛樂三方面的體驗需求。實體零售一定不會消失，只是存在的方式需要改變。比如，過去汽車4S店往往需要占有很大的面積，但是未來會朝著小型體驗店的方向發展，特斯拉就是這么做的。

對于傳統零售，我的擔心是，依然讓實體門店同時承載傳遞信息和儲存商品兩個功能，這樣做是非常低效的。未來更可能的情況是，消費者去線下零售店進行產品體驗，喝著店里提供的香檳、咖啡，咨詢店內專業人員的建議，然后做出購買決定后，就可以直接走人，選好的物品隨后快遞到家。

HBR中文版：你當時寫這本書的背景和初衷是什么?

大衛·貝爾：其實，我當時一直在研究嬰幼兒電商Diapers.com(由Marc Lore和 Vinnie Bharara在2005年創立，2010年被亞馬遜收購——作者注)，我是它的投資人之一。我在學生時代就研究過線下購物行為，因此來到沃頓商學院當老師后，面對互聯網對傳統零售業突如其來的沖擊，就能夠很快感知到其中的變化。

傳統零售的市場是非常有限的，但是通過電子商務，一個初創企業面對的市場就可以是整個美國、整個世界，我對市場規模的增長很感興趣。銷售的增長模式是什么?它是如何增長的?增長背后的原因又是什么?這些都是我想要探索的問題。

HBR中文版：你在書中說“線下零售時代，門店位置就是一切;線上零售時代，消費者的位置就是一切”，那么在如今“線上+線下”時代，零售企業該如何把握“位置”這一要素?

大衛·貝爾：是這樣的，我們可以把零售的發展分為三個階段。

在零售0.0時代，商家和消費者的接觸場景全部在線下，商家看得見，甚至認識、了解消費者，消費者也能夠親自觸摸、感受商品。由于交易的場所僅限于門店，所以門店的位置就顯得很重要。

零售1.0主要是指電商爆發、線上交易集中的時代，中國應該是世界上零售1.0最大的市場。在這個階段，世界是平的，市場規模可以是整個中國、整個世界，但是消費者不能觸摸、感受商品，商家也看不到消費者。所以，在這個階段了解消費者的位置就顯得格外重要。通過知道消費者的位置，我們能夠獲得一些基本信息，比如生活在紐約的人和生活在費城郊區的人，肯定在偏好上有很大不同。另外，消費者的位置也可以揭示線下選擇空間的大小，生活在北京、上海等大城市的人肯定要比二三線城市的人選擇多。

我們在線上所做的每一件事情，不是對線下行為的補充，就是替代。今天是零售2.0時代，也就是線上、線下結合的時代，位置依然很重要，但是這里的位置指的是體驗、交易等活動的位置。零售業永遠都要圍繞傳達信息和產品購買兩個活動。商家須把產品價格、質量、品牌等信息傳達給消費者，也須去實現支付購買、貨物交付等過程，如今這些活動既可以在線上，也可以在線下完成。

HBR中文版：由于現實世界會塑造我們的行為，所以消費者所處的地理位置特別重要。這個說法換個角度理解是否依然成立，也就是線上體驗是否也會影響消費者的線下行為?

大衛·貝爾：是這樣的，如果你在社交媒體上花費了大量時間，那么肯定會影響到你在現實生活中的溝通方式、行為方式。在這本書中，我之所以先研究線下行為，是因為我們每個人都是先接觸的線下環境，然后才開始的線上生活。只要我們還生活在現實世界中，實體店就不會消失，它只是需要不斷衍變更新。

線上體驗給消費者帶來的最大影響，是可以接觸到跨越時空的服務與體驗，比如遠在內蒙古的學生可以通過互聯網上MIT的課程。對于如今的零售企業來說，“線上+線下”的組合已經成為一種必須。企業一方面要考慮將實體店價值最大化，另一方面也要搭建好線上模式，讓消費者在現實、虛擬兩種環境下，都能獲得無縫、獨特、滿意的體驗。

不是O2O，而是O+O

HBR中文版：你認為線下零售活動面對著搜索阻力、位置阻力，然而互聯網其實并不能完全消除這些阻力。從這方面看，傳統零售業、電商企業各自面臨哪些挑戰?

大衛·貝爾：我想先解釋下這兩個概念。“搜索阻力”是一種障礙或者不便，它會阻止消費者獲得所需商品的信息;“位置阻力”是消費者居住的位置阻止了他們獲得想要的商品。互聯網的一大優勢就是在某種程度上減少了這兩種阻力，但是又會帶來新的問題，比如搜索排名靠后的商家獲得的生意也會較少。

相比于電商延伸到實體店，傳統零售整合電商要相對更難。例如，世界上最大的零售企業沃爾瑪，營業收入在4830億美元左右，但是它的電商做得并不好。雖然它電商業務的整體規模領先，但是增長非常緩慢。所以，每個傳統零售企業面對的最大挑戰就是如何與亞馬遜這樣的電商企業競爭，亞馬遜的年銷售增長額就超過了耐克的整個市場規模。

對于電商來說，主要面對兩方面的挑戰：一是消費者不能觸摸、感受商品，有一些商品是須體驗后才能做出購買決定的;二是僅僅通過線上數據，商家無法真正理解消費者，不能與消費者建立深層次的情感聯系。

另外，實體零售和電商都存在的問題是缺少產品或服務的差異點，缺少可以向消費者講述的故事，以及不能提供獨特的體驗。

HBR中文版：你對傳統零售企業有什么好的建議嗎?

大衛·貝爾：我覺得有兩件事可以做：一是認真思考企業的商業模式。在提供信息、服務、產品方面，企業究竟為消費者帶來了哪些價值?哪些部分一定要在線上完成，哪些環節又要把實體店作為重點?二是一定要關注初創企業的創新趨勢，向年輕的創業者學習，從他們身上獲得好的想法。

HBR中文版：在《不可消失的門店》這本書中，你是從“消費者—社區—國家”的邏輯來思考線上、線下如何作用的，你是否建議企業家也從這個角度思考公司的未來發展?

大衛·貝爾：我建議零售企業的管理者按照這個邏輯思考。他們可以先把自己當作一個消費者，然后基于所發現的痛點，進行產品或服務方面的創新。下一步要思考“誰是企業的目標消費者?”，并研究其性別、年齡、居住區域等人口統計學特征，然后再深入探究該如何吸引消費者。當然，最重要的是，要與消費者建立一種情感連接，比如可以通過視頻、評論、在線社區等數字化手段提高消費者黏性，形成一種親密關系。

HBR中文版：你在書中提到了空間長尾理論，認為“需求一方面來自相鄰的消費者，另一方面來自相似但是相隔較遠的消費者”，這對零售企業的啟示是什么?

大衛·貝爾：選擇企業的所在地很重要。8年前，優步(Uber)的第一站選擇了舊金山，這是一個很好的選擇。舊金山人本來就對科技有熱情，喜歡嘗試新鮮事物，而且城市中也存在大量的乘車需求。選好了第一站，企業接下來就可以一步步拓展業務。

互聯網創造了由相似人群組成的市場，這與他們實際住在哪里毫無關系。所以，零售企業一定要確保與相距甚遠但屬于相同市場的消費者發生連接和接觸。零售企業應該先瞄準長尾理論中頭部人群的需求，然后再不斷進行延展。數據顯示，在銷售主流商品時，電商企業會面臨來自實體零售的強力競爭，但是在銷售小眾商品時，則幾乎毫無壓力。

另外，影響消費者選擇的因素不僅包括住在哪里，還包括住在誰旁邊。如果住在附近的人的特征、生活方式或者偏好與他們相去甚遠，那么互聯網就會成為他們的救星。在大城市，人們更傾向于通過互聯網獲得信息;而在小地方，人們則希望通過互聯網購買產品。

HBR中文版：對于一個零售企業而言，究竟該如何在線上和線下取得平衡，為什么要特別強調不是O2O，而是O+O?

大衛·貝爾：線上渠道便于銷售，更易于擴大規模;線下渠道則利于將產品或服務信息直接傳遞給消費者，提高消費者的忠誠度和企業的美譽度。O2O很重要，但是存在一定局限性，它主要是指消費者在網上搜索商品，查看商品信息，然后進入實體店體驗、購買。相比之下，O+O則是一個更延展的概念，是指將線上、線下結合起來，打造一個強大的企業。O2O更像是一種策略，而O+O則是指建立一個生態系統。

下一個階段是“生產的民主”

HBR中文版：針對目前零售業的發展態勢看，亞馬遜是否代表了未來的趨勢?

大衛·貝爾：亞馬遜是西方世界中第一個純電商企業，由于它也希望像蘋果一樣控制消費者體驗，所以近幾年陸續在開實體店。然而，我認為亞馬遜在中國很難成功。雖然亞馬遜與阿里巴巴的商業模式不同，但是對于中國市場來說，亞馬遜太晚了。一方面消費者已經形成了使用習慣，另一方面中國電商市場也在不斷變化。

市場往往就是這樣，只要你提前進入就會獲得先發優勢，就可以率先塑造消費者偏好，并占有較大的市場份額。以后，無論什么樣的競爭對手進入，都會有很大的機會保持市場領先地位。

不過，貝索斯是一個很有遠見的人，他堅持認為亞馬遜不是一個零售公司，而是一個科技公司。現在，亞馬遜在云計算等科技領域已經很領先了。所以，未來亞馬遜很有可能通過技術方面的優勢，開拓基礎架構方面的業務，從而改變商業模式。另外，如果將來中國消費者更偏愛品牌化產品，亞馬遜也會有優勢，畢竟淘寶依然存在假貨的問題。

HBR中文版：不久前，馬云提出了“新零售”這一概念，對此你有什么看法?

大衛·貝爾：(笑)對于馬云這樣成功人士的觀點，我們還是應該聽一聽的。不過有時候，他們也是錯的。現在，馬云將其強大的電商業務與實體零售結合，我覺得這是非常正確的。其實，零售的概念永遠是一樣的，不存在新舊之分。無論是100年前、現在還是將來，最根本的還是好產品、有競爭力的價格以及優質的服務。但是，零售的戰略工具須不斷變革。

HBR中文版：雖然發展路徑都是從純電商開始，但是亞馬遜與淘寶的商業模式完全不同，你比較看好哪一種?

大衛·貝爾：我覺得零售和文化有很大的關聯性，在美國成功的案例可能在中國成功不了，在中國成功的，可能又在西班牙實現不了。各個國家的電商發展模式不一樣，也許在中國，平臺才能做得起來;也許只有在美國，直銷才能夠做好。

HBR中文版：如果是在京東與淘寶之間進行比較呢?

大衛·貝爾：我沒有掌握足夠的信息，所以不能下判斷。但是，如果一定要下賭注的話，我會傾向于輕資產型、平臺導向的商業模式，就像我會投資愛彼迎(Airbnb)而不是喜來登酒店。

在如今的零售市場中，還存在很多低效問題。所以，藍海始終是存在的，只是它的位置并不明顯。特斯拉的零庫存線下實體店，就在傳統汽車銷售模式中開辟了自己的藍海。

HBR中文版：按需定制(C2B)會是未來零售的主要發展趨勢嗎?大數據、3D打印、云計算、物聯網、人工智能等新科技的發展，又將會帶來哪些變革?

大衛·貝爾：就在兩天前，我還參觀了一個3D打印實驗室。如果說互聯網帶來了內容的民主，那么我認為下個階段會是生產的民主(Democracy of Production)。以個性化的設計、生產為代表的定制化，一定是未來的主流發展趨勢。未來，最強大的零售公司應該是平臺型的科技公司。也許就是谷歌、IBM這樣的科技公司，它們可以通過平臺和基本架構，來連接生產者、設計師以及消費者。到那時候，生態優勢就會顯得更加重要。對于現在的零售企業來說，這似乎并不是一個好消息。