聯商專欄：整個中國的實體零售商都在積極地探索著轉型的路徑，由于中國輿論界幾乎都一面倒地大肆宣傳著電商（網絡零售商）種種的新聞，因為更能博得資本市場和所謂互聯網“思維”人們的眼球，實體零售商實際上已經被宣傳輿論邊緣化了。

但請大家靜下心來仔細想想，當下中國社會消費品零售總額的80％以上的份額還是由實體零售商實現的，他們的成功轉型其對國民經濟價值的創造，對消費者利益的價值創造其意義要比網絡零售的迅速發展要有意義得多！因為對于網絡零售創造的中國式神話的同時，社會各界并沒有認真思考過中國網絡零售其高速發展中的商業模式存在客觀上的瑕疵，如商業模式的瑕疵，網絡零售70％以上的銷售額來自于線下實體零售商銷售額的轉移而不是來自于對供應鏈整合的價值新創造。

又比如，網絡零售的盈利模式還是沒有突破招商聯營扣點的傳統百貨店的食利性模式，只不過在平臺經濟的口號下加上了互聯網的新概念，用互聯網無界的技術性空間平臺替代了傳統零售商物理性的商場和柜臺而已。再比如，主要的兩大電商平臺在6.18和雙11要求商家們的單邊性戰隊，已經明顯踩塌了法律的底線造成了客觀上的市場壟斷造成了對市場秩序的破壞。而對電商發展模式上的瑕疵整個社會的輿論采取了失語的態度。

我選擇了一些在中國實體零售業里有影響力的企業家與他們進行對話，記錄他們的思想就是為了讓實體零售業從被社會輿論邊緣化的境地向向社會的中心回歸。因為是對話，以下的言論記錄著對話者雙方的思想，有共同的也有各自的。

對話還是從如何看待中國現在和未來的實體零售業發展開始。

對實體零售業未來如何看？

王培桓董事長直言與我，“對未來的看法具有不確定性，因為技術變化太快！”但“消費者的消費能力提高是可以看清楚的，消費者追逐利益永遠不會改變！”

從某種意義上說，對實體零售業而言，現在是最困難的時代也是最大的發展機遇的時代，因為對實體零售業最大的發展機遇來自于三個因素：

第一，相比較過去中國消費者消費能力的提高已經不僅僅是貨幣購買能力的提高，還是一個14億人口為基數的消費品質水平的大提高，它會創造天量的品質消費品市場，同時會在未來的10年孕育出零售業中的萬億級企業（步步高董事長王填語）。

第二，體驗式消費將成為下一輪消費能力提高主要的消費方式，而體驗式消費方式的體現主要是會在線下而不是在線上。

第三，中國實體零售商在野蠻發展之后及在招受電商打壓期間的深痛反思給到了其新發展的思維、方向、路徑與手段。對中國的實體零售商面臨著最大的一次發展機遇判斷，王培桓董事長與筆者是一致的。王培桓董事長同時還認為，不管環境如何變化，消費者需要便利、尊重和高性價比的商品與服務是不會變的。真正要變得東西是零售商創新方法要有利于銷售方式的提高（一味的打折促銷方式必須改變），與顧客溝通方式的提高（如字質的宣傳資料可能要改變為移動通訊的方式等），消費者的訴求點向體驗消費改變這是個大方向，追逐健康是一個可以看得很清楚的消費者訴求主題，但消費者去哪里買？怎么賣？需要實體零售商去研究。實體零售商有希望，希望來自于對消費者切實的利益訴求點的研究，“線下零售商只要提供給消費者足夠多的利益就有希望！”

作為一個來自于零售第一線的企業董事長王培桓以務實的說法舉了個例子：消費者的體驗在超市的生鮮食品經營上以“眼見為實”為體驗點，比如水果的成熟度的判斷不可能在線上只能在線下，只要我們給到消費者這些一個個具體的體驗點以滿意的呈現就能從利益上給到了他們可比較的滿足，就能抓住消費者的心。因此要把消費者在實體零售店的商品選擇過程作為增強消費者體驗感的一個重要的方面來進行突破，并進行一系列的變革來實現消費者體驗感的增強，如香蕉可按照不同天數的成熟度在貨架上予以標識等等。

王培桓董事長對實體零售業有希望的信心還在于他已經有了兩個實實在在的措施：

第一，他認為要抓好對顧客的研究，而這個研究不能太寬泛也不能夸夸其談地談大數據，而是鎖定企業會員認真研究會員們的偏好，做好會員的人物畫像，比如要按照會員顧客的生活和購物場景來研究顧客，如對有花青素偏好的顧客研究往往會判斷出其身體狀況，從而可制定出對這一偏好顧客群的營銷對策路徑，即觀察記錄購買行為——發現偏好鎖定偏好——判定偏好顧客群的身體狀況性質——推出系列化的精準性商品和服務。“劃分顧客偏好群，提高針對性”，這就是王培桓的消費者研究觀，沒有花言巧語，沒有空洞理論，反映出極強的山東人性格。

第二，做好商品，過去是商品買賣關系，未來要做好商品不能簡單地講自營，而是要承擔起實體零售商提高整個社會供應鏈效率的責任，實體零售商要參與到供應鏈的環節和過程中去，比如生產過程、運輸過程等，通過參與和整合來提高供應鏈的質量和效率。在做好商品這一點上王培桓董事長強調，即使消費者消費能力提高了，消費得起高品質和高價格的商品了，但實體零售商必須要清醒地牢記消費者永遠是追逐利益的，他們喜歡品質好價格低的高性價比商品，實體零售特別是超市一定不要有現在可以賣高價格的商品給顧客了的這種奢望，在保證品質的前提下低價格永遠是不變的價格策略。

在做好商品上他還強調一定要改變與供應商的關系，要從單純的買賣關系轉變為合作關系。對生廠商而言他認為要改變交易模式這樣兩個大想法。這兩個大的想法可以說是這次實體零售商在轉型過程一定要解決的大問題，答案不會在今天，方法與路徑還在探索之中。

如何看待“新零售”

最近關于新零售話題很火，新零售要革傳統零售的命并最終替代掉傳統零售已成為當下社會輿論的主要聲音之一，對于這個話題我與王培桓董事長進行了探討，他認為，不管是什么樣的零售形態只要商品交換的本質沒有變，零售業的發展就是進化的而不是革命的，包括互聯網技術出現后把過去的一切都否定了，這都是不對的。必須理解生產方式的變革對交易方式的變革是用進化來代替革命，因為沒有改變交易的性質，技術進步了交易越來越多，交易規模越來越大不是革命的替代概念而是進化融合的概念，無非是新技術的運用，不管技術進步到哪里都不會替代交易，這席話極富哲學的思辨。企業家要認識到，技術的進步是社會進步主要的推動力之一，技術的進步會給你帶來行業新的機會和發展前途，更好地用技術手段來應對新的變化但更關鍵的是企業家要進行思想的變革。

“新零售”的口號是電商慣用的主導零售發展的輿論把控，但電商自己為什么也從線上走到線下來了？只能說明一點，未來零售業的發展一定是線上與線下的融合發展（顧國建2010年語，見《商業回歸本質》第160頁），不存在線上替代線下的問題。但有一點很重要，行業幾乎公認零售業的好模式并不是電商現今的模式而是實體零售中便利店的發展模式，其成功的關鍵點是，第一，用距離、商品和服務滿足顧客的便利性需求；第二，以高效的供應鏈為目標用零售商主導的方式融合制造商與供應商的共同進步與發展，用線下的優勢拓展線上發展融合線上發展。但觀察便利店成功發展的歷史，最核心的則是，帶領傳統的夫妻老婆店和雜貨店一起逐步發展到現代的便利店，而不是用革命的方式去替代它。看來少用革命多用改革是和平社會發展的要求，過去的革命是要流血的，今天的經濟發展再用革命雖然不會流血但一部分人的大起和另一部分人的大落是無法避免的，社會不穩定的因素會增加，這是今天的中國社會都不愿意看到的。

在眾說紛紜中零售商如何保持定力實現可持續發展。

王培桓董事長這個人話語不多好像不善言辭，但此人給人的普遍印象是一個有定力的人。當今的中國零售業正處在“多事之秋”的年代，眾說紛紜許許多多，在這亂云飛渡之中如何保持定力從容應對，王培桓董事長提出了三點建議：

1、宏觀形勢的判斷。要做好中國的企業家對宏觀形勢的判斷非常重要，比如，在高速發展之后迎來低速增長勢在必行。企業家對宏觀形勢判斷的意義在于，審時度勢的應對態度，經濟上行有上行的態度，下行有下行的態度，不至于被動。

2、行業發展形勢的判斷。主要有兩點，第一，行業發展的痛點在哪里？要能找出來解決它；第二，行業的發展空間在哪里？王培桓董事長認為，零售行業最大的發展空間就是中國消費者消費能力的提升和能級轉變，對超市而言抓住消費者的關注點即關注健康市場機會巨大。

3、自己能做什么？王培桓認為要解決這兩個問題，第一，自己的能力能做什么？第二，可專注于做什么？因為中國的機會實在太多但不是都很適應你。他特別強調了專注這兩個字，他認為中國零售企業現今的經營管理水平一定要把可持續發展的重點放在專注上，大企業主業的專注是主業為主附業配套，具有更多的能力時才會發展以主業為核心的附業。企業的可持續發展一定要手中有強項的東西，跨界必須是行業中領先的，在行業中都不領先談何跨界！

中國的零售業走到今天其中一個很重要的教訓是，許多企業的失敗都是因為抵擋不住誘惑偏離了主業方向發展了太多的附業或副業！要做到可持續發展主業意識一定要牢牢地得到確立。我在日本考察時曾與華潤萬家前任CEO洪杰做過交流，他認為零售業要能可持續發展就不能用短跑沖刺的方式去做，而應該以馬拉松的態度與精神去做。這是有道理的。王培桓董事長上面那些專注于主業的話正說明了他已經做好了跑馬拉松的可持續發展的準備了。

對當下零售業熱門話題“合伙人制”怎么看？

當下中國的零售業有著一個熱門的話題，這就是“合伙人制”。

王培桓董事長認為，合伙人制激勵機制非常類似與當年農村改革的土地承包經營責任制，是非常樸素的思想，反映的是天才的底蘊。家家悅已經開始試行合伙人制，王培桓董事長覺得有必要提醒同行的是，合伙人的激勵機制一定要在保護好企業發展和利益的前提下才可以推行的，也就是說合伙人制是一項體現企業長期利益的激勵制度，而不是短期的激勵制度必須要做好制度的設計，企業的不同其制度的內容與方法也應該是不同的，不能照搬照抄。家家悅試行合伙人制的要點有這樣幾個方面值得分享：

1、用合伙人的激勵機制來優化企業各部門的運行效率，從下而上倒逼總部進步，門店不能原諒總部，下級不能原諒上級的過錯和無能；

2、在利益的分配上分增量不分存量，堅持把蛋糕做大的原則；

3、以企業利益增大，個人利益增長為目標，讓員工在企業里得到更多的發展利益，即企業穩定發展帶給員工及家庭的安居樂業的利益、企業發展員工成長空間增大的利益、企業進步員工知識成長的利益等；

4、通過合伙人制的實施要讓員工明了通過勞動和努力的付出可以增加自己的收入，量化的經營指標是衡量工作努力付出的數量與質量的評估依據，員工可以自覺地執行工作的目標管理。

5、合伙人制的實施不能損害企業的價值觀，要處理好和維護好與顧客的利益，處理好企業的短期利益與長期利益的關系。

未來的零售業用數字來重構和優化傳統業務鏈各環節的內容優化其效率，這是實體零售商和網絡零售商幾乎一致的看法，但在當前網絡零售商的關注點是數字與業務流程的關系，實體零售關注的則是數字與人的關系，看來，實體零售商在用數字重構零售業的進程中走到了網絡零售商的前面。在激勵機制上網絡零售商重點激勵高管精英層，而實體零售商則從普通的員工著手全員推進，實體零售商是以合伙人制為抓手實施用數字重構零售業的，好戲在后！

家家悅未來戰略框架

王培桓董事長沒有用常規的方式談家家悅未來發展的戰略，而是從以下幾點歸納了家家悅的戰略框架：

1、制定企業發展戰略首先要改變思維方式，實體零售商要從電商從我們手里搶走了什么的思維中抽身出來，更多要去思考放在你面更多的機會是什么。比如前面說到過的消費者更關注健康的機會，從機會撲捉出發你就會去考慮更多地改變自己的許多方面，比如交易的方式等等；

2、超市行業仍然是家家悅戰略發展的主業不會動搖；

3、以消費者為中心堅持超市多業態的發展戰略，因為多業態發展企業的管理難度大大增加了，但只有用多業態才能更適應消費者得多需求，管理必須服從經營上的變化需要。

4、打造消費者高品質生活的服務平臺，提供給消費者更多的家務勞動替代化服務，讓更多的消費者從家務勞動中解放出來；

5、加大現代技術在企業發展中的運用，用大數據來指導企業的經營活動，現階段要抓好小數據的運用，通過小數據來了解顧客的具體需求，做好消費者的行為分析；

6、實施以消費者為導向的供應鏈建設工程；

7、企業在戰略目標的實施過程中遇到的問題是非常之多的，實施好戰略目標的一項基本的方法是，遇到問題解決問題，通過數據與經驗來預測可能發生的問題，盡量避免問題的發生。沒有一家企業是沒有毛病的不存在問題的，好的企業時發現問題比別人早，解決問題的速度比別人快。

以上，大家應該能看清楚家家悅未來想做什么了吧。

從1997年7月第一次認識王培桓董事長到今天已經整整20年了，家家悅已經從一個年銷售額不足1000萬的超市公司，成長為上百億的上市公司，并成為行業學習的標桿性企業，尤其是在生鮮食品的經營管理方面。在20年的與王培桓董事長交流的過程中有兩點令我對他特別的尊敬，第一點是他對食品品質和安全的重視程度是超過一般企業家的。很早以前家家悅超市的購物袋和豆制品都是自己設工廠去做，為什么要自己去做呢？

王培桓董事長告訴我，因為當時的豆制品、饅頭、塑料袋等產品是大工廠不做，小工廠也不做，只有小作坊在做，食品的安全得不到保障，家家悅自開工廠生產這些事關老百姓食品安全的產品主要就是為了承擔企業的社會責任，也是為了保證超市門店的產品質量。食品尤其是生鮮食品會有一個自然損耗，在這自然損耗的過程中商品內在質量的損耗是消費者肉眼看不出的，比如營養成分的流失，口感的下降等，所以為了將這種自然損耗降低到最低點就需要全程的冷鏈系統來保證和維護，需要企業的大量投資，家家悅在這點上是舍得花大投資的企業，是一個講良心的超市企業。

今天，家家悅公司已經成為國家級的食品安全標桿性企業。為了消費者看不到的商品品質家家悅超市里銷售的大米是直接從黑龍江產地直接采購，但是與人不同的是家家悅大部分采購回來的是稻谷而不是碾好的大米，他們供應超市的大米一般都是在7天時間里碾好的新米，在口感和品質都是上乘的。第二點是在對超市的核心品類商品生鮮食品的經營上敢于化大投資，家家悅超市是中國超市中最早建立生鮮食品完整供應鏈的超市。

今天的家家悅在生鮮食品流通設施上具有了中國超市第一個生鮮加工配送中心，第一個中央廚房，第一個在企業內部打通了生鮮加工配送中心與中央廚房供應鏈的企業。2017年6月1日《環球時報》記者采訪我關于韓國易買得超市退出中國市場的原因時，我說在超市業態上中國的超市業者已經不把國際的零售巨頭當做競爭對手，因為在核心品類生鮮食品的經營上中國超市從自營、加工配送中心、中央廚房，再到加工配送中心與中央廚房內部供應鏈的打通已經發展到第四個階段，而外資零售巨頭還停留在第一或第二個階段，差距已經拉開，當時所抽取得中國超市樣本就是家家悅。王培桓董事長親口對我說過，“核心的東西是不能交給別人去做的！”

王培桓董事長2016年當選為中國最大的商業行業組織中國連鎖經營協會的理事長，這是行業對他的信任與尊重，在行業里我們一般稱他為“王大哥”，當之無愧啊。

（來源：聯商網專欄作者顧國建）