聯(lián)商網(wǎng)專欄：7月22日晚，一則關(guān)于上海灘著名網(wǎng)紅連鎖餐飲店“一籠小確幸”批量關(guān)門的消息在網(wǎng)上發(fā)酵，作為滬上這兩年知名的網(wǎng)紅品牌，本地各大自媒體平臺毫不猶豫的蹭上了熱度，紛紛轉(zhuǎn)載，頓時成了爆炸性頭條新聞。

7月23日，人民網(wǎng)上海站點名批評一籠小確幸多起食品中毒事件，市食藥監(jiān)局為此次的食物中毒事件拍板定性。在大眾點評網(wǎng)上，一籠小確幸則是在全市范圍內(nèi)被責(zé)令下架，再也搜不到了。

從餐飲品牌角度而言，出了如此重大的社會事件，基本宣告該品牌已退出本地商業(yè)江湖。

2016年，一籠小確幸在上海人民廣場來福士開出第一家門店，短短一年半時間，在上海本地就開出了十幾家，全國開出了近二十家。對于傳統(tǒng)連鎖餐飲行業(yè)者而言，這種開店速度，似乎是奔著“自殺”的路上去了。

即使是披著“互聯(lián)網(wǎng)”的名稱，或者“新零售”的抬頭，做為傳統(tǒng)連鎖行業(yè)從業(yè)者而言，這種“快速”擴張背后隱藏三點隱憂：1、如何能夠形成后臺有效的組織管理團隊;2、如何能夠培養(yǎng)安全可靠的供應(yīng)鏈生態(tài)機制;3、如何能夠在零售前端，突破人員快速招募導(dǎo)致培訓(xùn)跟不上的問題，等等更多需要時間來驗證的模式。

連鎖零售行業(yè)的“快易死”魔咒

1、有效的組織管理團隊

連鎖零售行業(yè)有多種業(yè)態(tài)，我們可以說類似“鏈家”這種房屋買賣的中介是某種類型的連鎖零售，我們也可以說以售賣快消品的超市是連鎖零售。

而在眾多連鎖零售業(yè)態(tài)中，生鮮蔬菜和即食餐飲餐點糕點這種保質(zhì)期在1-7天內(nèi)品類的連鎖零售商品售賣模式，其后臺的組織管理團隊是最需要時間來培育人員以及穩(wěn)固流程的。甚至可以說，越是在早期幾年的著力投入，在后期的開店擴張上，才能夠形成快速爆發(fā)力。

拿最復(fù)雜的餐飲零售的連鎖模式而言，最基本的幾大團隊：開店拓展，門店運營，人員培訓(xùn)薪資績效的人事部門，市場營銷商品研發(fā)，供應(yīng)鏈，會計核算財務(wù)部門，信息系統(tǒng)部門，公關(guān)危機處理團隊等等，這些部門猶如齒輪一般相互咬合，各個部門的專業(yè)人員相互合作，缺一不可。

而如今的很多“網(wǎng)紅”店，只關(guān)注了市場營銷部分，在其它部門上都還沒有組成非常強勁的咬合力時，就在拼命開店拓展，這對于創(chuàng)始人而言，疲于奔命，對于所招募的員工而言，則是難以一人分身多面手，不僅僅浪費了早期培養(yǎng)的良好口碑，更是為其走向“自殺”之路布下了層層隱患。

2、安全可靠的供應(yīng)鏈生態(tài)機制

對于餐飲連鎖而言，最關(guān)鍵要命的無非是供應(yīng)鏈部分，供應(yīng)一家店的食材和供應(yīng)十家店的食材，這其中不僅僅包括了食材供應(yīng)商的原材料品質(zhì)穩(wěn)定，中央廚房的加工流程和衛(wèi)生保證，運輸環(huán)節(jié)存在的各種隱患，還包括了其中沒有談到的各種成本核算，最最最重要的無非是人員組織的壯大。

比如決定食材供應(yīng)商的采購團隊，采購管理者的從業(yè)資歷，行業(yè)內(nèi)的口碑，采購管理者對于采購團隊的人員培養(yǎng)和監(jiān)督管理。而通常僅僅只是采購人員和供應(yīng)商之間的利益勾結(jié)，往往就可以把一個初生的餐飲品牌引向死亡。這些都是需要長時間的團隊工作磨合，和供應(yīng)商的生態(tài)圈共榮共生，才能穩(wěn)定下來的有效組織。

急功近利的采購人員自然是渴望著撈一票就走，品牌創(chuàng)始人如何能分辨出采購人員的職業(yè)品質(zhì)?即使是和一個認(rèn)識多年的合作伙伴來兼任采購一職，也都無法來突破供應(yīng)鏈生態(tài)圈培養(yǎng)的時間魔咒。

試想提供炸雞雞塊的供應(yīng)商，面對一家品牌炸雞店和十家同品牌炸雞店，其背后的供應(yīng)商的白羽雞養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈，哪僅僅只是多買一些白羽雞苗，40天的孵育這么簡單，養(yǎng)殖供應(yīng)商的場地投入，養(yǎng)殖人員的招募，雞苗的采購等等，這些都是資金。

如果僅僅只是為了應(yīng)付前端快速開店，而濫竽充數(shù)的把火雞當(dāng)作白羽雞來買，只怕消費者在口感上馬上可以感覺到品質(zhì)不一致。

由此可見供應(yīng)鏈生態(tài)圈機制的重要性，這需要時間。

3、零售前端的人員招募培訓(xùn)

實體零售，層層環(huán)節(jié)都會遇到“人”的坎，如果說總部人員還都是教育程度比較高的，需要腦力知識較多的，那么零售門店端所面臨的則是低工資，高流動率，教育程度較低的從業(yè)者。

無論是直接面對消費者的服務(wù)生，會用POS的收銀人員，或者負(fù)責(zé)飲品制作廚房勞作的，這其中每個不同職位的零售人，都必須有一定時間的職業(yè)培訓(xùn)，越是品牌餐飲連鎖，越需要有嚴(yán)苛的培訓(xùn)守則來定義每個前端零售者的角色，任務(wù)分配，以及相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。

沒有規(guī)矩不成方圓，正因為這些標(biāo)準(zhǔn)化流程化的門店端規(guī)章制度，才讓前端的零售人員小組形成一個小小團隊，各司其職的執(zhí)行各種每日任務(wù)。

而這卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：總部每推行一種新的菜品，門店的培訓(xùn)體系開始滾動，一家零售餐飲門店和十家零售餐飲門店則又是一個很大的門檻，總部培訓(xùn)人員如何把新菜品的制作流程在短短的幾天時間傳遞到每家門店，節(jié)奏感如何把握，新品的推行速度如何掌控，門店員工如何完整的執(zhí)行新品制作的過程，這些也都需要連鎖餐飲品牌在長期運營中，所固化的流程。

并非筆者不信任快速開店的網(wǎng)紅店，正因為筆者有過品牌連鎖餐飲店的從業(yè)經(jīng)驗，明白其中每個環(huán)節(jié)對于“人”的時間要求。也正因為筆者相信互聯(lián)網(wǎng)的確可以加速信息的傳遞傳播，卻無法改變一個穩(wěn)固有效相互信任，略有彈性的組織團體的培育需要時間來孕育。

因此，網(wǎng)紅餐飲店，更多的對于筆者而言，瞻仰的是其在互聯(lián)網(wǎng)平臺的“名聲”，謹(jǐn)慎對待的是其門店售賣的餐點。

須知，食物中毒到醫(yī)院打點滴，網(wǎng)紅品牌餐飲店就算賠了醫(yī)藥費，也難以彌補消費者受到的損害（身體和時間）。嘴饞不要緊，健康則至關(guān)重要，越為年長的人越要謹(jǐn)慎湊這網(wǎng)紅餐飲的熱鬧。