三十多年時間構建的快消品經銷商模式，確實面臨轉型的迫切要求。

經銷商轉型不僅僅是轉型B2B這樣的營銷手段轉型。手段的轉型可以改變企業的效率，但改變不了模式方面存在根本問題。

目前看，經銷商需要從根本上進行轉型，轉型的路徑：由以品牌為中心、以商品為中心，轉型到以客戶需求為中心、以消費者需求為中心的經營模式上來。這是當前經銷商營銷模式轉型最為迫切的根本轉型方向。

經銷商為什么要從根本上轉型：

多年來的經銷商商業模式就是自廠家取得商品代理權，拿到商品，然后銷售給終端零售商。

這種模式的核心是以廠家一個品牌的商品應對區域市場中不同的客戶需求、消費需求。

目前看，這種模式是適合于商品相對短缺時期，適合于大眾化市場、市場需求的差異化相對模糊的時期。

在這樣的市場環境下，經銷商拿到商品代理權就意味著有市場、有利潤。經銷商或者按照廠家的要求組織經營，或者按照自己的營銷模式開展經營。

目前的市場環境，支撐這一模式的市場條件已經完全發生改變：

一是商品極大豐富、品牌極大豐富的市場環境，整個快消品市場結構主導權已經由商品一端轉向需求一端。在這樣的市場環境下，商品的影響力、品牌的驅動力都在弱化。目前看，包括寶潔、雀巢、可口、伊利、娃哈哈等，任何的商品、品牌都已經失去了影響市場的絕對控制力。

因此，在這一市場環境下，只關注商品、品牌，不熟悉客戶需求，不了解消費需求、不能有針對性的滿足客戶需求的經銷商商業模式，已經不能適應當前的快消品市場環境。產品、品牌已經不重要，經銷商的經營核心要素已經由商品、品牌一端轉向終端客戶一端、轉向消費需求一端。

不能有效掌控終端客戶、不了解客戶需求、不了解消費需求的以往經銷商營銷模式必須要予以轉型。

二是分層化、小眾化、個性化的市場需求已經打破了以往大眾化市場格局。分層化、小眾化、個性化是當前快消品需求市場的主要特點。這一特點正在打破以往的大眾化市場格局。

在這一分層化、小眾化、個性化的市場需求環境下，未來的快消品市場必然是分層化、小眾化、個性化，產品將是分層化、小眾化、個性化的產品，快消品的流通渠道必將是多元化、分散化的渠道模式，零售終端必將是滿足分層化、小眾化、個性化的零售格局。

目前分析，未來的終端零售形式將會變得更加多元化。不論是線上還是線下，將會創新出更多的新零售業態、業種。這些新的零售業態，必然會需求不同的商品、不同的渠道商來滿足其不同的市場定位。

這一變化趨勢正在打破以大眾化定位的快消品經銷商模式。以一個品牌應對所有客戶需求、市場需求的環境已經打破。必須要根據不同的客戶需求，組織不同的商品。

目前的新零售創新模式已經非常清楚地在表明這一變化趨勢。不論是盒馬鮮生模式、還是小米模式、還是三只松鼠模式等等，都在打破以往的零售市場結構，使零售市場更加的分層化、多元化、個性化。

三是已經連續四年出現的快消品市場拐點正在倒逼快消品企業進行深度模式轉換。近幾年，在我國經濟保持中高速發展的情況下，快消品行業自2013年出現行業拐點至今，始終處于行業低迷時期。今年上半年，我國的GDP增速達到6.9%，保持全球領先速度，尼爾森的調查，快消品行業的增速在1%左右，包裝商品的市場增速僅為0.5%左右。行業增速低迷。

目前，包括寶潔、雀巢、可口可樂、娃哈哈、統一、旺旺等眾多的國際、國內知名快消品企業都面臨產品理念、渠道模式、營銷理念、企業理念變革的考驗。從今年上半年看，包括統一企業、農夫山泉等企業，都在調整經銷商上做文章，但收效甚微。

張瑞敏指出：

只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

總的講，目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現實。因此，建立在以往的大規模生產、標準化營銷的企業模式的外部環境在發生改變。

分析這是造成目前眾多品牌企業，特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規模生產品牌企業，當前困境的重要原因。

按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

因此，在目前的企業、特別是大型企業的嚴峻問題面前，需要企業首先思考的是，是否應該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化，以及存有高度的不確定性？如果認可這個判斷，就要思考的是，以往的規模化生產理念是否能夠適應當前的市場變化特點？

其實，消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經非常明顯。很多企業也已經非常強烈的感受到這一顯著的消費市場變化。但是，就是在這一顯著的市場變化面前，一些企業或者不愿意放棄以往的理念，或者還在心存幻想。

所以，目前的關鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發展趨勢。

如何適應這一變化？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規模生產經營理念，變革企業組織，以創建更小的、靈活的企業組織單元，來應對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革是非常復雜的，會涉及到企業的產品、渠道、營銷、組織變革等方方面面。但是，環境已經發生變化，以往的企業模式理念環境已經在改變，企業必須要組織變革，適應環境。海爾以自己由一個傳統理念組織大規模生產的制造業企業，變革為互聯網化環境下組織網絡化、小微化，員工創客制的系統變革。

從目前的一些快消品創新模式來看，不論是三只松鼠的B2C模式，還是泰山啤酒的B2B2B2C模式，都是在沖擊和顛覆以往的快消品經銷商營銷模式。經銷商如果繼續固守以往的營銷模式，已經不適應當前及未來的市場變化需要。

目前市場發生的問題已經在提醒經銷商需要盡快變革經營模式。特別是不斷有一些大品牌的代理商發生經營虧損、跑路的報道，已經在充分說明還是依靠品牌、依靠商品、依靠以往的代理模式已經不能維持經銷商的生存。

四是B2B的快速發展也在倒逼經銷商要管快轉型：B2B平臺企業正在快速發展，特別是零售通、新通路這些巨頭企業的加入，其經營模式正在轉向控店、控商品的維度上。譬如，零售通一方面通過發展超級會員，加強對小店的服務，提升控店能力，一方面，發揮其整合商品的能力，突出商品資源優勢，滿足小店的一站式進貨需求。

從目前的發展趨勢來看，經銷商再不轉型，還是抱著以往的代理模式，經銷一個品牌、兩個品牌、幾個品牌，商品力不強，不能有效地控制、影響終端店，真的會被B2B企業搶走小店，變成無店可供。

經銷商需要盡快轉型，趕快轉向控店上。深度研究小店需求，滿足小店的一站式進貨需求，加強對小店的鏈接與影響。經銷商只有有客戶才會有價值，失去客戶就將失去價值。

經銷商轉型的根本方向

總體上看，不論是目前的快消品市場格局、還是未來快消品市場發展趨向、還是目前企業的創新實踐來看，未來的經銷商模式、經銷商地位都在發生變化。特別是面對快消品市場結構的巨大變化，在商品極大豐富的市場環境下，市場主導權已經由商品一端轉移到消費者一端、客戶一端；未來快銷品的渠道結構必將是多元化的，B2C、B2B、B2B2B2C都在改變渠道模式、減少渠道環節、提升渠道效率。

因此，在這樣的市場環境下，經銷商必須要進行營銷模式的根本轉型。轉型的根本方向：

由以品牌為中心、以商品為中心，轉移到以客戶為中心、以消費者為中心的經營模式上來。

經銷商的轉型，就是要轉變以往的經營模式，由把重點放在經營品牌、經營商品一端，盡快轉向經營零售客戶、滿足客戶需求、服務好零售客戶，構建穩定、有效、有價值的市場網絡體系上來。

商品經營模式由代理幾個品牌商品，轉型增強商品供貨能力，轉向滿足零售客戶需求的一站式供貨能力上來。

由只是供貨，轉型滿足對小店的更多服務支持上來。通過服務，增強與小店的黏性，構建穩定的客戶網絡體系。

經銷商的轉型，就是一切圍繞小店為中心，洞察客戶需求，滿足客戶需求，提升服務能力。

經銷商的轉型，就是構建獨立自主的經營體系，改變靠商品吃飯、靠品牌吃飯，一味依靠廠家的被動局面，建立起自己的完整的市場營銷體系，規避因廠家、品牌造成的市場風險，實現企業的獨立健康發展。

要把重心轉到鏈接零售客戶上來：經銷商必須要解決好客戶問題，如果任由客戶的流失，必將對經銷商帶來嚴重的沖擊與影響。

要把重點轉移到服務零售客戶上來：經銷商必須要具備完整的服務小店客戶的綜合能力，包括供貨、經營指導，滿足其各個方面的需求。

要把著力點放到經營零售客戶上來：要把開發客戶、穩定客戶、構建價值客戶體系作為重點。通過為客戶讓利，構建重點客戶體系，通過加強對客戶指導，提升客戶的經營能力。

經銷商：只要有客戶就有未來，失去了客戶，就將失去存在的價值。

經銷商從根本上轉型以零售客戶為中心，是一項重大的調整，會面臨諸多問題挑戰：

在放棄、失去廠家營銷體系的環境下，能否搭建起符合自己的營銷體系？必須要盡快確定自己企業的市場定位，確定自己的經營模式，構建自己的營銷體系。

如何轉移到以小店需求為中心上來？必須要重新定義自己的目標市場。圍繞目標市場客戶需求，構建完整的服務體系。

如何變革企業業務架構，適應企業的模式變革？必須要盡快與調整以往的組織模式，變革以商品、品牌為中心的人員配置，調整到以小店客戶需求為中心的商品組織、商品配送模式上來。

筆者：

鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室