持續(xù)萎靡多年的中國百貨業(yè)在年初呈現(xiàn)一定的復(fù)蘇跡象，讓近幾年痛苦變革的百貨企業(yè)看到了些許黎明的曙光。可理性分析，百貨業(yè)的危機警報并未解除，面對新消費、新零售等顛覆性的商業(yè)環(huán)境變化，中國百貨企業(yè)仍多集中于去百貨化、O2O化等應(yīng)激性的戰(zhàn)術(shù)舉措，并未進行系統(tǒng)而長遠的戰(zhàn)略思考。

杰克韋爾奇曾言：如果公司內(nèi)部變革的速度趕不上公司外部變化的速度，失敗不可避免，只不過是時間早晚的問題。中國百貨業(yè)所面臨的環(huán)境已與過去全然不同，且仍在快速演變，局部戰(zhàn)略修正已難以抵御外部的劇烈沖擊，系統(tǒng)而快速的戰(zhàn)略變革才能使得傳統(tǒng)百貨贏得新零售。

一、追本逐源：新需求、新技術(shù)驅(qū)動百貨業(yè)核心價值的演變

無論是在中國還是全球，百貨業(yè)都是最早涌現(xiàn)的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，就像是零售大家族的長子，誕生之初集萬千寵愛，包羅萬象、無所不售，故稱百貨。百貨的誕生，是新技術(shù)、新需求等相互作用的結(jié)果，隨時間發(fā)展，新的消費需求、新技術(shù)等不斷涌現(xiàn)，并陸續(xù)推動了現(xiàn)代零售業(yè)三次歷史性變革，也孕育了更多的零售業(yè)態(tài)。超級市場、折扣連鎖超市、電器品類殺手等不斷搶奪“長子”的品類，百貨業(yè)也逐漸放棄食品、日用百貨、家電等商品，逐漸成為重點經(jīng)營毛利率較高、附加價值較大的服裝、化妝品等，走向了專業(yè)化發(fā)展之路，它提供的價值也從一站式購齊到滿足各細分人群的部分需求。

1、第一次工業(yè)革命催生百貨商店，一站式、品質(zhì)保證及良好的購物環(huán)境成為百貨最原始的價值。1852年法國誕生首家百貨店，標志著第一次零售革命，也標志著零售業(yè)從過去單一的商店發(fā)展為綜合經(jīng)營各類商品的百貨商店。首先，隨著工業(yè)革命的推進，大機器生產(chǎn)廣泛應(yīng)用于紡織、制造等領(lǐng)域，生產(chǎn)率大幅提升，社會物質(zhì)產(chǎn)品迅速豐富化，由此百貨店的貨源得到了保證。其次，大機器生產(chǎn)使得產(chǎn)品標準化程度提高，便于消費者比較選擇，可以實現(xiàn)明碼標價，百貨商店的服務(wù)得以簡化。最后，鐵路網(wǎng)的快速發(fā)展大幅降低了物流成本，商品價格得以下降，更重要的是發(fā)達的鐵路網(wǎng)還將四面八方的消費者帶入百貨店消費充分保證了客源。

2、技術(shù)進步特別是汽車的快速普及迎來“超級購物”時代，百貨一統(tǒng)零售的局面一去不返。1930年，超級市場和郊區(qū)購物中心在美國的興起預(yù)示著第二次零售革命來臨。汽車的廣泛普及使得消費者大量采購和遠距離采購成為可能，為消費者節(jié)省大量的時間和精力，滿足了消費者新的需求。其中，郊區(qū)購物中心以交通便利、空間寬敞和免費停車等成為繼百貨之后新的流量中心，而超級市場則通過日常生活用品等豐富化的展示和更低的價格滿足了消費者對價格敏感性商品的需求。百貨商場一統(tǒng)零售的局面被首次打破，基礎(chǔ)生活用品等被超級市場分割，人流量也被購物中心搶奪，但所幸兩者都尚不成熟，百貨仍處于主導(dǎo)地位。

3、信息化技術(shù)助力折扣連鎖商店風(fēng)靡全球，百貨無奈開啟細分定位時代，有限范圍內(nèi)的精選、優(yōu)選成為百貨的核心價值。1962年，第三次零售革命在美國興起，這并非是零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，而是各種業(yè)態(tài)借助信息技術(shù)打造零售商業(yè)帝國的里程牌。信息技術(shù)、物流技術(shù)等幫助作戰(zhàn)實現(xiàn)了統(tǒng)一核算、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送和管理，由此企業(yè)實現(xiàn)了組織和規(guī)模化，各種以折扣連鎖為核心的零售帝國開始崛起，如沃爾瑪、凱馬特、塔吉特等。自此，基礎(chǔ)日常生活用品被折扣連鎖超市所占據(jù)，并覆蓋家電、服裝等多個品類，成為繼百貨之后綜合性更強的零售業(yè)態(tài)。面對折扣連鎖等強力沖擊，百貨一站式購物的價值不再突出，基于人群細分定位、精選商品開始成為百貨企業(yè)規(guī)避折扣連鎖覆蓋打擊的無奈選擇。

4、技術(shù)快速發(fā)展及消費差異化使得零售業(yè)態(tài)進入“多元化”時代，百貨向品牌商和服務(wù)商模式轉(zhuǎn)變，差異化的商品和服務(wù)成為百貨新的核心價值。80年代，美國等發(fā)達國家生活水平快速提升，消費者不僅要買到產(chǎn)品，還需要從眾多產(chǎn)品中買到最合適的產(chǎn)品或者更方便的買到產(chǎn)品，同時，消費者在購物之外，對飲食、休閑等有了更多需求。而pos系統(tǒng)等信息設(shè)備、物流信息體系及新型交易體系等創(chuàng)新技術(shù)的快速發(fā)展使得品類殺手和便利店等業(yè)態(tài)強勢崛起，并進一步推動購物中心進入高速發(fā)展期，購物中心攜餐飲、休閑等購物體驗與品類殺手、品牌專賣店（如zara）等業(yè)態(tài)相得益彰，更使得百貨不再是購物中心唯一的主力店選擇。

每種新零售業(yè)態(tài)的誕生與興起都是極致價值的體現(xiàn)，在整體體驗性消費上，百貨無法與購物中心匹敵；便捷型消費上無法與社區(qū)商業(yè)對抗；純購物型消費方面，又有大體量折扣連鎖、品類殺手和奧特萊斯等業(yè)態(tài)的聯(lián)手絞殺，百貨好像什么都有但又都不夠極致的模式再次大規(guī)模潰敗。同時，隨著消費者日益成熟，百貨最強勢的服裝品類所隱含的“大品牌”價值也不斷衰減，這使得zara等性價比更高的服裝品牌得以高歌猛進。百貨在這一階段陷入前所未有的危機，但優(yōu)秀的企業(yè)告訴我們危機的背后也蘊含著機遇，消費者日益成熟也為百貨企業(yè)打開了另一扇門——打造自有品牌，而通過自有品牌的打造，百貨業(yè)與消費者展開深度接觸，并開始為消費者提供更廣泛的服務(wù)價值。自此，百貨業(yè)正式告別中間商的定位，向品牌商和服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

二、內(nèi)外交困：中國百貨舊模式面臨新挑戰(zhàn)（2.0的中國百貨遭遇5.0的零售時代）

歷數(shù)百貨業(yè)的數(shù)次變革，核心動力無一不是新消費需求、新技術(shù)的推動。近十年，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)購物的興起及消費需求的變化讓全球進入了5.0時代，也讓百貨業(yè)再次面臨全新挑戰(zhàn)，即使依托大量自有品牌和深化服務(wù)價值的梅西百貨等也節(jié)節(jié)敗退。而中國百貨業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)卻更加復(fù)雜，歐美百貨及各零售業(yè)態(tài)百年的相愛相殺在中國市場濃縮于近十年之內(nèi)。歐美百貨企業(yè)在前兩個階段近百年的時間里逐漸完成了規(guī)模積累，同業(yè)競爭的優(yōu)勝者成長為零售巨頭。后兩個階段，歐美百貨憑借規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢在抵御外部沖擊的同時，也用了近半個世紀的時間實現(xiàn)了從“中間商”模式向“品牌商或服務(wù)商”模式的轉(zhuǎn)變。

中國百貨在過去數(shù)十年里雖與各零售業(yè)態(tài)同臺競技，但中國市場遠未飽和，競爭尚不充分，粗放的“中間商”模式也能生存。近幾年，以購物中心為首的各零售業(yè)態(tài)快速飽和甚至過剩，又面臨網(wǎng)絡(luò)購物的全方位覆蓋打擊，百貨業(yè)的競爭迅速從“跑馬圈地”演變?yōu)椤盎⒖趭Z食”。因此，中國經(jīng)濟奇跡使得中國零售市場呈現(xiàn)不連續(xù)性的跳躍式演進，迅速從2.0進入基于智能手機、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)、新消費推動的5.0時代，這對中國所有傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)都是全新挑戰(zhàn)，多數(shù)規(guī)模和能力仍處于1.0或2.0時代的百貨企業(yè)則更是如此。

那么，對于百貨企業(yè)而言，中國5.0的新零售到底是怎樣的市場，中國百貨主要的核心價值又將是什么？

1、流量的重新分配與爭奪將成為新零售的首要課題。單體體量越大的零售商越強調(diào)引流作用，隨著線上購物、線下休閑娛樂生活方式的進一步普及，百貨作為單體零售商引流的能力將逐漸衰竭。零售商最核心的使命是引流，人引進來后由品牌商完成轉(zhuǎn)化。隨著網(wǎng)絡(luò)購物的持續(xù)強化，基礎(chǔ)化、標準化產(chǎn)品的購買等將主要通過網(wǎng)絡(luò)完成，消費者線下目的性購物和購物休閑化的人群將大大減少，線下零售必須通過體驗性、即時性消費的商品或服務(wù)吸引人流，如餐飲、親子娛樂、電影院、生鮮等產(chǎn)品，而這些恰是購物中心的主要業(yè)態(tài)，百貨以服裝、化妝品、首飾等品類為核心品類顯然難以承擔(dān)引流作用，因此，不斷迫使品牌商提高價格再打折促銷吸引人流的方式就成為當下百貨企業(yè)的無奈選擇，而隨著消費者的逐漸成熟，這種模式也將難以為繼。

2、大數(shù)據(jù)的經(jīng)營與應(yīng)用將成為零售商最底層的價值。基于大數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)購物將給予品類殺手和極致品牌更大的發(fā)展空間，進一步擠壓中國百貨的中間商模式。猶如購物中心助力品類殺手、極致品牌與百貨的競爭，網(wǎng)絡(luò)購物也將減少品牌商或品類殺手對百貨商場的依賴，不僅如此，網(wǎng)絡(luò)購物更少的中間環(huán)節(jié)以及基于大數(shù)據(jù)對消費者進行深刻洞察的天然優(yōu)勢將無限放大傳統(tǒng)百貨的弊端。

3、基于產(chǎn)業(yè)鏈深度控制的全渠道融合將成為新型零售的標配。全渠道并非是簡單的打通線上與線下，核心在于基于產(chǎn)業(yè)鏈深度控制才能實現(xiàn)全渠道的無縫銜接。優(yōu)秀的超市、便利店、各品類殺手等均已形成較強的供應(yīng)鏈體系，但中國百貨企業(yè)在產(chǎn)品控制和供應(yīng)鏈打造方面幾近于無，全渠道融合無異于空中樓閣。

總結(jié)而言，零售5.0時代，百貨引流的作用將進一步衰竭，且難以為品牌商提供數(shù)據(jù)支持、全渠道、供應(yīng)鏈優(yōu)化等深化價值，品牌商等將擺脫百貨束縛，在其他渠道開疆拓土。同樣，對日益成熟和理性化、注重線下休閑娛樂、全渠道購物的消費者而言，百貨打折促銷的吸引力終將落幕。即使梅西百貨“中間商+品牌商+服務(wù)商”的模式，由于產(chǎn)品和服務(wù)的價值不夠極致也難以應(yīng)對新零售的沖擊。因此，零售5.0時代，百貨的核心價值將進一步深化，基于大數(shù)據(jù)為目標消費者提供高度便利、深度定制的產(chǎn)品和服務(wù)體驗。

三、矛盾重重：中國百貨變革的現(xiàn)實難題

面對跳躍式且仍在動態(tài)演變的外部環(huán)境，中國百貨很難復(fù)制歐美百貨逐漸通過細分定位、購物中心化、自有品牌化或服務(wù)差異化這一清晰的升級路徑。即使百貨新核心價值的方向和目標明確，由于中國零售環(huán)境的獨特性及企業(yè)自身能力的差異，企業(yè)變革的路徑、節(jié)奏的快慢也將截然不同。

1、消費者不成熟、規(guī)模能力不足等與自有品牌化的矛盾。自有品牌化是百貨實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈深度控制的關(guān)鍵舉措，依據(jù)現(xiàn)有中國百貨企業(yè)的能力以及零售商自有品牌化的邏輯，從基礎(chǔ)性服裝等商品切入較為穩(wěn)妥，但越是大眾化、基礎(chǔ)性的商品越強調(diào)規(guī)模效應(yīng)，目前中國百貨門店數(shù)量均相對較少，難以建立規(guī)模優(yōu)勢。若是從中高端或個性化的品牌做起，一方面，中國百貨企業(yè)能力相對不足，另一方面，也面臨正在變化中的中國消費者不成熟的問題，部分依然停留在品牌要有知名度的階段，而該類品牌打造往往需要較長周期。因此，梅西等百貨企業(yè)均是在擁有一定的規(guī)模體量（高峰近1000家店）后從相對基礎(chǔ)性的產(chǎn)品做起，隨著自身品牌運營能力和消費者的成熟，逐漸覆蓋至多個品牌。對于缺乏時間窗口的中國百貨而言，又當如何選擇？

2、服務(wù)深度差異化與消費者理性化、高性價比要求的矛盾。服務(wù)的差異化也將是百貨未來勝出的關(guān)鍵，當全球百貨陷入衰退之際，日本百貨一枝獨秀，這其中不乏日本電商發(fā)展滯后的原因，但更重要的是日本百貨構(gòu)建了完善而精致的服務(wù)體系。相對美國百貨過去更注重自有商品，日本百貨則更多是以服務(wù)取勝。日本百貨也多采取聯(lián)營模式，同一品牌在專賣店和百貨店的商品沒有區(qū)別，但百貨卻可以提供更多的附加服務(wù)，如免費行李寄存、打包送貨上門、為早來的顧客提供椅子、兒童休息區(qū)、哺乳區(qū)等，更關(guān)鍵是日本百貨將服務(wù)落實于各個細節(jié)，如客人脫鞋后收拾客人的鞋子、顧客詢問不管做上門都立刻停止等。日本百貨模式是其本國獨特的文化和零售環(huán)境等共同作用的結(jié)果，但對于目前中國消費者高性價比的主流訴求，服務(wù)通常意味著高成本，中國百貨應(yīng)如何構(gòu)建中國獨特的服務(wù)體系？

3、購物中心化與自身地理位置限制及原有經(jīng)營能力差異的矛盾。購物中心化的核心目的在于引流，中國部分百貨在購物中心化后表現(xiàn)確實有所回暖，但百貨本身面臨的價值衰竭問題依然存在，同時，又面臨購物中心經(jīng)營思維與百貨經(jīng)營思維的差異性沖突，如客群定位的不同，百貨更強調(diào)明確的客群，而購物中心的客群則更為寬泛等。面對現(xiàn)實的融合問題，兩者主次關(guān)系如何？原有團隊能否轉(zhuǎn)換思維？部門利益沖突又該怎樣平衡？

4、全面變革需求的新力量與內(nèi)部舊勢力的矛盾。縱觀全球幾千年的國家興亡、企業(yè)興衰，原有的強者通常衰落于內(nèi)部傳統(tǒng)力量對新興力量的壓制，如明清冷兵器利益集團對熱武器的壓制、頑固派對洋務(wù)運動的抵制、諾基亞傳統(tǒng)2G技術(shù)部門對3G技術(shù)的掣肘、零售線下對線上的消耗等，而后來者雖處于弱勢地位，但由于能夠集中全力打造新力量，往往能夠?qū)崿F(xiàn)對領(lǐng)先者的彎道超車。因此，任何組織都是由利益驅(qū)動的，以不斷內(nèi)耗、瞻前顧后、甚至流血的戰(zhàn)略變革應(yīng)對極致的商業(yè)環(huán)境，失敗的概率會遠遠高于浴火重生的概率，組織變革成功與否也往往是整體戰(zhàn)略變革能否成功的核心前提。

四、向死而生：極致環(huán)境下的系統(tǒng)變革

面對新零售的威脅及戰(zhàn)略變革的諸多現(xiàn)實矛盾，中國百貨應(yīng)展開系統(tǒng)而長遠的戰(zhàn)略變革，根據(jù)百貨企業(yè)規(guī)模和能力的不同，大致可分為兩種主要的變革路徑，一種是先規(guī)模后價值，另一種則是先價值后規(guī)模，無論是哪種路徑，起手式都是要對自身業(yè)務(wù)進行精準定位和商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建，未來目標則是殊途同歸：基于大數(shù)據(jù)為目標消費者提供高度便利、深度定制的產(chǎn)品和服務(wù)體驗的價值。

對于先規(guī)模后價值的企業(yè)而言，怕的是忘了自身的戰(zhàn)略目標和方向，難的是思想的統(tǒng)一、戰(zhàn)略的堅持和節(jié)奏快慢的掌控，最值得做的是開辟獨立試驗田實現(xiàn)極致百貨模式的體外孵化。

1、戰(zhàn)略定位的重塑，長期戰(zhàn)略的明確與短期目標的分解

大象能跳舞的畢竟是少數(shù)，企業(yè)越大變革越難，先規(guī)模后價值企業(yè)的變革路徑漫長而復(fù)雜，如果缺失長遠的戰(zhàn)略定位與方向，企業(yè)就像失去了指南針很快就會迷失自我。只有明確了未來的定位和方向，企業(yè)才能進行差距診斷，并通過商業(yè)模式、組織能力的不斷調(diào)整完成系統(tǒng)變革。對于多數(shù)較為領(lǐng)先的百貨而言，目標人群已開始老化，如何精準選擇符合未來趨勢的目標人群并提供相應(yīng)價值將至關(guān)重要。如銀泰百貨聚焦當前中國正在形成的80、90為主導(dǎo)的中產(chǎn)社會及其消費行為，做出的全面改變，并致力于成長為國內(nèi)第一家以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費解決方案提供商。

新的目標人群圈定及價值實現(xiàn)并非一朝一夕，新的目標人群選擇也并不意味著企業(yè)在品牌選擇、服務(wù)模式上的全面轉(zhuǎn)向，否則一旦新客戶獲取趕不上老客戶的流失與轉(zhuǎn)化，企業(yè)變革將可能在反復(fù)中前行。因此，即使銀泰百貨提出以80/90后為主力目標人群，但仍然致力于原有老客戶的轉(zhuǎn)化與服務(wù)。

2、變革路徑的設(shè)計，傳統(tǒng)模式優(yōu)化與獨立試驗田開辟

2015年，銀泰百貨開啟了變革之路，但即使有阿里的大力扶持，銀泰百貨的變革也并非是全面轉(zhuǎn)型，而是傳統(tǒng)模式優(yōu)化與新模式獨立創(chuàng)新探索的交替演進。對于百貨企業(yè)而言，最艱難的變革當屬商品組織模式的轉(zhuǎn)變，為此，銀泰百貨對傳統(tǒng)商品組織模式進行優(yōu)化，建立商品數(shù)據(jù)庫，由招商部去接洽各大供應(yīng)商，將貨品對接至銀泰商業(yè)的系統(tǒng)，從而實現(xiàn)商品數(shù)字化，此舉一來可以看到庫存情況、方便調(diào)貨，二來可以分析不同貨品銷售情況，有助于銀泰商業(yè)的商品經(jīng)營能力和品類管理能力。但為實現(xiàn)深度定制的產(chǎn)品與服務(wù)價值，銀泰更為關(guān)鍵的是新模式的創(chuàng)新探索。

由于內(nèi)部組織變革的難度難以估量，規(guī)模型百貨企業(yè)更應(yīng)利用資本優(yōu)勢，通過收并購或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊等方式開辟獨立試驗田，實現(xiàn)極致百貨模式的體外孵化。銀泰百貨的西選精品超市、意選跨境電商、集貨泛渠道選手店和InJunior母嬰集合店等四種新型業(yè)態(tài)的店鋪類自營模式，都是銀泰基于未來目標人群品類調(diào)整與產(chǎn)品深度控制的重要舉措，而無一例外這些創(chuàng)新均是以獨立的運營體系在運作，如西選超市已在銀泰百貨體系外的多家購物中心、商場開店。

3、變革發(fā)動機的打造，大數(shù)據(jù)平臺的構(gòu)建與應(yīng)用

變革總是充滿風(fēng)險和不確定性，但大數(shù)據(jù)的應(yīng)用卻可以有效降低變革風(fēng)險，并成為推動變革和日常經(jīng)營的重要引擎。如，銀泰武林總店在調(diào)整后，美妝品牌總數(shù)達到了63個，淑女品牌占據(jù)了整個第五個樓層，女性時尚消費業(yè)態(tài)得到了空前的強化。這看似極端的業(yè)態(tài)配比并非“拍腦袋”而定，而是基于阿里與銀泰合作推出的行業(yè)首款逛街A pp喵街分析出客群的來源分布、購物頻次、購物偏好等，通過客群人群畫像，逛武林銀泰的人群中80%為女性，且集中在22-26歲，調(diào)整后的武林銀泰店已成為中國百貨的新標桿。

4、變革加速器的控制，規(guī)模的迅速放大與能力的相應(yīng)匹配

先規(guī)模后價值的核心關(guān)鍵還在于快速形成領(lǐng)先的規(guī)模優(yōu)勢，通過規(guī)模對競爭對手進行覆蓋打擊，也是自有品牌化等模式嘗試的基礎(chǔ)，國美、蘇寧、紅星美凱龍等無不是規(guī)模擴張的典范，淘寶、天貓、京東等也都是通過規(guī)模快速擴張搶占了客戶和供應(yīng)商資源，構(gòu)筑了牢固的護城河，繼而實現(xiàn)了金融、物流等良性的生態(tài)循環(huán)。但面對百貨業(yè)持續(xù)萎靡的長期趨勢，百貨的擴張更應(yīng)選擇收并購等整合方式，并注重風(fēng)險管控與團隊能力的匹配。

5、變革意識的提升，思想的不斷統(tǒng)一與戰(zhàn)略的持續(xù)堅持

思想統(tǒng)一是變革成功的基礎(chǔ)，是減少新舊勢力對抗和內(nèi)耗的關(guān)鍵，世界上偉大的組織無不是完成了思想統(tǒng)一才迸發(fā)出了全部的活力。在戰(zhàn)略變革過程中，百貨企業(yè)要通過正式和非正式的場合不斷與中高層員工進行戰(zhàn)略溝通，轉(zhuǎn)化部分人的思想，不能轉(zhuǎn)變則要逐漸淘汰。

在戰(zhàn)略變革過程中，阻礙和挑戰(zhàn)將呈現(xiàn)指數(shù)級的增加，無數(shù)企業(yè)由于金融危機、行業(yè)放緩等短期業(yè)績的壓力終止變革，一旦變革的勢能衰竭，再次推動變革難度將成倍增加。2016年，銀泰百貨同店銷售同比下降4.1%，這其中可能有百貨整體萎靡的影響，也可能是變革節(jié)奏太快和五大策略、七大創(chuàng)新試驗項目等變革范圍太廣不夠聚焦的結(jié)果，但不管怎樣，銀泰已經(jīng)走在了變革的路上，且仍展現(xiàn)出變革決心和信心，未來的銀泰讓我們拭目以待。

先價值后規(guī)模的模式對于中國百貨業(yè)意義更加遠大，可以預(yù)見，未來將有多家創(chuàng)新型企業(yè)在極致百貨模式的探索上爭奇斗艷，而這種創(chuàng)新者往往是跨界而來的斗士，如小米之家定位于生活消費類電子百貨，無印良品的日雜零售百貨，網(wǎng)易嚴選的ODM電商模式，三者雖仍在路上，但已經(jīng)探索出了極致百貨模式的雛形。

1、細分價值定位，開發(fā)種子客戶

無印良品倡導(dǎo)自然、簡約、質(zhì)樸的生活方式，圈定了大批中產(chǎn)階級、品位人士。小米之家則提供高性價比、品質(zhì)、時尚的科技產(chǎn)品，廣被80/90后人群接受，且形成了龐大的粉絲群體。網(wǎng)易嚴選的種子客戶定位更為清晰：城市中的白領(lǐng)階層，豆瓣、優(yōu)衣庫、宜家、無印良品等品牌的消費者，有一定經(jīng)濟能力，但又買不起奢侈品，想要把生活過的文藝、精致一些的客戶。一旦擁有了明確的定位和種子客戶，百貨就可以隨著能力的增強不斷做產(chǎn)品加法，最終成就目標人群深度定制的生活服務(wù)商。

2、產(chǎn)品組織模式的創(chuàng)新探索

無印良品構(gòu)建了研發(fā)、設(shè)計、企劃一體的功能體系，強化設(shè)計和研發(fā)，提出“世界的無印良品”，與全球各地的設(shè)計師合作，并鼓勵消費者貢獻創(chuàng)意靈感。網(wǎng)易嚴選則是典型的ODM模式，挑選一線品牌制造商，幫消費者砍掉中間環(huán)節(jié)及品牌溢價，實現(xiàn)讓利消費者，真正做到以嚴謹?shù)膽B(tài)度為消費者甄選天下優(yōu)品（現(xiàn)階段該商品組織模式極大吸引了消費者，長期效果仍有待觀察）。小米之家的產(chǎn)品組織模式則更富創(chuàng)造力，小米公司自身主打手機產(chǎn)品，其他產(chǎn)品由小米生態(tài)鏈的77家小米投資的創(chuàng)業(yè)團隊完成、每一款產(chǎn)品都是從零做起，小米向生態(tài)鏈公司輸出產(chǎn)品標準，并提供供應(yīng)鏈、渠道及營銷資源，最終形成集團軍作戰(zhàn)快速搶占市場。小米之家的商品組織模式堪稱當下百貨企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，即公司自身打造核心拳頭產(chǎn)品，并圍繞該產(chǎn)品尋找業(yè)內(nèi)專業(yè)團隊迅速構(gòu)建完善的產(chǎn)品體系。

3、打造全方位的極致體驗與服務(wù)

小米之家的燈光、陳列、道具等都與價值定位高度吻合，如客廳等生活場景化的體驗設(shè)計、所有產(chǎn)品的隨意體驗等。而小米之家的全過程服務(wù)則更是迎合目標人群的需求，如，小米之家將用戶“維修經(jīng)歷”轉(zhuǎn)化為對小米產(chǎn)品的“體驗經(jīng)歷”，將用戶的“投訴抱怨時刻”轉(zhuǎn)化為“口碑宣傳機會”等。

4、全渠道、數(shù)字化營造智慧型購物

不僅僅是小米之家，全渠道、數(shù)字化購物已成為線下購物的主流趨勢，如盒馬鮮生、天虹百貨等，消費者既可以通過天虹百貨的APP邊逛邊掃條碼，通過自助收銀通道完成訂單識別和結(jié)算，購物后可以直接離場；也可以自助掃碼結(jié)賬，免除了排隊等待結(jié)賬、翻零錢包等一系列繁瑣的步驟，大大節(jié)省了消費時間。同時，線上類百貨也在嘗試走到線下，如網(wǎng)易嚴選主題酒店和書店等業(yè)態(tài)近日就將營業(yè)，主打概念生活場景，從內(nèi)外部設(shè)計、到房間布置乃至簡便周到的服務(wù)流程將全面體現(xiàn)網(wǎng)易嚴選的品牌理念和設(shè)計元素，這已不局限于終端零售賣一兩件精選商品，而是像無印良品一樣，進一步輸出網(wǎng)易嚴選的精致生活觀，最終通過APP等引導(dǎo)消費者下單。對于百貨企業(yè)而言，全渠道不僅是便利消費者購買的價值，更多的是全渠道融合帶來的深度體驗的價值。而數(shù)字化更重要的意義在于將消費者無跡可尋的購物行為可視化，并通過數(shù)據(jù)分析深度挖掘消費者購物動機和喜好等，為產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣等提供底層的數(shù)據(jù)支持。

時至今日，中國百貨的從業(yè)者們都已多多少少體會到了這次新零售的諸多變化，這次消費需求和新技術(shù)的涌現(xiàn)更加迅猛而復(fù)雜，打破了中國整體零售格局，而百貨作為最不極致的零售業(yè)態(tài)無疑將受到最大的沖擊。也許我們的企業(yè)沿著舊模式還能有一段坦途，但也許明天就是末路，而系統(tǒng)變革之路同樣艱難，但至少我們對百貨的未來有著清晰的目標和方向，關(guān)鍵在于我們的決心和定力是否足夠、變革路徑的選擇和節(jié)奏是否智慧。