購物中心是飽受電商沖擊的實體零售業(yè)中的異類。電商的進攻不僅沒有使購物中心傷亡慘重，反而像一劑疫苗推動了購物中心的轉(zhuǎn)型升級并使其綜合實力得到了強化。可以預(yù)見在未來五到十年內(nèi)，“蓬勃發(fā)展”將是中國購物中心的常態(tài)。

“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來。”一線城市副商圈崛起（人口外流、交通設(shè)施進一步完善），二線城市尚未飽和，三四線城市處于收入的S曲線拐點（從海外經(jīng)驗規(guī)律來看，人均GDP達到3000-5000美元區(qū)間會觸發(fā)消費的S曲線效應(yīng)，消費將會升級，目前這一拐點正在相當(dāng)一部分三四線城市呈現(xiàn)。），這促成了當(dāng)下的市場風(fēng)口。因此，除地產(chǎn)商以外，零售商、工業(yè)資本也紛紛逐利而來，希望能順著風(fēng)口飛起來。2016年中國購物中心的新建面積位于全球之首，所占比例將近一半。

那么問題來了：中國購物中心的逆勢增長是否會造成供應(yīng)量過剩？經(jīng)濟增長帶動消費升級，2016年中國GDP增長6.7%，遠高于世界平均水平2.4%，中國居民消費能力的釋放速度快于全球平均水平是可以理解的，中國購物中心的逆勢增長至少在短期內(nèi)是存在合理性的。市場是一個處于成長期的西瓜，短期內(nèi)會不斷變大，但是總會有達到成熟的一天。中國購物中心的增長在當(dāng)下不會造成供應(yīng)量過剩，但在未來則一定會迎來供應(yīng)量過剩的局面。瑞士信貸發(fā)布研究報告稱，預(yù)計到2022年美國購物中心20%至25%將會關(guān)閉。同類市場的發(fā)展過程總是相似的，美國的今天就是中國的明天。

站在戰(zhàn)略的高度上看待中國購物中心的發(fā)展，應(yīng)透過蓬勃發(fā)展的短期繁榮看到未來發(fā)展平臺期的必然到來，及早布局，對運營管理進行大數(shù)據(jù)化改造，整體項目實現(xiàn)輕資產(chǎn)化運作，持續(xù)升級競爭力，不斷擴大目標客群，將發(fā)展焦點集中于顧客服務(wù)并將其推向極致化。

一、逐步建立類賭場式大數(shù)據(jù)分析平臺，實現(xiàn)精細化運營管理

自1998年進入博彩業(yè)到2015年退休，哈佛教授Gary Loveman 通過將大數(shù)據(jù)與實時分析、數(shù)學(xué)量化分析、顧客消費模型等引入到博彩業(yè)，不僅把拉斯維加斯凱撒宮從僅有15家賭場的美國本土博彩公司打造成全球最大的賭場集團，而且一舉改變了這個傳統(tǒng)而封閉的古老行業(yè)。

賭場的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)有多強大，可以用一本書的題目來說明：《什么留在了拉斯維加斯？個人數(shù)據(jù)的世界—大生意的命脈，以及我們所知的隱私的終結(jié)》。

購物中心糅合了眾多業(yè)態(tài)，面對著數(shù)量龐大、需求各異的商戶和消費者，運營管理極為復(fù)雜，逐步建立類賭場式大數(shù)據(jù)分析平臺，可以在基于數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上真正實現(xiàn)精細化運營，結(jié)束一直以來摸著石頭過河的盲目發(fā)展狀態(tài)。

1、全方位收集并實時更新顧客數(shù)據(jù)

對顧客數(shù)據(jù)的收集涉及生理指標（長相、身高、體重、體脂、膚質(zhì)等）、心理指標（品牌偏好、購物習(xí)慣、服務(wù)需求等）、社會特征（住址、家庭構(gòu)成、工作行業(yè)等），為每位顧客勾畫立體畫像。

顧客數(shù)據(jù)實時更新，極致化顧客服務(wù)和體驗，及時把握消費趨勢，實現(xiàn)運營管理順勢調(diào)整。

2、收集、分析、反饋三大數(shù)據(jù)系統(tǒng)整合為綜合性大數(shù)據(jù)平臺，開放內(nèi)外雙向端口服務(wù)顧客和商戶兩大客群

構(gòu)建立體化、全生態(tài)的大數(shù)據(jù)平臺，收集、分析、反饋三個環(huán)節(jié)動態(tài)契合形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，真正建立“實體+互聯(lián)網(wǎng)”的運營模式。

自建大數(shù)據(jù)平臺應(yīng)定位為自有實體商業(yè)的最重要輔助，實現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”，而非“互聯(lián)網(wǎng)+”，線上為線下服務(wù)的基調(diào)不能變。萬達一直以來的設(shè)想是“實體+互聯(lián)網(wǎng)”，但是經(jīng)過5年的發(fā)展，飛凡網(wǎng)最終變成了一個低配版的大眾點評、美團、百度糯米（三者早已瓜分了泛團購市場90%的份額，留給飛凡網(wǎng)的空間非常有限），既沒有能力獨立，也無法為萬達廣場的運營管理提供實質(zhì)性的幫助。

外部端口面向顧客，為顧客提供購物中心的立體場景、各在營商鋪的貨品展示、商鋪預(yù)約服務(wù)、定制化需求及服務(wù)的申請、停車位預(yù)約、購物中心不同時段人流量預(yù)估、商場內(nèi)GPS導(dǎo)航等各種個性化服務(wù)。

內(nèi)部端口面向商戶，為其提供顧客立體畫像、基于消費者數(shù)據(jù)的量化分析、整體的營銷運營動態(tài)解決方案等服務(wù)幫助其進行科學(xué)的運營管理和極致化的顧客關(guān)懷。

3、建立基于數(shù)據(jù)分析的精細化運營管理模式

業(yè)態(tài)黃金比例的確定和動態(tài)調(diào)整應(yīng)基于數(shù)據(jù)分析對各購物中心進行量身定制。購物、餐飲、娛樂“52：18：30” 這一原有的購物中心業(yè)態(tài)黃金比例已經(jīng)不再適用，新的黃金比例尚未形成。購物中心在追隨體驗化消費的潮流不斷增加休閑娛樂和餐飲比重的同時又因此種業(yè)態(tài)承租能力較弱而處于進退維谷的境地�；�于��(shù)據(jù)分析，購物中心可以精準把握消費趨勢，從而科學(xué)確定和動態(tài)調(diào)整各業(yè)態(tài)比例，擺脫盲目摸索的處境，實現(xiàn)獲取租金收入和吸引人流的動態(tài)平衡。

基于數(shù)據(jù)分析提供到位的服務(wù)。凡事過猶不及，到位的服務(wù)就是最好的服務(wù)。日本的購物中心將服務(wù)在細節(jié)處做到了極致，但基于中國消費者的不同特征及個性化需求越來越強烈的現(xiàn)狀，全盤向日本學(xué)習(xí)細節(jié)服務(wù)并不具有太大的現(xiàn)實意義，相反基于數(shù)據(jù)分析，為消費者提供精細化、定制化、個性化的服務(wù)才能更好的滿足消費者的需求。例如，根據(jù)消費者的休閑娛樂和購物偏好，向消費者推送特定的商品、服務(wù)和優(yōu)惠活動，以及根據(jù)消費者的申請為其提供購物、餐飲、娛樂等局部解決方案或特定時間段的整體一站式解決方案。這種精準化的升級版服務(wù)層將構(gòu)成購物中心的“不公平的競爭優(yōu)勢”。為男士購買服裝提供個性化搭配服務(wù)的O2O網(wǎng)站Trunk Club因基于顧客的全方位數(shù)據(jù)為顧客提供量身定制的免費的穿衣搭配解決方案而備受青睞。

基于數(shù)據(jù)分析進行精準的活動安排。購物中心在日常運營中會定期舉行大型活動來吸引人流。通常此類活動的成本與收益的匹配效果存在極強的不確定性。基于數(shù)據(jù)分析，運用各種消費者模型進行精確測算，可以將購物中心的各種活動進行精準安排，減少試錯的成本。

二、增強對業(yè)態(tài)的控制力，實現(xiàn)競爭力升級

1、自有部分承租能力較弱的主力店，以“售”補租

消費趨勢的改變使原來的標配主力店-百貨和超市的地位大不如從前，主力店的數(shù)量和業(yè)態(tài)類型更加多元化。輕奢、快時尚、精品超市、電影院，甚至兒童體驗業(yè)態(tài)都已經(jīng)成為購物中心引流的利器。但是這些業(yè)態(tài)的坪效較低、承租能力較弱，購物中心在增加此類業(yè)態(tài)上存在兩種截然相反的態(tài)度。上海恒隆廣場翻新改造中最大手筆的“讓步”是在頂層和地下一樓各新增一家餐廳，商場的餐飲租戶比例從原有的12%提升至16%，相比之下，其他很多商場動輒就拿出一兩層全部作為餐飲區(qū)。

任何一個購物中心，要服務(wù)好店鋪租戶，引流始終是一項關(guān)鍵任務(wù)。主力店（包括副主力店）在吸引人流上扮演著重要的角色。

自有部分承租能力較弱的主力店，變固定的租金收入為變動的零售收入，以“售”補租，既增強自身綜合實力，又可以保有足夠數(shù)量的引流點，萬達影城就是很好的例子。

2、從自有業(yè)態(tài)入手進行服務(wù)的改造升級，塑造差異化競爭力

同質(zhì)化嚴重是購物中心運營管理中的難題。業(yè)態(tài)組合的創(chuàng)新和主題式體驗的盛行雖然對同質(zhì)化問題有所緩解，但也只是損其毫發(fā)，治標不治本。簡單來說，從硬件上進行差異化競爭難度太大。相反，從軟件（服務(wù)）入手打造差異化競爭力卻是切實可行的。上海榮安駕校建立網(wǎng)上平臺提供預(yù)約教練、學(xué)習(xí)時間以及班車等服務(wù)，為學(xué)員創(chuàng)造透明高效的學(xué)習(xí)環(huán)境，從而塑造了自身的差異化競爭力。

從自有業(yè)態(tài)入手，挖掘消費者的潛在需求，像共享單車解決市民最后一公里的需求一樣打造完整服務(wù)鏈條，消除服務(wù)缺位，激發(fā)消費者被忽視需求的市場潛力，塑造差異化競爭力。進而為購物中心內(nèi)部非自有業(yè)態(tài)提供改造升級服務(wù)，最終實現(xiàn)全業(yè)態(tài)的競爭力整體升級。

三、購物中心資本化運作，以融養(yǎng)租

資本市場擁有碾壓所有行業(yè)的強大的資金造血功能。購物中心的建設(shè)前期需要巨額的資金投入，訂單式開發(fā)（品牌商會抵制）、以售養(yǎng)租（當(dāng)一個國家的城市化率達到80%以上，房地產(chǎn)業(yè)就會大幅萎縮）、工業(yè)資本支持（支持力度有限）都無法保證資金的可持續(xù)供應(yīng)，唯有與資本市場聯(lián)姻可以建立源源不斷的資金供應(yīng)鏈，實現(xiàn)輕資產(chǎn)化運作，打造快速發(fā)展的引擎。

四、拉攏商圈交叉區(qū)域的中間人群及外來游客，擴大目標客群

核心輻射商圈內(nèi)的消費者是購物中心的忠實粉絲。根據(jù)數(shù)據(jù)玩家基于手機信令數(shù)據(jù)對上海主要商圈消費及客流數(shù)據(jù)的解讀，可以得出這樣的結(jié)論：各大商圈的客流基本符合就近原則，即附近居民來此消費的最多；離開商圈的距離越遠，人數(shù)越少。也就是說，購物中心的核心輻射商圈是其“鐵桿票倉”，這個區(qū)域的客群不需爭取，只需維護。

位于商圈交叉區(qū)域的消費者和外來游客是“中間人群”（相當(dāng)于選舉中的中間投票人），是目標客群的增長潛力所在。

建立之初Mall of America（美國最具規(guī)模的一個封閉式購物中心）的目標就不僅僅是單純的購物商場，而是希望成為一個旅游勝地，融合零售與娛樂于一體。10個逛MOA的人當(dāng)中有4個是游客，每年有超過4000萬的游客訪問MOA，成為美國最多被訪問的目的地之一。

旅游化運營、主題式運作，將人文旅游與商業(yè)完美融合，形成巨大吸力，吸引中間人群。然后利用強大的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)提升中間人群的體驗，增強其粘性，實現(xiàn)目標客群的成功擴大。

短期增長不是目標，長期發(fā)展并基業(yè)常青才是正確的前進方向。中國購物中心應(yīng)該以戰(zhàn)略的眼光看待當(dāng)下蓬勃發(fā)展的局面，及早謀劃，將服務(wù)做到極致，占據(jù)決勝未來的制高點。