聯商網消息：“亂花漸入迷人眼、淺草才能沒馬蹄”2017年對于中國零售業而言注定將載入史冊。如果說2011年開始雙十一的震撼數據對實體零售產生了巨大的“威懾”，加之以“實體零售主力”自居的百貨開始出現萎縮與下滑，隨之而來的“狼來了”的呼喊不絕于耳，各種實體悲觀論甚囂塵上，這六年里中國零售基本處于線上零售高歌猛進、熱鬧非凡，線下實體零售疲于保命、異常騷亂的狀態。

當然，這其中也不乏一批有實力的實體零售企業開始大膽嘗試擁抱線上零售“新渠道”，大潤發的“飛�！睙o論從決心還是做法上應該都算是其中最典型的代表，然而幾年的擁抱下來，也并沒有改變任何一家實體零售企業舉步難前的焦灼。

線上零售的非對稱價值尷尬

事物發展的規律永遠都是“波浪式前進、螺旋式上升”的。在實體零售苦苦掙扎的背景下，以阿里、京東為核心的線上零售的高速發展與成長也在2015年下半年開始出現拐點。如果說當時的拐點對于線上零售企業并沒有引起足夠的重視的話，2016 年線上零售盡管在總規模上還在增長但在增長率和主品類結構上都出現了進一步的增長下滑，此時線上零售從高增長時代開始放緩已經成為共識，傳統強勢的標準品類和大眾日用消費品的下滑讓線上零售也開始出現焦躁與癲狂，要知道線上零售雖然在近十年獲得了巨大的成長，成就了巨大的規模價值，然而相較于線下零售而言這種規模并不具有可控性、可視性和相對穩定性，線上零售的巨量規模的產業價值與顧客價值之間存在巨大的不對稱。

這種不對稱的最大表現在于擁有海量商戶和產品資源的阿里和京東在顧客的滿足程度上還是集中于價格層面的驅動與吸引，如果離開了價格驅動，顧客的購買理由與購買意愿是否能夠保持呢？

另一方面線上的價格驅動對上游產業鏈的成本與產業能力升級也形成了巨大的壓制，一面是顧客、一面是產業，這種尷尬也越來越明顯，這些年C2B\C2F\S2B各種“先進理念”被奉為至尊，然而，到今天我們看到的還是線上零售所售的大部分商品都還是高度標準化、工業化的產品。這種定制化、個性化的產品還很難看到，即便有也不過是在規格、包裝等非核心功能層面進行的優化，并不具有實質性的蛻變。

因此，這種不對稱并不是通過互聯網的無線連接可以消除，相反這種不對稱的解決實際上需要線上零售首先對自我的商業理念與商業模式進行修復，由價格競爭向價值競爭過度，帶動整個價值鏈的良性健康發展，創造產業價值與顧客價值改善的平衡。

其次，持續圍繞顧客消費動機、意圖與行為軌跡進行深度分析與研究，對顧客進行深度興趣與動機洞察，將這種分析與研究的洞察結果進行反向推動上游供應商進行商品與服務能力的持續優化與改善，不是簡單的通過互聯網的高效強連接輔之以瘋狂的價格促銷進行野蠻砍伐。而事實上這十年里，我們看到阿里、京東在供應商能力的反向推動上進步是非常有限的，甚至形成了曾經線下百貨的惡習，借助自有平臺的強勢與壟斷進行供應商的裹挾與利益侵占。

最大的進步是平臺商戶規模、結構和商品品類的持續拉寬，無所不包、無所不賣、甚至是一些違禁商品也會出現在這些平臺上，這是在中國網絡交易法律尚不健全的環境下的監管缺失，但同時也說明了作為線上零售平臺在進行顧客價值深度挖掘方面的局限性與投機性。

當然，到目前為止，維系線上零售最大的顧客理由還是瘋狂的促銷與價格砍伐，一方面作為線上零售平臺在傳遞“低價有理、實體太黑”的詭辯邏輯，另一方面是阿里、京東系大多數商家虧本賺吆喝的尷尬，在這樣的一種背景下阿里、京東依然雄赳赳氣昂昂的宣揚著自己顛覆傳統零售的使命與激情，這是怎樣的一種“偉大”與尷尬。

規模并不是顧客價值、關系*信賴才是

商業競爭中由被動向主動轉移的最直接手段就是用比競爭對手更低的價格進行顧客繳獲，而恰恰在中國零售業整體維系在“高毛利、高自我”的黃金膨脹期時，中國市場的大多數顧客的消費能力剛剛開始突破、但消費認知與意識尚未提升的時期，線上零售以“價格”為核心利器進行顧客轉化。

雖然在轉化過程中的顧客體驗差異巨大，但總規�？焖俜糯蠛蟮木�上零售額與交易量，對于線上供應商也形成了自然優化，原本不愿上線的線下零售商與品牌商也以各種形式開始參與線上零售。對于這部分線下零售商與品牌商而言，從一開始的被動嘗試與消化尾貨為主，到逐步掌握和理解了線上零售的理念與技術后的快速崛起。

在每年的雙十一、618我們都可以看到在各主要品類的銷售排名中，具有線下零售基因的零售商和品牌商占據了絕對領先優勢，而曾經的淘品牌在快速上量后出現下滑甚至淹沒。當然，也不乏一批有理想的線上品牌積極進行線下零售的探索，但實際效果并不盡如人意。根本原因在于，線下零售無論以怎樣的模式存在，他的核心商業本質是“以人為本”，其核心價值在于情感驅動和滿足，具有足夠的人際場景與沉淀，屬于強關系與高信賴商業;而線上零售在過去數十年本質上還是“價格為本”，對于顧客而言其核心價值還只是基礎功能層面的滿足，不具有強關系和高信賴感。

在這樣的特殊背景下，線上零售對規模的依賴成為了引導商業輿論的優勢也成為了瓶頸。這種優勢在于規模下的供應鏈整合與市場滲透率的持續提升，對于尚處于市場初級階段的廣大中國供應商與消費者而言，沒有哪個行業可以忽視線上零售對市場的影響，也沒有多少顧客可以拒絕線上零售帶來的“福利與便宜”。

然而，商業的建立一直都是“沒有規模就沒有認知”，對于線上零售而言，一旦綁定了這樣的行業與顧客認知，線上零售的瓶頸也變得顯而易見，一方面以阿里、京東為核心代表的線上零售平臺對于顧客需求的改善能力是非直接的，一旦顧客對于這種“以價格為核心”的需求滿足提出了更高的要求，需要在可支付成本不變的情況下獲得更好的產品與服務時，阿里系能解決的直接手段是非常模糊的。雖然有大數據的支撐，但大數據轉化成顧客的真實需求不僅需要符合顧客行為變化的數據模型，更需要有對顧客行為實際體驗追蹤的持續沉淀;從技術上的理解變成從顧客行為本身的深入理解，這種分析能力與顧客行為數據充分結合，產生精準化需求界定，形成具體可行的具有顧客可識別性的改善需求建議和方案，更需要圍繞顧客可識別需求進行產業能力轉化，這個轉化對于產品的供應商本身提出的要求不再是簡單的產能與效率的問題，而是設計研發、原材料整合、工藝改良等一系列真實能力的提升。而這種能力的改善與提升還必須遵循成本不發生上漲的前提下進行，這對上游實體產業鏈而言難度顯而易見。

另一方面，一旦這種“質優價廉”的產業供應鏈能力無法形成持續優化，滿足更高的顧客期望，對于線上零售的顧客滿意度與忠誠度的維持則很難保持，一旦形成下滑趨勢，線上零售的顧客規模與交易頻次會非常難保持，這對于線上零售而言無論如何是無法接受的，而這也是任何一個行業在快速上升之后必然面對的問題。

最后，對于當下的線上零售而言，主要還是由阿里、京東為代表的電商平臺所主導，這種平臺化電商一方面對于推動線上零售快速形成規模起到了非常好的支撐作用;另一方面因為平臺本身的屬性具有非零售競爭力屬性，平臺本身對于零售能力的改善與提升是不直接、不具體也不系統的，是圍繞平臺本身的商戶規模與銷售規模來進行所謂的能力“賦能與支撐”，對商品與服務的優化與改善是非直接性，對顧客需求的理解也是非直接的，大數據背后的顧客行為識別僅僅處于表象行為而非心理動機層面，無法有效區分顧客真實購物動機，只能依托于大數據進行規律性的行為識別與調整，這種調整對于沒有數據分析與管理的供應商而言無疑是具有進步意義的，但對于已經擁有數據分析與管理的供應商而言，線上零售平臺的大數據所能帶來的改善指導非常有限。所謂的依托于互聯網大數據的C2B、S2B實際上也只是邏輯認知層面的概念，離實際落地不是單一依賴于大數據就可以實現。

對于高附加值的產品的經營，線上零售平臺的綜合體驗與信賴度無法與線下零售對比，增加高附加值產品經營的選擇并不難，難的是顧客對高附加值產品的體驗要求與信賴傳遞，這也是對于以“價格”為核心手段建立的電商模式的最大短板，這種短板顯然無法通過時間進行長期沉淀而獲得。大數據的優勢在于識別規律性和規�；�的商業價值，以此發掘新的商業機會。

無論線上還是線下，對于零售商業而言伴隨市場的持續變化與成長，識別和發現商業機會、創造新商業模式將成為常態，但這并不是商業本身的關鍵能力，只有建立在與顧客關系的持續改善與實際問題解決的信賴提升上的能力才是關鍵。

線上的焦灼與線下的落后

如何應對增長放緩甚至在未來幾年里可能出現的斷崖式下滑的線上零售？對于以阿里、京東為首的平臺服務商就成為了捍衛生命與未來的必然選擇。這種選擇從過去主導的“電商將會取代實體零售”的輿論引導到不得不面對線上零售增長下滑后的緊迫，我們要相信線上零售所出現的任何變化與趨勢，對于阿里與京東都比任何企業更敏感更清楚也更緊張，也會更快的進行了各種嘗試與改善。

但如前文所述線上零售所面臨的問題只要跳出“價格”這個因素，就變得很抓狂，線下零售對人的直接影響與接觸成為線上零售不得不正視和面對的問題，只是讓線上零售簡單粗暴的按“又重又慢”的線下零售的認知與邏輯去進行變革與重構顯然不適合。

而回觀線下零售，在苦苦煎熬的過程中大多數都還是處于局部性優化與改善，線下零售企業對于顧客需求的價值深挖與提升并沒有形成系統改善，大賣場的萎縮不僅僅在于電商以及社區商業的分割，根本上在于大賣場能夠呈現的顧客理由除了基本的產品功能滿足外沒有任何突破，在與顧客關系的建立與通過店鋪運營來傳遞的顧客關注與細節體驗方面一直未有改善。

今天我們有外資的沃爾瑪、家樂福，有內資的大潤發、永輝、華潤萬家、物美、人人樂，這些占據了大量商業資源的實體零售企業對于大多數顧客而言除了是一個“大超市”外，還是什么呢？大家真的認為沃爾瑪是“質優價廉”的代表嗎、大家真的認為永輝是家門口的“生鮮專家”嗎？以往的實體零售企業在創業期的商業理念是聚焦某一個顧客價值點進行運營能力的持續強化，從而讓顧客產生這種價值認知，從而持續帶動和保持客流來源，然而這種商業理念并沒有伴隨實體零售企業的規模壯大而夯實和增強，反而越來越模糊越來越稀釋，最終導致今天我們苦苦堅守于通過增價格血拼與促銷砍伐來維持客流。

在顧客的商品需求升級與情感化服務鏈接上鮮有改善，對已有的存量顧客的系統維護與信賴經營流于形式，在存量顧客心目中沒有形成“必不可少”的影響與認知，這實際上已經成為今天中國實體零售的普遍問題。而根本原因在于我們今天是“認知零距離、行動十萬里”的尷尬，大家都在談“以顧客為中心”構建經營能力，可是又有幾家實體零售企業真的能夠深入到顧客心中呢？歸根結底，傳統的以規模論英雄的商業倫理成為了諸多零售企業經營者與管理團隊難以逾越的人性障礙，種樹不問根深只問林密的結果是狂風一來連根拔起。

當我們無法在顧客心中建立起“不可缺少”的影響時，基于基本功能輸出的實體零售在面對電商與社區類便利性零售業態而言就沒有了任何突的優勢，反而因為綜合成本與效率問題成為了最為脆弱的零售業態。線上零售的痛成為線下零售對抗的理由與堅持，線下零售的“爛”成為了線上零售討伐的由頭與背書，中國零售在這樣一種對抗與博弈中進入了整體的焦灼與煎熬中，只是在這個過程中中國的顧客除了購物更方便外，也并沒有從這種購物中獲得生活品質與愉悅度的改善與提升。

殊途同歸、天下和合

對抗與煎熬中的中國零售要么進入更加慘烈的火拼與對抗，要么進入和談與整合，最終是走向和談還是對抗只有一個決定因素，就是中國消費者不斷提升的綜合消費能力與需求。

對于廣大中國消費者而言，一方面在不斷花錢買傷害的過程中越來越成熟，一方面顧客需求能力在改善，功能層面的需求更加注重商品品質帶來的生活改善;另一方面精神方面的需求更加注重被尊重與被關注的情感體驗，這種變化無人能擋。

恰于此，馬云先生以其富于影響力和煽動力的演講將“新零售”擲地有聲的拋向了焦灼的夜空，隨后阿里研究院更是以“專業、權威”的視角進行了新零售的系統陳述與公示;隨之是京東大當家劉強東先生對新零售的長篇自述，在互聯網大佬的輿論引導下，“新零售”開始被接受，傳統線下零售企業對于“新零售”雖有質疑但也開始重新認識和思考“接下來的零售到底該怎么玩?”。但很快以“盒馬鮮生”為代表的新零售概念店借助“新零售”的概念被推向了風口浪尖，輿論的導向也開始從獨立的思考與洞察變成了追尋熱點的狂熱。

值得慶幸的是，恰于此永輝“超級物種”、天虹SP@CE的新零售業態也順利進入試營業階段，一個是天生帶有互聯網基因的“新零售標本”;一個是天生帶有傳統零售基因的“新零售標本”，雖然在基因上的差異很大，但在業態本身的顧客需求定位上確給出了相當一致的答案，圍繞顧客的品質化生活需求改善進行高效供應鏈的整合，以生鮮為核心的多場景生活方式的線下體驗創造，強化顧客的場景化體驗與服務，同時進行線上線下的一體化整合，實現顧客的需求觸點的即時性覆蓋，借助互聯網的技術與線下場景的生活方式輸出進行顧客生活品質的全時觸達，增加顧客的生活便利感與幸福感。

只是在商業理念上盒馬更加注重以線下體驗為載體、線上支付為閉環進行多流量平臺接入，實現線上滲透與覆蓋最大化；而超級物種、天虹SP@CE則強化在線下強體驗的過程中實現顧客消費的線上便利化，通過自有APP的運營實現顧客經營的資產化。

至此，線上線下的強對抗時代已經畫上句號。未來的零售在模式上的基本呈現無論以怎樣的理念呈現，線上線下的全渠道整合都將是一個基本范疇，只是選擇與阿里、京東為伍進行互聯網+，還是自己進行+互聯網，但無論怎么選擇都必須建立在“經營顧客”的基礎上，因為對于任何一類零售業態，無論互聯網的基因有多么強大，價格玩的多么極致，從本質上講都是“有限顧客的經營”而非“無限顧客”，不在于你能將“有限顧客”的覆蓋邊界放多大，關鍵在于你能持續服務好多少“有限顧客”，當我們對自己“有限顧客”都處于理論性畫像與認知時，描述的再好也架不住時間的檢驗。

無論現在還是未來，無論我們的商業思維有多么發達，我們有多么強大商業改造能力，都必須根植于“讓顧客生活的更好”之上，而非讓我變得更大。

變革正在加速，要么升級、要么消亡

零售行業的變革一直都在發生，只是在過去若干年里我們的變革一方面受制于電商快速崛起的迷茫，另一方面我們在過去三十年里所積累和形成的商業價值觀中還沒有真正形成對“顧客的尊重與敬畏”，更多的還是將顧客的價值創造當成口號與概念，過度片面的追求純商業化的利益與虛榮。即便是面對新商業力量(BAT、電商、高鐵)的崛起所帶來的顧客自我認知與意識的覺醒，傳統零售行業更多的也只是在進行各種“硬件化的”變革與優化，裝修越來越豪華、各種空間概念越來越時尚，帶有強烈投機性與資本驅動性的“燒錢與并購”，這些我們不能簡單的進行全面否定，但如果這些嘗試背后還無法讓我們看到零售業長久存在的價值觀迷失，只愿意玩“搭積木、玩概念”的游戲，而不愿意圍繞顧客需求感知層面進行“人、店、貨、場”的系統深耕與成長，無論我們依托于多么強大的財團，最終都無法逃離消亡的命運。

隨著“新零售業態”的一波波落地，零售業的變革與升級開始進入快車道，升級成為整個零售業無法回避的客觀事實，只是今天的升級對零售業而言不是簡單的模式升級。盒馬、超級物種這類的店鋪一旦開始形成復制能力，這種模式本身就不再具有門檻，這種模式的升級只是我們提升顧客服務能力的工具和手段而非能力本身，最大的能力將集中在誰能夠通過這些模式去不斷夯實“為顧客生活品質的持續改善不斷挑戰”的價值追求，這種價值追求必須成為零售企業的基本價值觀與行為準則;而實現這一目標的核心在于零售企業從企業內部運營管理層面是否能夠展開對這種價值觀的重塑與機制建設，是否能夠從我們企業內部開始去真正關心和尊重服務顧客的行為與創新，是否能夠將這種尊重變成全體員工的成就與價值，讓員工在這種服務與創新中持續收獲精神與物質的改善。

當我們的零售企業內部團隊開始真正理解和踐行“對顧客的尊重與關注”，能從自我層面進行細節的呈現與保持時，零售企業的升級與變革能力才開始形成，否則、零售企業做出的任何升級嘗試都將是“看上去偉大、實則矛盾”的痛苦經歷。

內部價值觀的重塑與團隊能力的培養與建設對于零售企業而言就必須克服通過瘋狂并購與開店來進行規模提升的野蠻行徑，但凡今天相對成功的零售企業大多都是能夠將具有“顧客導向”的價值觀踐行與企業日常經營中，同時也能夠將這種價值觀背后的商業成就反哺于員工。胖東來、香江百貨都做出了很好的榜樣，大潤發也具有一定的代表性，反觀華潤萬家、沃爾瑪、家樂福這些快速下滑萎縮的零售企業，他們缺乏打造新零售模式的實力嗎？顯然不缺乏，但是這些企業所經營的店鋪除了“賣貨”還有什么呢?零售絕不是冷冰冰的賣場與成堆的貨物，更不是裝潢華麗的秀場與堆砌靚麗的陳設，零售只有注入了對人的關注與關心時，零售才會具有生命與質量，零售從來都不是量的比拼而是質的打磨。

對于零售企業而言無論線上線下，不是所有的零售都需要通過模式的升級來進行顧客價值的改善與提升。大多數傳統零售企業，無論你是單一品牌零售商、區域性綜合性零售商、亦或是大型商業連鎖、購物中心，不能夠圍繞“顧客的生活品質改善”去思考你的存在價值，不能夠由內而外的建立這種對于“顧客尊重”的價值體系與運營，升級只是生命的殘喘。而那些壓根就只是把零售視為一門生意的企業，在這一輪的變革與升級中也必然成為消亡的對象，因為當顧客覺醒、行業醒悟時，你的生意就走向了盡頭。

面對這一輪的零售業變革，無論我們是怎樣的一家零售企業，無論過去的你有多么偉大，無論現在的你有多么渺小，這一刻，因為顧客的成長，零售業重又回到了同樣的起點，相較于不斷成長的顧客而言，無論我們是線上還是線下的零售企業我們都只是成長中的企業，我們都可以成為這個行業成長中的助跑者、但我們誰都無法成為主導者，因為，主導這個行業前進的只有顧客，面對我們的顧客，我們沒有理由不去蛻變。

（文/零售獨立研究者 孫裕�。�