前提：

假設(shè)您是一家運(yùn)營中的零售企業(yè)，有在使用的品類結(jié)構(gòu)，或者是新開門店，已經(jīng)完成了品類定義階段，并準(zhǔn)備實(shí)施。

品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化，是對品類定義階段定義好的品類分類、品類角色，經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)際運(yùn)營后，對相應(yīng)的指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行綜合評估，對品類定義直到單品構(gòu)成的一個(gè)改善優(yōu)化的過程。在執(zhí)行過程中，經(jīng)常被簡單地理解成商品淘汰的過程，這是非常片面，也是不科學(xué)的做法。因?yàn)檫@樣做的結(jié)果不是品類結(jié)構(gòu)的慢慢優(yōu)化，極有可能變成品類不斷縮小的過程。過程中很容易造成商品結(jié)構(gòu)缺失，品類形象受到破壞的現(xiàn)象。

品類優(yōu)化應(yīng)該遵守以下幾個(gè)步驟：

一、確認(rèn)結(jié)構(gòu)是否健康。

這里我要特別強(qiáng)調(diào)一下，判斷一個(gè)品類結(jié)構(gòu)是否健康，絕對不是簡單的看一下這個(gè)品類的ABC分析，看看是否有滯銷品等等。對品類結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析之前，咱們先假定SKU數(shù)是對的（SKU如何確定見品類定義部分），然后從ABC構(gòu)成、價(jià)格帶構(gòu)成、品牌構(gòu)成、功能完整性、收益貢獻(xiàn)分析、庫存投資回報(bào)分析（前四個(gè)使用較多）等幾個(gè)方面進(jìn)行全面分析。

1）ABC分析是帕累托理論（二八理論）在零售行業(yè)根據(jù)不同業(yè)態(tài)的靈活運(yùn)用。

如上圖所示，這是一家企業(yè)的碳酸飲料分類（中分類）的ABC結(jié)果。超市業(yè)態(tài)一般認(rèn)為A類商品占SKU數(shù)的10%，B類占30%，C類占60%是一個(gè)相對科學(xué)的結(jié)構(gòu)。從這個(gè)角度來看，這個(gè)SKU占比的結(jié)果還是比較好的。后面的建議單品數(shù)、毛利占比及庫存占比都是輔助我們做判斷用的。理論上講毛利占比應(yīng)該跟銷售占比一致，庫存占比2:7:1是相對合理的范圍。

2）價(jià)格帶分析。

價(jià)格帶分析主要是分析該品類商品價(jià)格分布跟銷售之間的正向關(guān)系的。如圖4.5元價(jià)位處盡管設(shè)置了6個(gè)單品，但是銷量并沒有起來。說明這幾個(gè)商品的配置是有問題的。這里反映出的問題，可能是定價(jià)的問題，也可能是商品本身的問題，還不能直接下結(jié)論該不該淘汰。

關(guān)于價(jià)格帶的寬度跟沒個(gè)價(jià)格區(qū)域單品數(shù)量，在品類定義階段就應(yīng)該設(shè)計(jì)好。這里主要強(qiáng)調(diào)一下不要單純參照自己企業(yè)的這個(gè)圖來調(diào)整自己的價(jià)格帶。一定要參考區(qū)域內(nèi)競爭對手的情況再做決定。原則上價(jià)格帶的寬度要覆蓋競爭對手，即最低價(jià)低于競爭對手最低價(jià)，最高價(jià)高于競爭對手最高價(jià)（個(gè)別形象化商品除外）。還要參考競爭對手主力價(jià)格帶的分布情況，因?yàn)檫@是打差異化的關(guān)鍵點(diǎn)。

3）品牌構(gòu)成分析，主要是查看該品類，市場上的一線品牌、二線品牌及三線品牌的搭配是否完整。這個(gè)跟企業(yè)的定位有關(guān)，不是所有的企業(yè)都需要配備齊全的各等級品牌的商品。可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，選擇性的側(cè)重某個(gè)等級。當(dāng)然，現(xiàn)在競爭比較激烈，同時(shí)顧客對商場氛圍塑造上也有較高的需求，因此不管你的企業(yè)的主力客群是高端、終端還是低端，在商品陳列形象上都要有所注意。有些高端品牌可能并不是你的主力銷售商品、甚至是滯銷商品，但是為了塑造這個(gè)形象，或者滿足少數(shù)高端客群，也要保留這樣的品牌。

4）功能完整性分析

功能完整性的分析這一塊，以前不太受重視，但是現(xiàn)在越來越重要。因?yàn)橄�費(fèi)者的購買習(xí)慣在發(fā)生變化，對品牌的關(guān)注度在降低，而對功能、質(zhì)量的關(guān)注度在不斷提高。各種商品功能、口味、適用范圍不斷細(xì)化，導(dǎo)致品類深度不斷加深。目前超市行業(yè)最頭疼的不是商品的寬度，而是深度問題。深度如何把握，個(gè)人認(rèn)為就是功能性是目標(biāo)客戶群滿足度的問題。這個(gè)在品類定義階段必須分析清楚目標(biāo)客戶群的具體需求，針對每個(gè)品類設(shè)置好功能、口味、適用范圍等關(guān)鍵字標(biāo)簽。同時(shí)也不要忽略競爭對手，要經(jīng)常跟競爭對手對比，發(fā)現(xiàn)自己商品群功能的不足并及時(shí)補(bǔ)充。

5）收益貢獻(xiàn)分析。

這是波士頓矩陣在這個(gè)行業(yè)應(yīng)用的一個(gè)典型，主要是分析該品類每個(gè)單品的收益貢獻(xiàn)情況。紅色虛線為黃金分割點(diǎn)。這個(gè)圖的主要作用是，相對的分析出該品類高銷售、高毛利商品是哪些，低銷售低毛利商品是哪些。單純從這個(gè)數(shù)據(jù)上看，最靠近左下方區(qū)域內(nèi)的商品，是我們要淘汰的商品。同樣，高銷售、低毛利，高毛利低銷售的商品，也是我們應(yīng)該發(fā)力培養(yǎng)的潛力商品。

6）庫存投資回報(bào)分析。

形式上跟收益貢獻(xiàn)分析差不多，但是分析重點(diǎn)不同。這里更側(cè)重于站在投資者的角度來看待商品的賺錢效應(yīng)。任何投資都是有成本的，并不是說銷售高、毛利高就一定是最賺錢的商品。還需要考慮投資的效率，在我們這個(gè)行業(yè)就是毛利率跟庫存周轉(zhuǎn)的關(guān)系。只有毛利率高，庫存周轉(zhuǎn)快的商品，才是最值得投資，最值得引入的商品。

綜上，商品結(jié)構(gòu)的分析必須兼顧企業(yè)、顧客、供應(yīng)商等各個(gè)方面，只有全面的分析，掌握的品類的結(jié)構(gòu)，才能夠判斷問題在哪里，應(yīng)該朝哪個(gè)方向調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，更重要的是能夠?yàn)樯唐返奶�舊換新提供指導(dǎo)依據(jù)。

二、分析品類結(jié)構(gòu)異常的原因

品類結(jié)構(gòu)不科學(xué)的原因主要可以分為兩大方面：

第一個(gè)原因是經(jīng)驗(yàn)方面的。雖然在這個(gè)行業(yè)我們越來越淡化個(gè)人經(jīng)驗(yàn)因素，越來越注重用數(shù)據(jù)說話，但是不可否認(rèn)，很多環(huán)節(jié)上還是要靠人的經(jīng)驗(yàn)跟知識(shí)。我們在品類定義的時(shí)候，對品類角色、品牌以及功能做取舍的時(shí)候，我們的參考依據(jù)就是來自經(jīng)驗(yàn)跟對競爭對手的調(diào)查。雖然有時(shí)候我們也會(huì)采集一些行業(yè)數(shù)據(jù)作為參考，但是這個(gè)還沒有成為大多數(shù)人的習(xí)慣。既然是靠人的經(jīng)驗(yàn)做的品類定義，難免會(huì)有一些判斷不夠準(zhǔn)的時(shí)候，另外這個(gè)行業(yè)變化很快，當(dāng)時(shí)制定的可能很科學(xué)，但是運(yùn)行一段時(shí)間后，一樣會(huì)有所差異。

第二方面的原因是營運(yùn)方面的。現(xiàn)在超市行業(yè)促銷活動(dòng)常態(tài)化，大多數(shù)企業(yè)在做促銷活動(dòng)的時(shí)候沒有很好的執(zhí)行品類戰(zhàn)略，甚至沒有參考品類結(jié)構(gòu)性。基本都是靠買手跟供應(yīng)商談成什么品就搞什么品。這種做法是很盲目的。因?yàn)檫@么頻繁的促銷活動(dòng)，肯定會(huì)對品類結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。例如，如果通過ABC分析我們發(fā)現(xiàn)，某個(gè)品類A類商品明顯不足，B類商品過多，C類商品占比可以，你怎么安排促銷？如果有心的話，就應(yīng)該通過促銷活動(dòng)，來調(diào)整品類結(jié)構(gòu)。DM促銷清單里面B類商品比重就應(yīng)該適當(dāng)加大，逐漸從B類商品里面培養(yǎng)我們的A類商品。

除此以外還有一些供應(yīng)鏈、法律環(huán)境等方面原因，以上描述的是主要原因。

三、常用的調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的技術(shù)手段

大家最喜歡用的，也是最簡單粗暴的方式，就是不斷汰舊換新。但是這個(gè)汰舊換新的過程，不足的地方就是數(shù)據(jù)分析的支撐。通過數(shù)據(jù)分析，對品類結(jié)構(gòu)的問題掌握的比較清楚的前提下，才能夠有的放矢，有針對性的汰舊換新。如果沒有這個(gè)前提，那就是在猜測，在撞大運(yùn)，抱著“換換試試看”的態(tài)度做這個(gè)工作。這個(gè)效率是非常不好的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，功能性不完整，也可以說品類不完整是比較突出的問題。單看SKU數(shù)可能已經(jīng)很多了，甚至過多了。但是就某個(gè)品類分析一下的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多重復(fù)功能的商品占了我們的資源。出現(xiàn)這個(gè)問題的一個(gè)根本原因就是商品部人員還沒有養(yǎng)成品類分析的習(xí)慣，不能靠數(shù)據(jù)來說明問題，靠數(shù)據(jù)跟進(jìn)改善調(diào)整的結(jié)果。

第二個(gè)方法就有些技術(shù)性，就是上面提到的，通過促銷活動(dòng)，有意識(shí)地強(qiáng)化某些單品，培養(yǎng)它成為我們需要的品類角色。這個(gè)也是要建立在對品類結(jié)構(gòu)熟知的前提下的。一般的原則是先要了解ABC分析結(jié)構(gòu)上的問題，然后有意識(shí)地在促銷選品上調(diào)整各類商品數(shù)量的占比。很多企業(yè)品類管理就是采購的工作，沒有專門的品類管理部門。因?yàn)椴少徠匠９ぷ骱苊Γ�還有很多指標(biāo)壓著，讓他們靜下心來研究品類、研究報(bào)表，說實(shí)話不是很現(xiàn)實(shí)。DM選品的時(shí)候，他們也很難有時(shí)間參照品類結(jié)構(gòu)安排各個(gè)等級的商品數(shù)占比。這么搞下來，很多時(shí)候我們的促銷的效果就減弱了很多。熱熱鬧鬧的銷售額上去了，毛利率下來了，最后大家只是嗨了一把，最終促銷活動(dòng)的整體效果被削弱了很多。當(dāng)然，促銷的目的跟形式多種多樣，也不單純是為了調(diào)結(jié)構(gòu)才做的，前面這種說法可能有點(diǎn)片面。在這里我也建議同行們，在組織架構(gòu)層面成立專門的品類管理部門或者設(shè)置獨(dú)立的品類管理崗位。品類管理的強(qiáng)化在企業(yè)競爭中的地位越來越重要，在這方面的投入從長遠(yuǎn)看是非常值得的。

以上都是比較粗淺地描述了品類優(yōu)化的做法，歡迎同行們批評指正，更歡迎大家一起交流溝通。