好的商業(yè)模式是內(nèi)部復(fù)制起來(lái)很容易，外部復(fù)制起來(lái)很難。正如《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》所說(shuō)，如果轉(zhuǎn)型期企業(yè)能準(zhǔn)確診斷出自己的“詬病”，然后針對(duì)自己的情況建立自己的商業(yè)模式，就有機(jī)會(huì)超越前者而又很難被后者超過(guò)。
文/石章強(qiáng)（錦坤創(chuàng)始人、上海市政府品牌專家委員）
《西游記》中孫悟空大鬧天宮時(shí)曾對(duì)前來(lái)收付他的如來(lái)叫囂，要玉皇大帝下臺(tái)，并開(kāi)口道：“皇帝輪流做，明年到我家�！�
確實(shí)，無(wú)論在那個(gè)行業(yè)，哪怕是做皇帝的都會(huì)有危機(jī)感�！帮L(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，招牌輪流換”，再大的領(lǐng)頭品牌也要不斷地創(chuàng)新，不斷的運(yùn)作才能守住自己的江山，更何況在渦流中的轉(zhuǎn)型期企業(yè)。
前有狼后有虎，并且時(shí)時(shí)刻刻都站在獨(dú)木橋上�！吧硇屋p小”的他們?cè)诿鎸?duì)危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)雖然很難招架，不過(guò)換一面來(lái)說(shuō)卻也更“易”改變商業(yè)模式，尤其是自己內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)躲避危機(jī)甚至可以從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以轉(zhuǎn)型期企業(yè)必須領(lǐng)悟“易”對(duì)自己的重要性和優(yōu)越性。
正如《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》所說(shuō)，轉(zhuǎn)型期企業(yè)處于發(fā)展階段，是領(lǐng)悟易模式的最佳時(shí)期。無(wú)論是超人對(duì)標(biāo)飛利浦實(shí)現(xiàn)五年六倍業(yè)績(jī)，還是友邦從第一品類到第一品牌，雙鹿復(fù)活老品牌引領(lǐng)農(nóng)村新市場(chǎng)。錦坤輔導(dǎo)服務(wù)的這些行業(yè)老大，曾經(jīng)的他們無(wú)一不是通過(guò)商業(yè)模式優(yōu)化或創(chuàng)新從中小微企業(yè)逐步發(fā)展到今天的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的。
品牌商希望超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不希望自己被別人超過(guò)是理所當(dāng)然的，而要實(shí)現(xiàn)完美超越又與后居者保持并來(lái)開(kāi)距離就必須有“靈活易變”但卻“萬(wàn)變不離其中”的商業(yè)模式來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，并且要時(shí)刻保證自己的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)單暢通，形成內(nèi)部關(guān)系簡(jiǎn)單反應(yīng)夠快的運(yùn)營(yíng)模式，但外界卻很難復(fù)制。
所以企業(yè)必須先有一個(gè)好的商業(yè)模式，遵循“三易法則”——不易、變易、簡(jiǎn)易。系統(tǒng)地概括“三易”就是：總體內(nèi)外交易成本最低，這是不變的；總體內(nèi)外交易成本總是不斷變化，企業(yè)也需要不斷變化以尋求最優(yōu)解；只有不斷地尋求最簡(jiǎn)單最有效的內(nèi)外交易結(jié)構(gòu)，才是最有效的商業(yè)模式。
換句話說(shuō)，好的商業(yè)模式是內(nèi)部復(fù)制起來(lái)很容易，外部復(fù)制起來(lái)很難。如果轉(zhuǎn)型期企業(yè)能準(zhǔn)確診斷出自己的“詬病”，然后針對(duì)自己的情況建立自己的商業(yè)模式，就有機(jī)會(huì)超越前者而又很難被后者超過(guò)，憑此在同行業(yè)中就更容易抵抗消費(fèi)疲軟的狀況。錦坤通過(guò)對(duì)眾多案例的研究總結(jié)出五種基本商業(yè)模式——打獵模式、挑水模式、產(chǎn)業(yè)鏈模式、平臺(tái)模式及產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)模式。
所有的商業(yè)模式就是五種。
第一種是打獵模式，即聽(tīng)天由命，永遠(yuǎn)不知道下一單在哪里，起家的都是這種模式，我們叫打獵模式。
第二種是挑水模式，你有產(chǎn)品了，這里有一個(gè)問(wèn)題，哪一天不挑了就沒(méi)有水喝。
第三是產(chǎn)業(yè)鏈，就是把產(chǎn)業(yè)縱向拉通，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈全覆蓋。
第四是平臺(tái)，就是形成橫向規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而形成平臺(tái)價(jià)值。
第五是產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)模式，既橫向規(guī)模化形成平臺(tái)，又縱向拉通形成產(chǎn)鏈。
我們服務(wù)的如家，單個(gè)酒店也是打獵的模式，今天不知道有多少客人進(jìn)來(lái)。但從全國(guó)總部來(lái)看是挑水模式。慢慢做，他們已經(jīng)做成了平臺(tái)，為什么？舉兩個(gè)細(xì)節(jié)，在如家酒店大堂里有三個(gè)柜子，毛巾、牙刷等，就貢獻(xiàn)了1/5的利潤(rùn)，柜子不需要花錢(qián)，產(chǎn)品代銷，三個(gè)月后結(jié)算，還有資金占用。當(dāng)時(shí)嘗試做了一個(gè)事情，每個(gè)房間擺五本書(shū)，客人可以看，想要就花錢(qián)付掉，而且錢(qián)也不用自己出，可以放在房費(fèi)里，如家3000家酒店，每個(gè)酒店100個(gè)房間，這是什么概念？一不小心就成了全國(guó)的最大的新華書(shū)店了。所以有很多渠道的模式，都是動(dòng)態(tài)變化的。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷的觀點(diǎn)告訴我們，要跟著一線標(biāo)桿對(duì)手學(xué)習(xí)，要學(xué)習(xí)一線品牌是如何成功的，然后通過(guò)復(fù)制和模仿，非一線品牌即可成為一線品牌！
果真如此嗎？
誠(chéng)然，向一線標(biāo)桿對(duì)的學(xué)習(xí)，是可以彌補(bǔ)差距，但也僅僅是彌補(bǔ)差距而已。
因?yàn)榕c對(duì)手做到一樣，最多只有是個(gè)平手，而且，對(duì)手有先發(fā)的優(yōu)勢(shì)，學(xué)而不超永遠(yuǎn)只能是跟隨者而不可能成為挑戰(zhàn)者，更不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。在某種程度上，簡(jiǎn)單的模仿和跟隨只會(huì)讓非一線品牌死得更快。錦坤服務(wù)過(guò)太多的非一線品牌因?yàn)槊つ繉W(xué)習(xí)而加速了自己的衰敗和沒(méi)落。相反，只有那些真正應(yīng)用了破對(duì)手強(qiáng)中之弱而立自己短中之長(zhǎng)的對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略的非一線品牌卻不斷地茁壯成長(zhǎng)而最終成為行業(yè)巨頭和一線品牌。
對(duì)標(biāo)，在行業(yè)里做得最強(qiáng)的找出來(lái)，把最強(qiáng)的企業(yè)最弱的地方找出來(lái)變成你的最強(qiáng)的東西。當(dāng)時(shí)海爾為什么搞服務(wù)？服務(wù)是他最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)的背后一定有劣勢(shì)，就是產(chǎn)品不穩(wěn)定。海爾已經(jīng)徘徊了10年了，但格力進(jìn)入了世界500強(qiáng)。
把市場(chǎng)進(jìn)行多緯度分級(jí)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)各個(gè)行業(yè)存在太多的沒(méi)有被人占領(lǐng)的市場(chǎng)是空白市場(chǎng)；把產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，被人忽視了的市場(chǎng)更是成為成就新興市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃；對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分后，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，透析消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)因?qū)⒊蔀槟惆l(fā)現(xiàn)空白市場(chǎng)的最佳跳板和支點(diǎn)；對(duì)對(duì)手進(jìn)行對(duì)標(biāo)后，你更會(huì)發(fā)現(xiàn)，站在對(duì)手的肩膀上原來(lái)可以眺望到更多更好的藍(lán)�！�
如家酒店為什么一舉超越錦江之星并在眾多的星級(jí)酒店頻頻虧損的時(shí)候能夠“家遍全國(guó)”，并成為海外酒店上市第一股領(lǐng)跑經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)？
一個(gè)國(guó)產(chǎn)的剃須刀為什么能夠挑戰(zhàn)飛利浦？它靠的僅僅是勇氣嗎？
歐普和雷士，又是如何在虎口拔牙成長(zhǎng)成就自己成為照明雙雄的呢？
友邦，一個(gè)原先的行業(yè)小弟，卻又為什么可以打倒行業(yè)壟斷冠軍成就另一番新的行業(yè)和企業(yè)第一品牌的呢？
從一個(gè)縣城的招待所起家，開(kāi)元又是如何把自己打造成為可以與錦江國(guó)際集團(tuán)抗衡甚至于與國(guó)際酒店集團(tuán)大佬同臺(tái)競(jìng)技的酒店帝國(guó)的呢？
一個(gè)放牛娃，卻可以在上海灘把一個(gè)理發(fā)店搞成全國(guó)連鎖品牌，成就近10億元的文峰美容美發(fā)傳奇。
一個(gè)數(shù)千年代表著中國(guó)文化的茶行業(yè)，卻被一個(gè)叫立頓的小子打敗了，然而，如今，另一個(gè)中國(guó)的巨人天福卻站了起來(lái)，它是如何做到的？
……
這就是市場(chǎng)機(jī)會(huì)！
新商業(yè)環(huán)境下，挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)和勝出之道，就是“用對(duì)標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)超越”。
這就是新商業(yè)環(huán)境下的第四戰(zhàn)略——對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略。
沒(méi)有一個(gè)一線品牌強(qiáng)大到不可競(jìng)爭(zhēng)！
更沒(méi)有一個(gè)一線品牌強(qiáng)到?jīng)]有盲區(qū)！
優(yōu)勢(shì)的往往背后往往隱藏著劣勢(shì)， 極度優(yōu)勢(shì)的另一面就是致命的劣勢(shì)。
五行相克，奇正相生，長(zhǎng)到極處就是短！
不同于波特的總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦戰(zhàn)略，“用對(duì)標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)超越”，就是與一線標(biāo)桿品牌對(duì)著干，通過(guò)找到一線標(biāo)桿品牌的最致命強(qiáng)勢(shì)，先破而后立，在其對(duì)立面建立優(yōu)勢(shì)，從而在顛覆中超越對(duì)手，獲取爆發(fā)式成長(zhǎng)！
破對(duì)手強(qiáng)中之弱而立自己短中之長(zhǎng)——這就是非一線品牌成長(zhǎng)為一線品牌的商業(yè)模式！
那么，怎么樣才能做到破對(duì)手強(qiáng)中之弱立自己短中之長(zhǎng)呢？
1、制定可行對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略。它包括跟隨對(duì)標(biāo)、防守對(duì)標(biāo)和超越對(duì)標(biāo)。跟隨對(duì)標(biāo)解決的是新手上路打江山跟誰(shuí)走的難題，防守對(duì)標(biāo)解決的是小業(yè)有成守江山要防誰(shuí)的問(wèn)題，而超越對(duì)標(biāo)，解決的則是東山再起奪江山如何搶的命題。
2、打造完整對(duì)標(biāo)體系。它包括如何從對(duì)標(biāo)到破標(biāo)的顛覆、如何向第一品牌開(kāi)炮、如何在適銷中動(dòng)銷、如何打造產(chǎn)品的靜消力系統(tǒng)、如何讓服務(wù)為品牌增值為服務(wù)加分等等競(jìng)爭(zhēng)體系、品牌體系、渠道體系、產(chǎn)品體系及服務(wù)體系。
3、構(gòu)建有效對(duì)標(biāo)法則。主要有七大法則，跟而不隨、貼身短打、非對(duì)標(biāo)性錯(cuò)位、準(zhǔn)主流性占位、超弱補(bǔ)短、去粗取精、顛覆重建等，
當(dāng)然，對(duì)于任何一家非一線品牌來(lái)說(shuō)，不管是制定對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略，或者打造對(duì)標(biāo)體系，還是構(gòu)建對(duì)標(biāo)法則，關(guān)鍵的前提是一定要找準(zhǔn)對(duì)標(biāo)對(duì)手，在找準(zhǔn)對(duì)手的基礎(chǔ)上，充分把握準(zhǔn)對(duì)手的強(qiáng)中之弱究竟在什么地方，就像鷹爪鐵布衫那樣，越強(qiáng)大的對(duì)手越有致命的地方，而不是簡(jiǎn)單地找對(duì)手的弱勢(shì)進(jìn)行攻擊，否則，不但打不倒對(duì)方，反而極容易送命；同時(shí)，在攻擊對(duì)手強(qiáng)中之弱的同時(shí)，要同時(shí)立已短中之長(zhǎng)，形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以防止被其它非一線品牌超越。
這就是對(duì)標(biāo)的精義所在。詳細(xì)的內(nèi)容可參見(jiàn)我的暢銷專著《對(duì)標(biāo)》。
不管你是經(jīng)商多少年，還是打工多少年，產(chǎn)品再好也無(wú)法施展幫助你創(chuàng)富的魅力，項(xiàng)目在新穎再潮流也無(wú)法讓你博得市場(chǎng)。而只有結(jié)合了產(chǎn)品、渠道和分銷有機(jī)結(jié)合的商業(yè)模式變異才能使你在微利時(shí)代來(lái)臨之時(shí)擁有處變不驚的商業(yè)定力。
門(mén)店滿街都是，到處都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
走在街市上，滿眼是大大小小的降價(jià)、促銷廣告，滿耳是此起彼伏的打折、狂甩叫賣。 。。。
表面看上去是一派生意興隆的景象，然而那張張廣告后面卻掩映著商家們滿臉的無(wú)奈，喧鬧的叫賣中卻夾雜著經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)長(zhǎng)的嘆息。
無(wú)奈的是，降價(jià)似乎成了眼下唯一能夠招徠顧客的辦法；嘆息的是，手中商品的價(jià)格一降再降，留給自己的利潤(rùn)越來(lái)越少。
可是又有什么辦法呢？放眼四顧，又有哪個(gè)行業(yè)不是利潤(rùn)縮水、舉步維艱呢？
當(dāng)人們還沉浸在大把賺錢(qián)的美夢(mèng)中時(shí)，市場(chǎng)的風(fēng)云已經(jīng)悄然發(fā)生了變化。
似乎沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在這樣，競(jìng)爭(zhēng)如此慘烈，獲利如此艱難。
天，真的變了。
那個(gè)令人留戀的厚利時(shí)代消失了，取而代之的是一個(gè)新的時(shí)代——微利時(shí)代。
網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物瘋狂低價(jià)，各大品牌不斷網(wǎng)絡(luò)直營(yíng)。
店鋪?zhàn)饨鹈磕甓疾粩嗟臐q價(jià)。
物價(jià)是飛一般的上漲，貨源也不斷的抬高價(jià)格。
薪水不漲導(dǎo)致購(gòu)買力嚴(yán)重不足。
市場(chǎng)購(gòu)買力面臨倒三角的格局（人口縮減）。
世界在經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)，市場(chǎng)面臨洗牌！
你的腳步跟上了市場(chǎng)格局的變化么？
如何微利時(shí)代延續(xù)富足的生活？如何在拐點(diǎn)中博弈？
只有新思路決定新出路！
市場(chǎng)是公平的，機(jī)會(huì)也是均等的，只要大膽突破，敢于創(chuàng)新，學(xué)會(huì)與微利共存，我們一樣可以找到那個(gè)克敵制勝的“達(dá)·芬奇密碼”。
改變不了環(huán)境，但可以改變自己
如何沒(méi)有龐大的房租還可以占有一定的市場(chǎng)份額？生意最關(guān)鍵的是市場(chǎng)份額的爭(zhēng)取。
在這個(gè)微利的時(shí)代你如何勝利大逃亡
馬云有句話給出了答案，兩個(gè)字：會(huì)躲。螞蟻可以躲在洞里、縫里，也可以爬到大象的耳朵里、鼻孔里……只要會(huì)躲，就不會(huì)被踩死。
其實(shí)，微利并不等于無(wú)利可獲。我們可以看到，始終奉行“天天平價(jià)”的沃爾瑪成了世界零售行業(yè)的龍頭；從“塑料花”做起的李嘉誠(chéng)成了令人艷羨的一代巨富；被譽(yù)為“東方猶太人”的溫商又有哪一個(gè)不是從不起眼的小商品做起，從分分毫毫的利潤(rùn)中創(chuàng)富的。
再看看你的周圍，又有多少企業(yè)在悄然崛起，多少人在你的眼皮底下成了富翁……
厚利與微利原本就像硬幣的兩個(gè)面，積跬步，方能致千里，積細(xì)流，方能成江海。只要我們調(diào)整心態(tài)、創(chuàng)新思維、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，抓住
每一個(gè)機(jī)會(huì)，老老實(shí)實(shí)地賺取一分一厘的利潤(rùn)，天長(zhǎng)日久、積少成多，最終也能成就自己創(chuàng)富的夢(mèng)想。反之，如果一味地幻想暴富、
貪圖暴利，到頭來(lái)只會(huì)是黃粱一夢(mèng)、得不償失。
微利與厚利是一枚硬幣的兩面。
什么行業(yè)最賺錢(qián)？什么產(chǎn)品利潤(rùn)高？這是創(chuàng)業(yè)者常常會(huì)思考的問(wèn)題。
現(xiàn)實(shí)卻告訴我們：厚利行業(yè)并不意味著所屬公司都能夠取得良好的業(yè)績(jī)，而身處微利行業(yè)的公司也未必注定業(yè)績(jī)就差。利潤(rùn)高的產(chǎn)品不見(jiàn)得經(jīng)營(yíng)者都能獲得高利，利潤(rùn)低的產(chǎn)品也未必就賺不到大錢(qián)。微利與厚利，就像一枚硬幣的兩個(gè)面，顛來(lái)倒去都是這些錢(qián)，就看你是不是會(huì)賺。
一個(gè)小餛飩，做到了極致，也可以賺錢(qián)。吉祥餛飩，2014年度全國(guó)餐飲20強(qiáng)企業(yè)，上海最具影響力的特許品牌，通過(guò)連鎖化運(yùn)作和品牌化經(jīng)營(yíng)，立足上海，開(kāi)到了全國(guó)，覆蓋全國(guó)四十多個(gè)大中城市，連鎖門(mén)店已接近30000家，一年數(shù)10億的銷售，數(shù)億的凈利潤(rùn)。
一個(gè)瓜子，也可專賣到全國(guó)。洽洽多少年構(gòu)建的傳統(tǒng)渠道王國(guó)，多少對(duì)手多少年就沒(méi)有打倒過(guò)它，然則，一個(gè)來(lái)伊份竟然讓洽洽視為最為強(qiáng)大的對(duì)手視之，可見(jiàn)創(chuàng)新渠道的力量。
友邦集成吊頂，通過(guò)顛覆行業(yè)原有產(chǎn)品，創(chuàng)新性地發(fā)明了新產(chǎn)品新品類集成吊頂，由此一舉摧毀了行業(yè)壟斷冠軍的寶座。
……
社會(huì)在變，競(jìng)爭(zhēng)在變，商業(yè)模式也需要因時(shí)而變因需而變。
產(chǎn)品、渠道、分銷，永遠(yuǎn)是品牌成長(zhǎng)的三個(gè)生死結(jié)點(diǎn)，也是商業(yè)模式變異的三個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。變異，就是把三個(gè)元素進(jìn)行重新組合。首先是產(chǎn)品有沒(méi)有可創(chuàng)新的，是新產(chǎn)品，還是老產(chǎn)品，還是半新半老的。這里產(chǎn)品的概念都可以改，渠道是老的還是新的，賣法是新的老的，把這幾個(gè)要素劃分成不同要素來(lái)排列，比如早些年的傻子瓜子，是用報(bào)紙包著吃的，然后再出現(xiàn)了洽洽，然后又出現(xiàn)了來(lái)伊份，然后現(xiàn)在出現(xiàn)了三只松鼠……這里一直在改變。
（本文原載于《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》，該書(shū)系傳統(tǒng)企業(yè)線上觸網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線下落地實(shí)操的十二章經(jīng)，由機(jī)械工業(yè)出版社2017年清華大學(xué)和上海交大首發(fā)出版，京東首家直營(yíng)銷售。作者石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海品牌專委會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)、上海市政府品牌專家委員。）
- 該帖于 2017/10/7 17:07:00 被修改過(guò)