首先先整體回顧一下，2012年，百貨零售行業(yè)開始出現(xiàn)頹勢(shì)；2013年，我們衣戀集團(tuán)已經(jīng)開始與天貓、唯品會(huì)等電商開展業(yè)務(wù)合作；通過三年的實(shí)踐，衣戀的IT架構(gòu)開始調(diào)整，實(shí)施向全渠道云端轉(zhuǎn)移。近年來，隨著線下行業(yè)的下滑，線上行業(yè)和O2O的上升，整體銷售處于一個(gè)上下震蕩的狀態(tài)。

品牌商進(jìn)銷存系統(tǒng) VS 百貨店管理系統(tǒng)

對(duì)于大多數(shù)的品牌商，都會(huì)擁有自己的一套商品進(jìn)銷存系統(tǒng)，而對(duì)于百貨店，大多也都會(huì)有百貨店管理系統(tǒng)、招商、合同管理、銷售結(jié)算、租戶管理、會(huì)員管理和前臺(tái)POS，但可能沒有商品信息。會(huì)有前端POS來做支付，但顧客支付和銷售登記是斷檔的，兩者之間是不連貫的，因此可能會(huì)導(dǎo)致無支付數(shù)據(jù)、無商品信息、無銷售明細(xì)或是讓顧客體驗(yàn)差，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流重復(fù)等一系列問題。我們衣戀做了一個(gè)嘗試，把兩者打通，銷售端調(diào)用后臺(tái)品牌商的信息，而在支付的時(shí)候調(diào)用百貨店的信息，從而實(shí)現(xiàn)支付信息和銷售信息的全線打通。從而通過這個(gè)數(shù)據(jù)讓百貨店和品牌商同步共享，實(shí)現(xiàn)各自數(shù)據(jù)的完整性。使得會(huì)員管理精細(xì)化，線上業(yè)務(wù)開展及線上線下打通，并且優(yōu)化成本及業(yè)務(wù)流程。

線上 VS 線下

線上線下打通最大的困難在于庫(kù)存管理思路的不同。線下銷售的物流分配方式是一次性分配，這里可能考慮到了成本的問題，對(duì)于物流系統(tǒng)也沒有一個(gè)整體的思路，但是線上是“過山車”式銷售模式，十分難以預(yù)判，和我們?cè)瓉淼念A(yù)計(jì)、分配、再調(diào)整這個(gè)思路完全不同；再有，這種一次性的庫(kù)存分配方式直接影響到了銷售，從而出現(xiàn)了各種問題；當(dāng)銷售高峰期過后的處理，完全打亂了物流的節(jié)奏，直接影響線下銷售。

基于以上各種弊端，我們做出了調(diào)整

第一，建立大庫(kù)存體系構(gòu)想，從顧客開始購(gòu)買到購(gòu)買完畢到賬，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)我們都要關(guān)注著他，把管理的幅度真正追到顧客的身邊；

第二，做出了預(yù)分配、全局動(dòng)態(tài)調(diào)整，分配不是一次性的；

第三，建立一個(gè)渠道對(duì)話機(jī)制：分配＋訂購(gòu)＋調(diào)整。

微服務(wù)分散系統(tǒng)架構(gòu) VS 數(shù)據(jù)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)

業(yè)務(wù)流系統(tǒng)趨于敏捷、分散、多樣化，數(shù)據(jù)流趨于大集合及大數(shù)據(jù)分析，做到無差別收集、數(shù)據(jù)格式化、跨系統(tǒng)聯(lián)合分析、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)聚焦。對(duì)于構(gòu)建數(shù)據(jù)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，首先由各種系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的無差別收集，然后在平臺(tái)里進(jìn)行數(shù)據(jù)加工格式化處理，然后將加工后的數(shù)據(jù)進(jìn)行一個(gè)跨系統(tǒng)的分析，最后放入Dashboard中，對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

PangPang云，互通為先

面對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀中存在的入出庫(kù)、結(jié)算、銷售、促銷、會(huì)員等一些列問題，我們這里采取建立一個(gè)PangPang云，在這里云端功能包括商品、會(huì)員、銷售等各種功能，而銷售終端包括PC、微信、APP等各種自由的方式，PangPang云希望和合作伙伴攜手共進(jìn)，歡迎一起探討。

（來源：衣戀集團(tuán)IT總監(jiān)  金成子）