“全渠道零售”概念在中國發揚光大，應該歸功于馬云的“新零售”概念推廣。運用互聯網和大數據，重構“人、貨、場”運營形態，即以消費者為中心，線上線下圍繞“消費者體驗旅程”完全整合，成為“新零售”的標準解釋。馬老師說“新零售”， 和IBM等國外咨詢公司們幾年前就開始說的“全渠道零售（omni-channel retailing)”，實際上就是一回事。
最近兩年來，“全渠道零售”系統實施，的確在重構消費品和零售企業的業務流程和信息系統，具體來說包含四個層面：
前臺：除了傳統的電商，包括自營電商、平臺電商（天貓、京東）、電商App，也包括數字化的實體銷售前臺，例如門店POS，數字化門店，自動售貨機，還包括一切消費者的數字化觸點和引流渠道，例如本地化電商（餓了嗎、美團）、微商（有贊）、社交平臺、直播平臺等
中臺：以OMS運作為核心，還包括線上線下整合的、集中的零售主數據管理，包括商品、價格／促銷、庫存、用戶、門店等主數據；其中，圍繞用戶的管理，CRM（會員管理，以及基于會員的數字化營銷）一般也被認為是中臺的一部分
后臺：訂單轉化為發運單拋向后臺，從后臺WMS撿貨，TMS發運，然后到ERP系統里記賬；全渠道模式下的企業ERP，和傳統ERP相比，取代了傳統ERP的銷售和庫存模塊。
大數據引擎：大數據是個筐，數據分析都往里裝。
全渠道這個話題越來越火，頂尖的管理和信息技術咨詢公司，以及軟件商們都在大力推廣這個概念，作為傳統消費品企業轉型升級的重要解決方案。我讀過大多數咨詢公司和軟件公司的白皮書，內容大同小異，基本都是從系統應用的視角，以OMS、供應鏈和CRM為主，例如最近德勤咨詢推出的一份《傳統企業新零售轉型升級之路》，將數字化營銷和供應鏈管理列為全渠道轉型的主要挑戰。主要觀點如下：
對于將數字化營銷和供應鏈管理列為全渠道轉型的主要挑戰的觀點，值得商榷。中國消費品企業的全渠道轉型面臨的挑戰，OMS、CRM和供應鏈，都是操作層面的再造問題，這些問題都能從技術和流程上解決。我認為，上圖中對實施全渠道轉型的挑戰的CEO調研完全沒有切中要害，問題支太偏技術化，真正的挑戰來自于中國消費品企業的商業模式，亦即價值鏈盈利模式的再造，即，不少消費品企業的傳統的價值鏈模式不能適應以消費者為核心的全渠道整合模式，如果不能革自己的命，很難談得上全渠道零售轉型。
要談全渠道，首先得看中國的消費品企業的渠道現狀，由于中國地域廣袤，地域、城鄉發展不均衡，因而對消費者的覆蓋方式，亦即產品品牌商走向市場的渠道通路（route to market）也極為多樣和復雜。
如上圖所示，產品到達消費者，有若干利益干系方：
- 品牌商，純品牌商需要通過經銷商體系，到達零售終端，并最終到達消費者
- 品牌零售商，通常有兩種模式
以自營零售為主，兼顧加盟，對加盟業務有較強的管控，運營上基本等于自營，也稱為“聯營”，賺取終端銷售利潤
以加盟為主，通常直營零售體系只是起到商品和價格的示范作用，通過發展加盟，貌似零售，實質是賺取商品批發的利潤
- 渠道商，又包括如下渠道商模式
只從事批發職能的渠道商
總經銷的批發
從總經銷那里拿貨的，二級甚至更低級別的批發商
具有零售職能的渠道商，即自己開店的經銷商
- 零售商，除掉品牌零售，通常包括大賣場、超市、自營百貨公司、連鎖便利以及獨立便利等，不同連鎖零售企業的供應鏈模式各不相同，一般向供應商收取渠道費用，有些是集中采購，有些是區域或門店確定供應商，有些和大的品牌商或這些品牌商的總經銷公司建立直接采購關系，為避免采購復雜度，對中小品牌商，一般是和他們的經銷商打交道。
而中國電商渠道模式也呈現多樣形式，包括了：
- 自有品牌電商，即官網電商，例如小米，由于淘寶／天貓、京東等的巨量流量優勢，在中國，成功的官網電商極少
- 大型電商，例如京東、蘇寧等，一般品牌商直接供貨，或通過經銷商供貨
- 平臺電商，例如天貓、京東等，由品牌商在平臺上開設在線專賣店，這是目前一般產品品牌的電商主流，對品牌商來說，優勢是可以借用淘系、京東的巨量流量，而缺點不僅是存在和傳統零售同樣的渠道費用，而且在會員、類目安排等方面自主性差，受到平臺的約束
- 線上引流，線下交付，亦即所謂的O2O電商
綜上，當我們談“全渠道零售”轉型時，既有傳統的線下品牌商或品牌零售商如何利用線上渠道，也有線上零售商如何開拓實體渠道問題。由于傳統渠道運營模式和能力不同，全渠道轉型的挑戰和難度各不相同：
線上零售商：到目前為止，除了小米外，似乎還沒出現有影響的官網電商品牌，只就這點而言，在運營用戶方面，小米非常值得尊敬。大多數線上品牌零售商都是淘系品牌，包括了服裝、食品、小電器等，由于電商目標客群相對來說比較精準，他們向線下延伸的動力并不在于擴張市場覆蓋，而在于創造為用戶提供實體體驗的機會和空間。傳統實體零售運營模式和電商有較大差別，電商品牌走向線下的并不多，小米的線下店開得也算不錯，而其他先行者，例如某著名食品電商品牌，在線下開了若干家體驗店，雖然網上炒作得厲害，但是我去看了幾家實體店后，感覺非常一般。
傳統線下品牌零售商：純自有品牌零售商由于基本不依靠渠道，渠道包袱少，發展線上業務，并且實現全渠道運作，是最容易，也是最符合理想的全渠道運作模式的。例如優衣庫的全渠道運營。由于線上、線下業務的毛利存在較大差別，渠道打通后，各渠道之間如何評價績效是個麻煩問題，所以，我觀察到，很多中國品牌零售企業雖然形式上運作了全渠道，只是做到了會員信息打通，而商品、促銷等還是相互隔離的。
傳統的品牌商：無論是純品牌商，還是“貌似零售商的品牌商”，只要存在重度的渠道依賴，向全渠道轉型就非常困難。道理很簡單，直營電商、零售、渠道三者的價值鏈的價值分配模式不同，為了保證渠道合伙伙伴的利益，廠商（品牌商）必須要給各級渠道合作伙伴（一級批發商、二級批發商、零售商、零售商的銷售人員）留出足夠的利益空間。以手機行業為例，“小米模式”開啟了手機的電商直銷模式，因而其他嚴重依賴分銷渠道的手機廠商都必須區別于渠道品牌，搞個電商模式的品牌出來，和小米進行低價競爭，例如華為的榮耀、中興的努比亞，同樣配置的手機，線上渠道比線下渠道便宜20%左右，廠商還必須小心翼翼地維護分銷渠道利益。再以服裝、家具等行業為例，電商、自有品牌零售和渠道批發三者的品牌商（或制造商）出廠價到消費者終端售價之比的毛利率，電商的加價率一般在30-100%，自有品牌零售的加價率一般在50-150%，而渠道品牌批發一般在100-250%。越是依賴渠道的企業，為了平衡渠道商利益，越對自己做電商持謹慎態度。
以消費者為中心的全渠道零售的重要性自不用多言，新零售淘汰舊零售，是社會發展的必然。所以，傳統消費品企業的全渠道零售轉型難點是如何再造企業價值鏈。廠商在創造新的商業生態，各個零售點，亦即消費者對品牌的觸點，不僅是傳統地完成銷售行為，從銷售行為獲取的利潤，沿著渠道上游進行線性的利益分配，而是提供更好的客戶體驗，當客戶在商業生態中任何一點發生交易行為后，生態里的各個利益相關方根據對該客戶運營的貢獻，分配這筆交易獲取的價值，是生態體系內網絡狀的利益分配。
互聯網正在改變世界，全渠道零售是商業大趨勢，由于中國社會的復雜性導致的商業環境復雜性，全渠道商業模式的探索才剛剛開始，目前還很難說有完全成功的全渠道商業模式案例，誰能取得先機，誰能制勝新時代。傳統品牌商必須思考清楚轉型路徑，下決心革自己傳統渠道的命，重建商業模式，否則“全渠道零售”、“新零售”只是聽起來美的幻境而已。
