“全渠道零售”概念在中國(guó)發(fā)揚(yáng)光大，應(yīng)該歸功于馬云的“新零售”概念推廣。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”運(yùn)營(yíng)形態(tài)，即以消費(fèi)者為中心，線上線下圍繞“消費(fèi)者體驗(yàn)旅程”完全整合，成為“新零售”的標(biāo)準(zhǔn)解釋。馬老師說(shuō)“新零售”，  和IBM等國(guó)外咨詢公司們幾年前就開(kāi)始說(shuō)的“全渠道零售（omni-channel retailing)”，實(shí)際上就是一回事。

最近兩年來(lái)，“全渠道零售”系統(tǒng)實(shí)施，的確在重構(gòu)消費(fèi)品和零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，具體來(lái)說(shuō)包含四個(gè)層面：

• 前臺(tái)：除了傳統(tǒng)的電商，包括自營(yíng)電商、平臺(tái)電商（天貓、京東）、電商App，也包括數(shù)字化的實(shí)體銷售前臺(tái)，例如門店P(guān)OS，數(shù)字化門店，自動(dòng)售貨機(jī)，還包括一切消費(fèi)者的數(shù)字化觸點(diǎn)和引流渠道，例如本地化電商（餓了嗎、美團(tuán)）、微商（有贊）、社交平臺(tái)、直播平臺(tái)等

• 中臺(tái)：以O(shè)MS運(yùn)作為核心，還包括線上線下整合的、集中的零售主數(shù)據(jù)管理，包括商品、價(jià)格／促銷、庫(kù)存、用戶、門店等主數(shù)據(jù)；其中，圍繞用戶的管理，CRM（會(huì)員管理，以及基于會(huì)員的數(shù)字化營(yíng)銷）一般也被認(rèn)為是中臺(tái)的一部分

• 后臺(tái)：訂單轉(zhuǎn)化為發(fā)運(yùn)單拋向后臺(tái)，從后臺(tái)WMS撿貨，TMS發(fā)運(yùn)，然后到ERP系統(tǒng)里記賬；全渠道模式下的企業(yè)ERP，和傳統(tǒng)ERP相比，取代了傳統(tǒng)ERP的銷售和庫(kù)存模塊。

• 大數(shù)據(jù)引擎：大數(shù)據(jù)是個(gè)筐，數(shù)據(jù)分析都往里裝。

全渠道這個(gè)話題越來(lái)越火，頂尖的管理和信息技術(shù)咨詢公司，以及軟件商們都在大力推廣這個(gè)概念，作為傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要解決方案。我讀過(guò)大多數(shù)咨詢公司和軟件公司的白皮書，內(nèi)容大同小異，基本都是從系統(tǒng)應(yīng)用的視角，以O(shè)MS、供應(yīng)鏈和CRM為主，例如最近德勤咨詢推出的一份《傳統(tǒng)企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型升級(jí)之路》，將數(shù)字化營(yíng)銷和供應(yīng)鏈管理列為全渠道轉(zhuǎn)型的主要挑戰(zhàn)。主要觀點(diǎn)如下：

對(duì)于將數(shù)字化營(yíng)銷和供應(yīng)鏈管理列為全渠道轉(zhuǎn)型的主要挑戰(zhàn)的觀點(diǎn)，值得商榷。中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)，OMS、CRM和供應(yīng)鏈，都是操作層面的再造問(wèn)題，這些問(wèn)題都能從技術(shù)和流程上解決。我認(rèn)為，上圖中對(duì)實(shí)施全渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)的CEO調(diào)研完全沒(méi)有切中要害，問(wèn)題支太偏技術(shù)化，真正的挑戰(zhàn)來(lái)自于中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)的商業(yè)模式，亦即價(jià)值鏈盈利模式的再造，即，不少消費(fèi)品企業(yè)的傳統(tǒng)的價(jià)值鏈模式不能適應(yīng)以消費(fèi)者為核心的全渠道整合模式，如果不能革自己的命，很難談得上全渠道零售轉(zhuǎn)型。

要談全渠道，首先得看中國(guó)的消費(fèi)品企業(yè)的渠道現(xiàn)狀，由于中國(guó)地域廣袤，地域、城鄉(xiāng)發(fā)展不均衡，因而對(duì)消費(fèi)者的覆蓋方式，亦即產(chǎn)品品牌商走向市場(chǎng)的渠道通路（route to market）也極為多樣和復(fù)雜。

如上圖所示，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者，有若干利益干系方：

- 品牌商，純品牌商需要通過(guò)經(jīng)銷商體系，到達(dá)零售終端，并最終到達(dá)消費(fèi)者

- 品牌零售商，通常有兩種模式

• 以自營(yíng)零售為主，兼顧加盟，對(duì)加盟業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的管控，運(yùn)營(yíng)上基本等于自營(yíng)，也稱為“聯(lián)營(yíng)”，賺取終端銷售利潤(rùn)

• 以加盟為主，通常直營(yíng)零售體系只是起到商品和價(jià)格的示范作用，通過(guò)發(fā)展加盟，貌似零售，實(shí)質(zhì)是賺取商品批發(fā)的利潤(rùn)

- 渠道商，又包括如下渠道商模式

• 只從事批發(fā)職能的渠道商

• 總經(jīng)銷的批發(fā)

• 從總經(jīng)銷那里拿貨的，二級(jí)甚至更低級(jí)別的批發(fā)商

• 具有零售職能的渠道商，即自己開(kāi)店的經(jīng)銷商

- 零售商，除掉品牌零售，通常包括大賣場(chǎng)、超市、自營(yíng)百貨公司、連鎖便利以及獨(dú)立便利等，不同連鎖零售企業(yè)的供應(yīng)鏈模式各不相同，一般向供應(yīng)商收取渠道費(fèi)用，有些是集中采購(gòu)，有些是區(qū)域或門店確定供應(yīng)商，有些和大的品牌商或這些品牌商的總經(jīng)銷公司建立直接采購(gòu)關(guān)系，為避免采購(gòu)復(fù)雜度，對(duì)中小品牌商，一般是和他們的經(jīng)銷商打交道。

而中國(guó)電商渠道模式也呈現(xiàn)多樣形式，包括了：

- 自有品牌電商，即官網(wǎng)電商，例如小米，由于淘寶／天貓、京東等的巨量流量?jī)?yōu)勢(shì)，在中國(guó)，成功的官網(wǎng)電商極少

- 大型電商，例如京東、蘇寧等，一般品牌商直接供貨，或通過(guò)經(jīng)銷商供貨

- 平臺(tái)電商，例如天貓、京東等，由品牌商在平臺(tái)上開(kāi)設(shè)在線專賣店，這是目前一般產(chǎn)品品牌的電商主流，對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)是可以借用淘系、京東的巨量流量，而缺點(diǎn)不僅是存在和傳統(tǒng)零售同樣的渠道費(fèi)用，而且在會(huì)員、類目安排等方面自主性差，受到平臺(tái)的約束

- 線上引流，線下交付，亦即所謂的O2O電商

綜上，當(dāng)我們談“全渠道零售”轉(zhuǎn)型時(shí)，既有傳統(tǒng)的線下品牌商或品牌零售商如何利用線上渠道，也有線上零售商如何開(kāi)拓實(shí)體渠道問(wèn)題。由于傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)模式和能力不同，全渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和難度各不相同：

• 線上零售商：到目前為止，除了小米外，似乎還沒(méi)出現(xiàn)有影響的官網(wǎng)電商品牌，只就這點(diǎn)而言，在運(yùn)營(yíng)用戶方面，小米非常值得尊敬。大多數(shù)線上品牌零售商都是淘系品牌，包括了服裝、食品、小電器等，由于電商目標(biāo)客群相對(duì)來(lái)說(shuō)比較精準(zhǔn)，他們向線下延伸的動(dòng)力并不在于擴(kuò)張市場(chǎng)覆蓋，而在于創(chuàng)造為用戶提供實(shí)體體驗(yàn)的機(jī)會(huì)和空間。傳統(tǒng)實(shí)體零售運(yùn)營(yíng)模式和電商有較大差別，電商品牌走向線下的并不多，小米的線下店開(kāi)得也算不錯(cuò)，而其他先行者，例如某著名食品電商品牌，在線下開(kāi)了若干家體驗(yàn)店，雖然網(wǎng)上炒作得厲害，但是我去看了幾家實(shí)體店后，感覺(jué)非常一般。

• 傳統(tǒng)線下品牌零售商：純自有品牌零售商由于基本不依靠渠道，渠道包袱少，發(fā)展線上業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)作，是最容易，也是最符合理想的全渠道運(yùn)作模式的。例如優(yōu)衣庫(kù)的全渠道運(yùn)營(yíng)。由于線上、線下業(yè)務(wù)的毛利存在較大差別，渠道打通后，各渠道之間如何評(píng)價(jià)績(jī)效是個(gè)麻煩問(wèn)題，所以，我觀察到，很多中國(guó)品牌零售企業(yè)雖然形式上運(yùn)作了全渠道，只是做到了會(huì)員信息打通，而商品、促銷等還是相互隔離的。

• 傳統(tǒng)的品牌商：無(wú)論是純品牌商，還是“貌似零售商的品牌商”，只要存在重度的渠道依賴，向全渠道轉(zhuǎn)型就非常困難。道理很簡(jiǎn)單，直營(yíng)電商、零售、渠道三者的價(jià)值鏈的價(jià)值分配模式不同，為了保證渠道合伙伙伴的利益，廠商（品牌商）必須要給各級(jí)渠道合作伙伴（一級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商、零售商、零售商的銷售人員）留出足夠的利益空間。以手機(jī)行業(yè)為例，“小米模式”開(kāi)啟了手機(jī)的電商直銷模式，因而其他嚴(yán)重依賴分銷渠道的手機(jī)廠商都必須區(qū)別于渠道品牌，搞個(gè)電商模式的品牌出來(lái)，和小米進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，例如華為的榮耀、中興的努比亞，同樣配置的手機(jī)，線上渠道比線下渠道便宜20%左右，廠商還必須小心翼翼地維護(hù)分銷渠道利益。再以服裝、家具等行業(yè)為例，電商、自有品牌零售和渠道批發(fā)三者的品牌商（或制造商）出廠價(jià)到消費(fèi)者終端售價(jià)之比的毛利率，電商的加價(jià)率一般在30-100%，自有品牌零售的加價(jià)率一般在50-150%，而渠道品牌批發(fā)一般在100-250%。越是依賴渠道的企業(yè)，為了平衡渠道商利益，越對(duì)自己做電商持謹(jǐn)慎態(tài)度。

以消費(fèi)者為中心的全渠道零售的重要性自不用多言，新零售淘汰舊零售，是社會(huì)發(fā)展的必然。所以，傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)的全渠道零售轉(zhuǎn)型難點(diǎn)是如何再造企業(yè)價(jià)值鏈。廠商在創(chuàng)造新的商業(yè)生態(tài)，各個(gè)零售點(diǎn)，亦即消費(fèi)者對(duì)品牌的觸點(diǎn)，不僅是傳統(tǒng)地完成銷售行為，從銷售行為獲取的利潤(rùn)，沿著渠道上游進(jìn)行線性的利益分配，而是提供更好的客戶體驗(yàn)，當(dāng)客戶在商業(yè)生態(tài)中任何一點(diǎn)發(fā)生交易行為后，生態(tài)里的各個(gè)利益相關(guān)方根據(jù)對(duì)該客戶運(yùn)營(yíng)的貢獻(xiàn)，分配這筆交易獲取的價(jià)值，是生態(tài)體系內(nèi)網(wǎng)絡(luò)狀的利益分配。

互聯(lián)網(wǎng)正在改變世界，全渠道零售是商業(yè)大趨勢(shì)，由于中國(guó)社會(huì)的復(fù)雜性導(dǎo)致的商業(yè)環(huán)境復(fù)雜性，全渠道商業(yè)模式的探索才剛剛開(kāi)始，目前還很難說(shuō)有完全成功的全渠道商業(yè)模式案例，誰(shuí)能取得先機(jī)，誰(shuí)能制勝新時(shí)代。傳統(tǒng)品牌商必須思考清楚轉(zhuǎn)型路徑，下決心革自己傳統(tǒng)渠道的命，重建商業(yè)模式，否則“全渠道零售”、“新零售”只是聽(tīng)起來(lái)美的幻境而已。