聯(lián)商專欄：零售戰(zhàn)火越燒越旺，四分五裂的格局開始越來越往頭部集中。永輝憑借快速地面滲透，市值一舉突破千億，成為行業(yè)一哥。沃爾瑪多線作戰(zhàn)后，開始并入京東戰(zhàn)局，聯(lián)合作戰(zhàn)。區(qū)域巨頭三江購物、新華都等歸入阿里戰(zhàn)隊，試圖卷土重來。華潤萬家早已退市，閉關(guān)修煉。海航系繼續(xù)收割整合，試圖在霸主排位封閉時占據(jù)一把交椅。高鑫零售在外界高預期下，進展得卻不順利，單店銷售下滑，增速放緩，電商燒錢路漫漫……，年初就開始瘋傳背后股東即將賣身，不想玩那么大了。

如今永輝市值突破千億，開始喜大普奔之際，高鑫零售終于受不了，靜靜的開始停牌之旅。面對實力不如自己的永輝，市值卻高過自己一截，瞬間累覺不愛。以大潤發(fā)和歐尚的地位，被當年的屌絲一把刷，試問情何以堪。

在橫掃線下無敵手后，高鑫零售開啟了線上燒錢之路。可惜線上流量增速進入尾聲，大卡司們都開始不夠吃，哪有余糧給新入局者，何況新入局者并沒有準備帶著改變線上痛點的使命，而只是想簡單復制就能來錢。連續(xù)燒了幾把，線上確實不怎么好玩。到2017年，包括步步高云猴網(wǎng)等都不燒線上了，反而線下大戰(zhàn)愈演愈烈。步步高連開幾十家門店，搶占物理網(wǎng)點。盒馬家錢多得跟米一樣，到處搶點。高鑫零售年內(nèi)開店不到10家，開店數(shù)直接被甩出第一陣營，連續(xù)第四年開店數(shù)止跌無望。今年開店數(shù)量可能被打到解放前，創(chuàng)出十年來開店數(shù)新低。

實體零售要提高用戶規(guī)模最直接快速的方法就是不斷開店占領(lǐng)物理網(wǎng)點，最好走別人的路讓別人無路可走。擴張不了的話，只能靠提高用戶活躍度，一般傳統(tǒng)零售是沒有這門功課的，只有被人搶的份，用戶活躍度不快速降低就不錯了，看看各家單店營收就知道了。

盡管高鑫零售的運營在業(yè)內(nèi)有口皆碑，但出來的數(shù)據(jù)以及方向卻無法提振股東的信心，沒能贏得資本的青睞。時代在變化，流量在變化，運營的方向也在變化。在傳統(tǒng)運營精細化做到極致的同時，極致的巔峰卻也限制視野寬度，如何讓運營走出舒適區(qū)變得困難重重。高鑫零售的停牌無外乎引兵入關(guān)，沖擊現(xiàn)有體系，不破不立。記得上次停牌8.7元港幣，這次停牌8.6元港幣，高鑫零售白白耽誤時間走了個輪回。

上輪高鑫零售股東頻頻示愛互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，但管理層承認有拍拖的只有蘇寧一家。盤中特停也顯示了股東層面與管理層對于戰(zhàn)況有不同的理解，但股東缺錢還是比較明顯的。差不多一年時間過去，高鑫市值并沒有給股東帶來驚喜，反而倒掛了一毛錢，想想恒生指數(shù)那個飛啊，股東的心吧嗒吧嗒的涼。

江湖派系基本開始成型，作為龍頭老大的高鑫零售要嘛繼續(xù)高舉高打做老大，要嘛選擇合縱連橫。另一大佬華潤系早已閉關(guān)修煉，試圖出關(guān)后能再度發(fā)功。在入主新美大后，霸氣依舊。海航系沒啥愛好，就是買買買，吃下順客隆后，海航系營收應(yīng)該在300多億，準備沖400億，行業(yè)前五的目標估計不會改變。騰訊京東系選擇合作對象都是全國性超市，內(nèi)外資各一家，接下來對于全國性企業(yè)需求并不迫切。阿里系選擇對象以區(qū)域性企業(yè)為主，聯(lián)華超市早已不是當年的聯(lián)華了。理論上來講，阿里更加迫切需要一家全國性企業(yè)來撐撐場面。

據(jù)前方戰(zhàn)報，阿里系已屯兵百億，準備進行地面收割。互聯(lián)網(wǎng)巨頭多次放言要全面實行降維打擊，甚至宣稱5年內(nèi)結(jié)束新零售戰(zhàn)役，全面奴役地表生物。從互聯(lián)網(wǎng)巨頭祭出的首款攻擊型實驗武器盒馬鮮生來看，有一定的攻擊力，在一線城市投放后，殺傷力不錯。不過，地表戰(zhàn)隊對其反復解剖后，信服的不多。互聯(lián)網(wǎng)巨頭另一大攻擊型傳統(tǒng)武器撒錢入股，則殺傷力相當野蠻，不論入股三江購物，還是新華都，短期都產(chǎn)生核爆級殺傷力。以現(xiàn)在的戰(zhàn)況來看，很多地表實力戰(zhàn)隊不是倒在盒馬鮮生上，就是倒在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的錢錢上。

高鑫零售運營實力再強，也很難逃脫股東愛錢錢。高鑫零售不愿意自己搖旗，那么納入互聯(lián)網(wǎng)巨頭陣營是遲早的事，只是投入哪家陣營的問題。以現(xiàn)有戰(zhàn)況來看，到阿里陣營當老大，不失為一個歸宿。假設(shè)阿里吃下高鑫零售，則標的物金額相當大，阿里不一定會像新華都那樣直接吃下股份，進行擴盤利益捆綁，以便盒馬鮮生輸出應(yīng)是正道，阿里繼續(xù)當其老二路線。高鑫零售則借勢阿里開始反攻。

高鑫零售如果引入電商理念的話，對于現(xiàn)有的構(gòu)造會產(chǎn)生強烈的體內(nèi)排斥。以往以線下為主，現(xiàn)在要做到線上線下平衡，理念上很難接受。運營與物流平行，管理人員心理上不好接受。客服部全面拆分：資訊課前置，以往單一模式變成一個以線上運營為主的獨立強勢部門，APP、用戶運營等這些要玩得很6；企劃課前置，部分內(nèi)容與資訊課重疊；倉管課前移，收銀課縮編……。客服部將會變陣最厲害的一個部門，其余三大運營部門則要轉(zhuǎn)身變小二了。

雖然前期可能獨立成立一家公司暫時采取體外合作，對于以精細化見長的大潤發(fā)，到底服不服，估計有得一搏。

當社會游戲規(guī)則發(fā)生改變后，高鑫零售轉(zhuǎn)型阻力會相當大。以往的堡壘商品，現(xiàn)在已經(jīng)很容易被攻破了。體系大了，自下而上的反饋通道縮窄，反應(yīng)速度變慢。在與區(qū)域性對手對抗中沒有以前那么明顯優(yōu)勢。新的核心競爭力也未能及時構(gòu)建起來。負責引流的客服部也有心無力，傳統(tǒng)的免費班車與DM單引流效果不斷弱化。線上截流、便利店截流以及社區(qū)店截流，使得大賣場輻射力變?nèi)酢Ｈ绾螌Ω黝惤亓鳂I(yè)態(tài)進行反掣肘，高鑫零售一直未見合適方向。基本盤不能有效鞏固，對應(yīng)的掉粉率就會不斷增加，或者說叫顧客忠誠度越來越低。

網(wǎng)紅概念的崛起本質(zhì)是培育顧客高黏性，用戶運營是新舊零售一個明顯區(qū)分，傳統(tǒng)零售只有顧客服務(wù)課，一般用來解決客訴，屬于后端維穩(wěn)，前置引流作用基本不被傳統(tǒng)零售重視。

當社會發(fā)展進入不能自帶粉絲的零售都不是好零售，傳統(tǒng)零售體制就沒有新基因出現(xiàn)土壤，約翰奈斯比在《大趨勢》中說：“想賣東西嗎？首先你必須讓人高興，在今天這個變幻莫測的世界，娛樂是日常生活中必不可少的因素”。舒適區(qū)很安逸，革自己又太痛，引第三方來催化可能是高鑫零售暫時最好的一個選擇。