三、零售如何深化本質？

我相信每個人都很想做好，都很想跟上時代，但現實有很多沉沒成本，未來也有很多不確定的認知，所以，我們一直希望尋找，好商品、好供應鏈、好渠道、好價值到底落位到哪里？

當我們的商品淹沒在大量陳舊要素中時，那始終是一個悲傷的老店，所以，新零售一定有一個從局部亮點到系統打造的過程，對許多店鋪來說，“好”需要一種量積到質變的過程。

關于好商品，應該有多層含義：

一是高品質，由于原料、工藝、包裝和生產者管理水平整合起來的實物凝練；

二是高性價比，在質量與價格對應上形成落位差、并且品質在中檔以上的貨品；

三是消費心智中的好，在基礎價值之上，從體驗層面、從心理感知層面、從情懷印象層面評價的，無關乎公共標準，只在于心理判斷。

對許多企業來說，好的商品不等于好的商品力，而好的商品力，一定要好的商品容量并在客戶端展示出來，商品力打造，核心應該是購買欲！對很多線下超市來說，購買欲=鮮度*陳列量*價格。

（1）鮮度：表演品質，表演新鮮，表演及時性；

（2）陳列量：營造沖擊力，創造推動力；

（3）價格：承載性價比，我們可以不便宜，但一定很值！

而關于商品，還是許多邏輯需要梳理：

1、差異化幅度與商品力

我們都希望建立差異化優勢，但行業里能差異化的秘密不多，但各品牌企業卻真的不同，差異到底應該落位在哪？

我認為著力點可以是以下方向：

（1）落位重點門類的做強幅度。說直白些，如果牛奶中我們覺得酸奶是主力，那我們的酸奶規模、品項和日常營銷至少完成對消費者50%認知超越，就是說顧客覺得我們這家店比另外一家店的酸奶特征突出好多好多，注意，一定是消費者的認知超越！這是個動態的過程，競爭對手會變，我們的經營動作必須調整。

（2）落位單品風格化幅度。除了關鍵單品，一樣的品項永遠是零售企業需要降低的，比例、幅度還是完成對消費者的認知超越。

（3）落位高成本壁壘性業務。在超市中，過去大潤發的面點、面包，一直是配置人員超多的自營項目，很多超市學不來（今天因為專業店沖擊弱了很多），這一思路方向是值得借鑒的；像盒馬的大海鮮、會員店的冷鏈商品，今天形成了高成本投入壁壘。當然，選擇壁壘業務的核心，一定要獲得獨一性和轉化出口，否則我們自己會被成本拖死。

上述三點并無新意，只是我們應該發現，所有的落位體現的都不是領域差異，而是幅度差異，是我們真正做到位了多少！

此外，零售差異化永遠可以選擇性價比差異，并且以強大的供應鏈及源頭能力支持，像名創優品、小米之家等。講到這里，我們重溫一下海淘，在很多企業，因為像通關、物流等實物鏈路問題并未得到有效解決，海淘只能作為噱頭宣傳而未能體現為差異優勢，所以，差異化永遠要以供應鏈為支點！

而現實選品的過程中，尤其在社區店，我們時經常會陷入多與少的兩難境地，拿捏好合適的維度，與定位、與供應鏈、與競爭息息相關，可能沒有標準，只有現實！我們持續的迭代，最后一定會出一個差異化的好產品！

2、企業規模與商品力

說商品力，可能許多中小品牌商面臨規模不足、議價能力不足的問題。但下個時代，可能企業碎片化的采購能力比規模議價更為重要。原因有三：

（1）社會商品極大豐富，爆品或頭部產品相對比例會越來越少，產品生命周期更會越來越短；

（2）規模議價需要規模存量，但實物流的線性成本無法解決，實物流很可能是下個時代最大的成本，由于（1）的原因，規模采購對零供雙方可能都風險極高；

（3）零售商品具有高度綜合性，沒有缺了哪些品種不轉的道理。

所以，我們最近看到許多個性小店，完全不經營大眾品牌，生意仍然非常紅火，這其中體現了明顯的快時尚趨勢，這點，許多大企業反倒是非常滯后的，大企業的規模議價、后臺要價甚至成為了零售能力喪失的鐵證！所以，商品力的核心，我認為應該是快時尚化的運營能力！

此外，企業間并購整合，在資本運作后同樣需解決商品力的問題。不管10家店還是1000家店，消費者不管我們的規模大小，可能身邊的那一家的好就是我們全部的好！

當然，不可否認，我們有規模議價能力更好！只是如何把規模議價轉化成大象跳舞的能力很重要！

3、價格力與商品力

與商品力對應的還有價格、促銷與結構問題。

（1）價格與商品力

價格是商品力中的戰略環節，我認同優價戰略但不贊同低價戰略，價格應該永遠與企業的價值訴求放在一起來進行長期考慮，這世界上，也只有阿迪和好市多兩個另類，他們的成長有特定的市場環境，所以，價格殺手不會成為普世企業的選擇，大眾市場要高度平衡性價比。

對一般企業來說，我們可以而且必須有低價，但永遠不要用低價作為戰略支點，在中國，好像所有宣傳低價戰略的企業最后死的都很慘。在消費升級的態勢下，我們可能更加需要去價格思考。

打價格戰能打贏，不打價格戰有賣點，這是很難做到的，但誰能將矛盾統一，誰便可以稱霸！

（2）促銷特賣與商品力

與價格對應的，是促銷，是營銷，是經營。零售也最該去探討的是營銷，最需要避免的是促銷，尤其是價格促銷，但很不幸，我們看到越來越多的線下實體用起了類似全場5折的大促形式，并且產生了依賴癥。大促是一劑春藥，偶爾可以吃吃，但企業最要去規劃不靠促銷情況下的客流問題。這需要會到我們之前講的維度，通過線下改造、場景設計、IP打造，讓線下重新成為流量之地，否則，市場還會洗牌。

4、經營顧客與商品力

關于經營顧客，我們也一直需要思考其落位的問題。而了解、滿足和引導是三種境界，也需要不同的方法，依賴不同的系統。

（1）我們真的了解顧客嗎？

顧客是誰？在哪？來的頻率怎樣？喜愛哪些東西？邏輯是什么？下次什么時候會來？會來買什么……

當我們開始這樣思考時，我們發現在客端，我們還有許多事情可以做：

第一維是大數據手段，我們有工具、有方法、有體系知道上面的思考，這需要有規劃、有投入、有專業、有持續營運力。

如果做不到，再降一維。我們有相對閉環的海量消費數據，但我們還不知道怎么系統處理，那么依照這些數據，進行分版塊、不同顆粒度的分析，在建模型，逐步固化形成具有數據生成力的體系；

再降一維，我們只有些零星的會員數據，知道某些顧客的消費情況。我們需要依照這樣的樣本進行分析設計。

（2）我們真的滿足顧客需求嗎？

就企業現有渠道，滿足全客層全維度的需求顯然不現實，我們選擇什么樣的寬度和深度滿足，我們自己有定義嗎？我們可以千人前面嗎？我們準備好滿足90后、00后需求了嗎？

（3）我們能引導消費嗎？

我們的門店有什么是不同的？我們具有持續創造不同的能力嗎？如果要，我們應該怎么樣？

在我們還不嫩完全知客的階段，顧客問答更多可以給我們思考，給我們觸動，多問自己一些關于顧客的問題，可能我們能找到更多的方向！

4、渠道建設與商品力

爭論多年，我們今天終于達成了一致意見，線上線上是需要融合的，并且需要相互賦能。但融合這個過程，一定沒那么簡單，很多企業都有很長的路要走。過去轟轟烈烈做O2O的公司，死的死、縮的縮，零售的線上消費到底是增量還是存量轉移，問題還未得到解決，先擱在那吧！許多公司知道是方向，是基礎設施，但更知道是痛苦！

也許融合本身就需要一定的時間周期，是我們自己太急切，過去只是認知潮頭走在了主體勢能的前面，全零售、多渠道、智慧零售還需要第二第三輪煉技，而零售背后的鏈路---供應鏈才更加重要，像侯毅先生自己的雄心，盒馬未來要做線上線下兩個渠道同時建設，要贏得議價權和定價權兩個權利！

關于供應鏈，我一直覺得永輝更像真正的大家，我不了解永輝供應鏈業務的實效性，只是從業務內容評價，她是把戰略性、務實性、技術性和效率性完美的融合在自己的體量和平臺里，合資CJ集團、收購達曼國際40%股權、合作Advantage等等，很多企業把供應鏈的一些源頭或升級活動當成口號、當成作秀、當成營銷熱點，可能本質需要的應該是商品力的里子。

其次，供應鏈要很強調轉化能力，要呈現給消費者，可以有營銷的成分，許多公司死在了營運端，好端端的源頭商品，由于物流冷鏈、打理、陳列展示不行，硬生生的變成了假吆喝，供應鏈、營運端和營銷端要完美結合，才能成為真正的商品力！

四、零售如何做最好的自己？

像一個人一樣，行業風云變幻的時候，我們總歸無法無動于衷，總是會比、會想，在這個行業大生態中，遭受各種思潮的影響。

1、始終去追求我們所在領域的價值和熱點背后的邏輯價值

新的東西，肯定有新的價值，像辦公室無人值守貨架、無人便利店，有很多流量、場景價值，如果我們做社區超市，我們從中獲得的啟發是如何提升社區門店的技術性、場景感，社區的顧客需要的交付價值如何進行更大范圍的擴充？用第一性原理的思考進行探究，零售終究只有一種維度---價值！

如果想進入，我們的價值點在哪，準備好了嗎？

2、始終把握自己進步的方向和節奏

企業總是需要理想主義，什么都應該好。而現實來講，零售以流量和人氣為核心支點，會有旋風效應，一旦進入好的循環，各種勢能全部聚集，而一旦進入失速通道，營運業務往往事事不順，所以最重要的事是營造進步的勢能。只要進步，何管熱不熱點！

企業的存在就是需要解決麻煩的，我們要知道方向，并且有節奏的實施，過去粗放了那么久，積累那么多問題，我們不可能一年兩年就搞定，需要一個化瘀的過程，最重要的是我們要清楚，我們解決的麻煩會帶來正向勢能，還是只是個救火！

3、保持開放，保持樂觀，熱情而努力

這和人一樣，不做鴕鳥，保持熱情，具有正向壓力。

最后要說，因為不了解很多公司的實際，本文所說的案例和觀點可能都是錯的，思考還很淺薄，描述的問題還很狹隘，它只代表某人某一想法，因為這個行業，因為很多企業，已經完全超越了我們的認知！