隨著零售行業的溫度不斷上升，越來越受到人們的關注。但是大眾的眼光一般都是“看熱鬧”為主，“看門道”的業內人士算少數。即便是這少數人中，能夠弄明白新零售何去何從的更是鳳毛麟角。現在是野蠻生長，快速迭代，快速進化的時期，最終形成主流市場以前，誰也不能說誰的模式一定正確。但是客觀地講，這個領域熱度上來后，特別是資本的干擾，會掩蓋掉很多正常進化過程出會出現的問題。剛剛過去的共享單車領域的一些問題就是現實的例子，未來難保不會出現無人店、無人貨架真的“無人打理”的現象。

       個人認為，行業的熱度，讓更多的人更關注了“表現形式”，而忽略了企業“內功”的修煉。零售必須回歸零售的本質，在此基礎之上的延伸服務只能是提高用戶體驗、提高服務質量，搞企業差異化的點，而不應該讓“形式”變成“目的”。有句話說的好，長時間的低頭干活，往往會把“手段”錯當成“目的”，要經常抬頭望路才能提醒自己，真正的目標是什么。零售從最初的“交換”開始，“購物”、“社交”、“娛樂”就成了其與生育來的功能，并且重要度是逐漸降低的。在零售行業發展的各個歷史階段，因為受限于生產力水平、科技水平，很長一段時間內，商品豐富性、性價比是主流。隨著生產力的提高，物質的極大豐富，大家開始關注商品的樣式、個性、設計風格，進而開始向“設計”、“娛樂”兩個要素靠攏。老百姓需要的，不再單純是你的商品了。商品差異性越來越小的前提下，大家開始關注“社交”，開始強化娛樂性。很多傳統企業反映，現在的消費者越來越難伺候了，特別是年輕消費者。其實抱怨沒有用，這是潮流，是大勢所趨。當然，話說回來，如果你連商品的問題還沒有解決，后面的兩個要素不會起到決定性的作用，再追求形式也沒用。

       現在業內人士一直在圍繞“人”、“貨”、“場”進行反思，也確確實實為這個行業的進化提供了很多有價值的建議。目前大家的注意力大部分放在了前端，就是“交易”階段。“人”、“貨”、“場”說白了講的更多的是如何促成交易，如何協調商家與顧客的關系。這是一塊非常重要的領域。我想強調的一點是，零售企業本身管理的“內功”也應該得到同等的重視。盒馬備考阿里巴巴這么強大的企業，也是在扎實的測試了自己的供應鏈、自己的商品規劃、自己的銷售模式甚至自己開發的系統，成熟之后才開始拓展。這其實就是一個“練內功”的過程。國內的電商企業，客觀地講是世界領先的。不管是技術水平，還是銷售花樣、市場規模都是世界領先的。但是傳統企業卻不是這樣的。國內實體零售企業的促銷花樣也可以說世界領先，很多老外估計看不明白。但是在供應鏈、商品開發、商品管理領域不光不領先，而且與發達國家的供應鏈體系相比，差距還是很大的。

       品類管理在國內還沒有真正的落地，就開始出現了批判的聲音。我是親身體驗過國外企業是如何把品類管理的價值發揮出來的，很多時候我更認為是很多業內人士對品類管理認知的誤解才否定品類管理對企業的價值的。品類管理的出發點本身就是顧客，而不是商品。目前也有專家說新零售時代與其還強調品類管理，不如更好的強調顧客管理。這個方向我是非常贊同的，因為對顧客的研究本來就應該放在最重要的位置。如果你體系化的研究一下品類管理的流程及架構就會明白，品類管理就是以顧客需求為核心、為起點的。換句話說，正是因為這么多年對品類管理的認識及落地不足，所以才沒有給予顧客足夠的重視。現在新零售時代來了，顧客需求也被推到了最前面，換一個概念來引起重視，強調顧客需求的重要性，我沒有異議。但是因此就否定了品類管理的重要性，我不認同。而且我認為，以目前的形式來看，如果品類管理還得不到落實，在新零售時代，企業一樣很被動，還是一樣被各種場景化的銷售手段牽著鼻子走。

        所謂企業“內功”，我認為應該是這樣的。品類管理的八個主要環節，我個人認為可以根據企業的實際情況整合，但是無法跳過。我們不管如何關注消費者，如何深挖消費者需求，如何竭盡全力滿足消費者需求，最終體現出來的，就是品類結構、商品組合、賣場布局、貨架陳列。新的銷售模式吹破天，也無法跳過零售的根基，靠玩銷售花樣取勝。在這個前提下，一套從品類，一直到賣場、到貨架、到單品的一體化管理體系是必須的。這個體系要打破現有思維，重新編排，重新組合。真正的圍繞消費者需求驅動，覆蓋供應鏈、品類結構、賣場管理、陳列管理直到單品管理的管理體系。目前大多數企業的管理架構是按照傳統的，站在企業立場，重管理、輕經營的理念下建立的。這種體系，目前已經無法滿足市場的快速響應。

       進入數字化管理時代，信息化手段的革新也是勢在必行的。國內傳統零售行業對數據，對企業信息化方面的重視程度遠遠不夠。這與我們發展的歷史階段有關。但是現在人口紅利已經消耗殆盡，只能向管理效率要效益。新零售形勢下，ERP真的會變成一個企業的“賬本”。其實企業的實際運營管理中，ERP起到的作用就是個“賬本”，對業務流程的支撐幾乎沒大有。以品類管理落地及營銷管理兩大體系的系統，將會成為未來零售企業管理的兩大“抓手”。一手抓品類落地（供應鏈、商品結構、賣場、貨架、單品），一手抓運營（顧客、銷售、服務）。

       在這個大的形勢下，我們提出了數字化門店，可視化管理的體系概念。追求的目的就是從品類管理落地的角度，為企業提供一個品類分析、賣場設計及監控、貨架陳列設計及監控、一直到單品分析的“管理抓手”。所謂的智能化，其實是大數據喂養起來的超級怪獸。只有各種管理環節數據化以后，才有智能化管理的可能，這種事情不能一口吃個胖子。這也是一個量變到質變的過程。沒有數據的積累，買什么樣的智能化系統都于事無補。相反，開始的階段我認為沒有必要一下子上一大堆先進的管理系統，只要扎扎實實的把基礎數據采集下來，積累下來即可。真正讓這些數據發揮價值，是一個較長的過程，沒有一年以上的整頓、治理，數據的積累跟精度會存在很多問題，再牛逼的人工智能系統也無法在錯誤的數據基礎之上，跑出科學的結論。數字化門店是第一步，我們首先將品類數據、賣場設計、貨架陳列設計規范化、以數據的形式管理起來。結合長期積累下來的顧客信息、銷售信息、促銷活動信息，就可以做出很有殺傷力的賣場。線上再厲害，也不過只有13%的市場份額，大頭還是實體零售。從“視覺”、“味覺”、“觸覺”三個角度來看，線上段時間內根本無法與線下競爭。我們的供應鏈效率也在不斷提升，從商品出場到消費者手中整體上算下來，性價比上看我們線下更有優勢。

         那么我們憑什么這么恐懼電商？我覺得我們是被電商的發展勢頭嚇到了。在互聯網、大數據時代，我們傳統零售行業確實落伍了。零售企業的管理重心必須前移，不能以企業組織為重心，而應該以顧客需求為重心，圍繞顧客需求展開品類管理、賣場管理、陳列管理。這些才是企業的“內功”，這些內功練好了，其他的錦上添花，只有這樣才能扎扎實實的贏得新零售的機會。