11月20日，忙碌的周一，馬云在上班途中不斷跟秘書強調(diào)：“我們要搞新零售……”幾分鐘后，秘書回復馬云：“馬總，您要的高鑫零售已經(jīng)買好，共計224億港元，請您付款簽收。”馬云：“……”

當然，事情不可能是這樣的，段子歸段子，生意歸生意，阿里巴巴集團224億港元（約28.8億美元）拿下高鑫零售36.16%的股份，成為其第二大股東，看中的，是高鑫運營的“大潤發(fā)”、“歐尚”兩大品牌，畢竟兩者在全國29個省市運營著446家超市。2016年，其營收超千億元，份額連續(xù)多年全國第一。

“因為高鑫零售是最好的。”阿里巴巴集團CEO張勇在發(fā)布會上這樣解釋道，繼2013年投資銀泰后，他再次用“里程碑”形容阿里與傳統(tǒng)零售的合作。此前，阿里已先后通過收購或戰(zhàn)略入股，與銀泰、蘇寧、三江、百聯(lián)等傳統(tǒng)零售玩家達成合作。

如今，加入了大潤發(fā)、歐尚，阿里完善了便利店、大賣場、超市、百貨、購物中心幾乎所有線下零售場景。緊接著，它要來一場“在大數(shù)據(jù)驅(qū)動下，人（消費者）、貨（貨品）、場（消費場景）的重構(gòu)。”為老超市帶去數(shù)字化賦能，帶動舊零售升級，轉(zhuǎn)型新零售。

用業(yè)內(nèi)人的說法，如果將新零售比作“超級產(chǎn)品”，入主銀泰，是封閉測試；與上海百聯(lián)戰(zhàn)略合作，是公開測試；那么牽手高鑫零售就是產(chǎn)品正式上線。一句話，形勢比人強，形勢逼人強，那些超市感到的喪，都要被新零售治愈。

超市有病，得治

的確，互聯(lián)網(wǎng)大潮之下，傳統(tǒng)零售，要么化為齏粉，要么華麗轉(zhuǎn)身，這是一場生死賭局，即便是高鑫這樣的業(yè)界第一，也不能置身事外。不囿于過去，才能不沉底未來，可說起來容易，做起來難。

就像本次收購的主角大潤發(fā)，兩年前開始做電商“飛牛網(wǎng)”，日均訂單量5萬左右，客單價在160-170元之間，月成交約2.5億元，它還學著京東做一小時送達，學麥德龍做企業(yè)生意，甚至做起社區(qū)便利店分銷，校園O2O。雖然看上去不錯，可這一切的代價是大量的補貼和優(yōu)惠，以及每年超1.5億元的虧損，對比天貓等平臺的規(guī)模經(jīng)濟，先發(fā)優(yōu)勢，飛牛網(wǎng)只能是苦苦支撐。

而整個高鑫零售，去年營收只增加4.2%，凈利只增加5.2%，對比全國零售10%以上的增長，相形見絀。同時，單店銷售額、坪效、凈資產(chǎn)收益率等核心指標開始下滑，它亟需變革、轉(zhuǎn)型。顯然，對于大賣場而言，它們的舊船票，登不上互聯(lián)網(wǎng)的新客船。

更麻煩的是，高鑫零售在治理結(jié)構(gòu)上，控股股東是法國企業(yè)，甩手掌柜一個；其管理又是臺灣模式，高管大都是50歲以上的臺灣人；而占主導力量的員工，全是大陸本地人才。

這樣的割裂下，雖然十多年在同一集團，大潤發(fā)、歐尚卻是競爭關(guān)系，其采購體系今年6月才合并，相關(guān)成本終于在資源整合中下降。可兩者在門店運營、物流配送等方面依然各自為政，成本很高，有待梳理、整合。如此種種，總讓人想起感慨諾基亞隕落的話：“有時候，你沒有做錯什么，只是因為太老了！”

無疑，高鑫依然有豐富的零售資源，有非凡的零售體量，但它老了，病了，需要用新技術(shù)的藥方治療，打通脈絡，以求煥發(fā)新的商業(yè)活力。所以，看清了這一切，曾創(chuàng)立大潤發(fā)，做大歐尚的黃明端才主導此次交易，這位“陸戰(zhàn)王”期望一手帶出的兩大品牌，實現(xiàn)張勇口中的“舊城改造（傳統(tǒng)實體零售數(shù)字化改造工程）”，新生崛起，而不是化為夢幻泡影。

阿里有藥，能治

沒錯，互聯(lián)網(wǎng)巨頭更擅長定義未來。

其一，技術(shù)積淀多年，它們了解大眾的消費行為，產(chǎn)品、服務、管理有溢出效應，前瞻力強，能看到商業(yè)交融、打破邊界的機會；其二，它們有足夠資金、人力、技術(shù)涉入前沿市場，能迅速試錯、迭代、改進，且成本低，效果快，商業(yè)模式復制力強。就像小說《三體》里的主角，它們能“升維布局，降維打擊”。

所以，對阿里來說，舊零售的病，都不是事兒，很快能被新零售治愈。比如，今年5月，三江購物多家超市完成數(shù)字化改造，7月線上交易金額已超過門店總量25%，并獲得大量新會員，同時老會員成交額也增長18%。而更重要的是，阿里的“新物種”盒馬鮮生開始進駐三江，平價海鮮現(xiàn)做現(xiàn)吃，進口吃喝急速送達，由此讓三江人氣爆棚。

這樣一來，零售的坪效、復購率、客單價成倍提升，而與三江相似的大潤發(fā)、歐尚也可以依葫蘆畫瓢，接入盒馬，享受同樣的效能提升，立竿見影地“治標”。

此外，阿里可以利用成熟的“智慧門店”系統(tǒng)，協(xié)助大潤發(fā)、歐尚梳理會員體系，整合消費大數(shù)據(jù)，“描繪”更精準的用戶畫像。從而，讓它們不斷改善營銷、支付體驗，優(yōu)化商品采購、定價，激活線上、線下買賣。

同時，大潤發(fā)、歐尚也可以與阿里系小伙伴共享供應鏈、物流，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化聯(lián)營。例如，一起采購商品，降低采購成本；物流、倉儲共用，相互調(diào)劑短缺，就近完成配送，這樣，既提升效率，又降低成本。

由此，在大數(shù)據(jù)推動下，人、貨、場完成重構(gòu)，兩大商超品牌轉(zhuǎn)型新零售，這才是長期有效地“治本”。

可見，對大潤發(fā)、歐尚而言，阿里的藥方，標本兼治，它們只要“姿勢用對”，就能“快活不累”。這才是新零售應有的“重劍無鋒，大巧不工”。

之前，美國硅谷常定義創(chuàng)新：“未來已來，只是尚未流行。”如今，對新零售而言，卻是：“未來已來，正在加速流行。”不是么？