聯商專欄：近日，繽果盒子被爆發生內部矛盾，雖然尚不會對繽果盒子造成致命沖擊，但這次陣痛也算是對自身的一次提醒，企業高速發展時難免會出現內部矛盾，如果僅僅是情緒問題還好解決，最怕的就是出現高層對發展方向的對立。

無人便利店是對零售市場的一次全新嘗試，從情理上，業界應該給他們充分的犯錯空間，但現實中，創業公司一旦犯決策性的錯誤，很有可能會誤入歧途而無法自拔。無人便利店公司都盯上了社區市場，但想做社區市場可能沒那么容易。

在前兩年的社區O2O浪潮中，有很多慘痛案例可以參考，反思一下，當時拿到融資的社區O2O公司不少，卻沒有一家公司殺出重圍，為何？這肯定不只是人的因素，市場本身的潛在問題需要認真對待。我在寫《社區新零售》時總結過社區市場各類需要注意的問題，而無人便利店公司出現了重復當年社區O2O公司犯過的錯誤的趨勢。

錯誤一：無人便利店根本沒能解決社區市場的實際需求

在社區O2O市場火熱時期，各類上門服務也吸引了不少資本關注，上門洗車、上門推拿、上門美甲等，最終結果已無需過多介紹。雖然我們不能全盤否定這些服務確實有需求存在，但些許存在的需求量能不能支撐這些企業發展卻是問題。

如今無人便利店進社區也面臨同樣的問題，進無人便利店消費的人肯定有，但用戶基量和消費頻次卻是問題。無人便利店僅能提供高標的食品飲料等快消品，而社區根本不缺少購買這些商品的途徑，可替代性實在太高。目前來看，社區最缺的是生鮮和早餐。

錯誤二：有前車之鑒而不鑒，對社區市場缺少敬畏態度

有叮咚小區、社區001、順豐嘿客等等諸多社區慘痛案例的前車之鑒，無人便利店進社區本可以更理性一些，但各公司都急著搶市場做給資本看，喊出的擴張計劃都很大，對社區市場沒有絲毫敬畏之心，這種情況在之前的社區O2O時期也曾發生過。

那么多社區O2O企業非死即傷，如果僅是幾家公司的問題，那可以說是創始人的問題，但近乎全盤淪陷局面，則是市場本身存在某些問題。之前的繽果盒子對社區沒有敬畏態度，在遇到箱體社區內擺放，無證經營等問題之后，也學會了放低姿態，認真對待社區市場。

錯誤三：一時得寵后資本毒性發作，只能加速不能后退

兩年前我曾撰寫過《社區O2O求穩不求快，輿論風向快過市場現狀并非好事》、《互聯網的快、狠、準，不適合社區O2O市場》兩篇文章，奉勸當時的社區O2O公司要冷靜，不要受到資本的刺激，但根本沒人在意，當然沒人在意也實屬正常。

因為創業公司一旦拿到融資，根本慢不下來，需要加快擴張速度，一方面是為完成上一輪投資人的要求，另一方面是為吸引下一輪融資，而創業公司發展速度過快，就比較容易出現經營問題和內部問題。如今的無人便利店公司也正處在這個階段。

錯誤四：高估存量市場潛力，社區并不是一門流量生意

我在《社區新零售》中介紹過，在社區O2O時期，不少公司把社區當成流量生意來做，尤其是那些早期的公司，想做一個物業APP或者社區黃頁來獲取社區流量。但做到后來發現，社區內的人群固定，客源固定，也就是流量固定，短期做不成規模效應的市場。

在社區內開個店等著消費者上門，就可以輕松賺錢的時代早就過去了，線下的社區門店都在想辦法借助線上流量和工具來引流，所以才會接受各類互聯網、電商公司的招募和整合。無人便利店高估了社區市場的客流，忽視了線下門店運營工作的重要性。

錯誤五：市場陣線太長，供應鏈跟不上，難成規模效應

在電商示范作用下，現代零售講求規模效應，所以繽果盒子等無人便利店公司想進行快速的市場擴張，與諸多物業、集團以及地方政府建立了戰略合作關系。表面上看，這個戰略沒問題，符合互聯網規模效應的發展思路，但問題出在需求不強時，就把陣線拉的過長。

線下實體店的規模效應，首先要關注區域點位密度，因為這涉及到供應鏈能力和人效水平，連鎖便利店擴張策略就是如此。其實順豐嘿客非常值得參考，其不僅有一定的供應鏈能力，開的還是有人門店，高峰時全國門店數量達到3000多家，最終卻未能做成，為何？現在想想，若是當初順豐把投下去的10億集中用在幾個一線城市，或能收到不錯的市場效果。

錯誤六：在一個需要溫度的社區場景下，誤判無人價值

社區店主要做熟客、常客生意，人在這個過程中雖然沒有產生直接效益，但起到的潛在作用不可忽視。社區商業再往后發展，消費內容上會趨近于日式便利店，加入鮮食和增值業務，這兩大業務是日式便利店最主要的營收來源，更重要的是這兩塊業務需要有人來操作。

無人便利店自認最大優勢是可以節省人力成本，而日本的人力成本要遠比中國高，但其人工起到了不可替代的作用。另外，日本的自動售賣機非常普及，比中國的無人便利店和各類自動售賣機加起來的普及度還要高，但并沒有影響日本有人便利店的發展。

錯誤七：社區零售是紅海市場，無人店人群鎖定存偏差

無人便利店進社區前需要意識到，社區零售并不是一個增量市場，而是本就競爭激烈的紅海存量市場，需要面對來自各方面的競爭。現在盯上社區市場的包括阿里、京東、蘇寧這樣的電商巨頭，也包括物美、大潤發、盒馬等商超，還有保利、綠城、彩生活等物業。

另外，無人便利店在社區想鎖定的和實際可鎖定的目標人群存在偏差。我在《社區新零售》一書中對社區人群時間表做過系統分類，上班族工作日都在外，老人與小孩才是在社區內時間最長的群體，占比社區消費比重較大，而無人便利店對于老人和小孩有一定使用門檻。

錯誤八：當連鎖商超都在做配送時，卻想讓消費者下樓

社區線下的零售小店一般都會占據小區入口的位置，這樣方便業主上下班時選購，同時也可以做一些小區門口流動客群的生意，而無人便利店一般會被安置在小區比較空曠的位置，沒有小區入口客流的支持，指望依靠離某些住戶更近的特點，只能服務一小部分群體。

另外，外賣的火爆證明了消費者越來越懶，如今包括外賣平臺、電商平臺、連鎖商超都在拓展線上消費和上門配送業務，而無人店則反其道而行的希望用戶下樓購買，與市場大方向相反。有人認為，由于外賣費較高，用戶不會為了一罐啤酒叫外賣，其實用戶很懶，他可能也不會為了一罐啤酒而下樓。

錯誤九：做水果出身卻不愿做生鮮，無人思維錯失生鮮

繽果盒子的前身是繽果水果，做生鮮起家，水果業務做的好的時候已經可以實現盈虧平衡，按理講繽果應該知道生鮮對于社區市場的引流價值和利潤價值，但在做了無人便利店之后，繽果卻不打算經營生鮮。無人店的邏輯是不用人來管理，而生鮮對人力的需求很高。

事實上，如今的社區場景最缺的就是生鮮，因為現在的人越來越懶，時間越來越緊，出行成本越來越高，都想就近買菜，所以各大連鎖超市才會都要開社區店。另外人均消費能力越來越強對水果的消費需求越來越旺盛，連鎖水果店遍地開花，這么好的市場豈能放過？

錯誤十：零售應是社區商業的開始，而無人店則是結束

零售業是最為底層的行業，尤其是標品零售，賺錢越來越難，凈利已經低于10個點。所以現在的零售商都去搞地產，做金融，想通過其他方式賺錢。如果想在社區內開展零售之外的增值業務，“人”是最核心的存在，而所謂無人店相當于直接切斷了自己未來的路。

我在《社區新零售》中詳細分析過，零售應是社區商業的開始，未來增值業務需要以零售業務作為基礎來搭建增值服務的消費渠道，培育增值服務的消費氛圍。大一些的物業愿意嘗試與無人店合作，看重的不是零售本身的利潤，也不是抽成和傭金，而是未來的增值市場，一旦他們看清無人店對增值業務沒有幫助，很有可能會成為棄兒。

社區無人便利店，趁還沒有陷的太深，有則改之，無則加勉

當然，也不能說無人便利店在社區市場完全沒有機會，中國社區市場環境較為復雜，不同城市，不同小區都會存在一定差異，很有可能會出現東方不亮西方亮的結果。這里需要聲明一下，本文對無人便利店公司沒有惡意，所以能不點名的時候，都盡量避開了。

但其實，我個人還是對無人便利店在社區市場的未來持保留態度，第一，從整個社區商業角度考慮，更大的社區價值需要依靠人性化來挖掘；第二，從無人的角度，我認為未來無人貨柜的價值，要比無人便利店更大，這個問題之后會寫文章詳細探討分析。

如果無人便利店可以采取穩妥一些的發展方式，集中資源和資金，走區域精細化運營的路線，沒準還有機會，但若是堅持互聯網快、狠、準的燒錢搶地打法，完全有可能步之前社區O2O公司的后塵。

無人便利店公司可以自己去查詢一下之前社區O2O公司的發展史，甚至去翻閱一下《社區新零售》這本書，看看自身是不是已經在重復那些失敗案例所犯的錯誤，如果自認沒問題，那請自便，如果發現有問題，現在做出調整，應該還來得及。挖掘社區市場，需要慢慢來。

（文/聯商專欄作者 王利陽）