大潤發(fā)母公司高鑫零售引入阿里投資，被看做是傳統(tǒng)零售商自身變革緩慢、不得不尋求他救的象征。實(shí)體零售商前些年因電商平臺的流量洗劫，衰敗者不勝枚舉，盡管它們的獨(dú)立線上業(yè)務(wù)嘗試從未停止，卻從未獲得真正的成功，如沃爾瑪?shù)?號店、大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)等。有分析認(rèn)為，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維、經(jīng)營模式老化，在自建電商、門店升級等方面力不從心，種種試水失敗后，引入第三方資本合作或技術(shù)支持已逐漸成為更多實(shí)體零售商的選擇。

自建電商路坎坷

傳統(tǒng)零售商的電商業(yè)務(wù)幾經(jīng)波折。在聯(lián)姻阿里之前，高鑫零售獨(dú)立運(yùn)營圍繞飛牛網(wǎng)展開的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)有三年多，燒錢10億元以上，然而在2016年財(cái)報(bào)中，飛牛網(wǎng)仍虧損0.63億元，并曾在2014年虧損約1.62億元，2015年虧損約1.75億元。早在2011年，沃爾瑪也開始獨(dú)立電商業(yè)務(wù)的嘗試，通過全資持有1號店，試圖將其打造為沃爾瑪?shù)木�上商場，但是幾年下來也一直沒擺脫燒錢虧損的局面，終于在2016年以“1號店賣給京東”宣布了自建電商之路還是行不通。

麥德龍超市雖然于2015年就完成了全國店鋪的網(wǎng)上商城建設(shè)，為各地消費(fèi)者提供O2O服務(wù)，但還是在隨后不久入駐了天貓國際跨境電商，并在2016年4月入駐天貓超市，使用天貓超市的倉配系統(tǒng)。商超在建立電商平臺似乎還有不甘心放棄者，家樂福較晚加入自建電商大軍，進(jìn)度也稍顯緩慢，其自建電商于2015年4月才在上海地區(qū)公測，2016年開始才陸續(xù)開通北京、成都等城市的網(wǎng)上商城服務(wù)，目前還沒有實(shí)現(xiàn)所有實(shí)體門店的接入。

中國社科院財(cái)經(jīng)院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究室主任李勇堅(jiān)認(rèn)為，國內(nèi)傳統(tǒng)零售商對電子商務(wù)的反應(yīng)太過緩慢，缺乏流量意識，已經(jīng)錯過了電商的培育期，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)零售市場已經(jīng)被幾家平臺壟斷，后來者幾乎沒有空間。另外，大部分國內(nèi)實(shí)體零售企業(yè)在過去基本采用聯(lián)營模式，自身缺乏經(jīng)營意識，在數(shù)據(jù)分析能力、供應(yīng)鏈管理能力、會員服務(wù)能力等方面都沒能形成優(yōu)勢，發(fā)展線上業(yè)務(wù)以及打破它們固有的業(yè)務(wù)流程、門店作業(yè)習(xí)慣、思維模式較為困難，所以很難成功。

出錢出力不討好

早在2014年，天貓、京東、蘇寧等巨頭就已經(jīng)全部涉足自營超市業(yè)務(wù)，在供應(yīng)鏈、物流配送等方面紛紛下了血本投入，而實(shí)體零售商的線上業(yè)務(wù)由于起步較晚，要重新建立物流體系和配送網(wǎng)絡(luò)，成本高昂。此前家樂福為了配合電商業(yè)務(wù)就進(jìn)行了大幅架構(gòu)調(diào)改，狠心砍掉入華20年來形成的24個城市商品采購中心，合并成6個大區(qū)采購中心并建立物流配送中心。

如此大投入和高風(fēng)險(xiǎn)，并不是每個實(shí)體零售商都有魄力和能力承受。超市發(fā)副總裁趙萌告訴北京商報(bào)記者，超市發(fā)在電商業(yè)務(wù)嘗試和技術(shù)上的投入一直比較謹(jǐn)慎，一方面是由于超市發(fā)本身門店增長情況不錯，門店發(fā)展空間還很大。另一方面，單獨(dú)一個商家做電商平臺，在推廣、運(yùn)營方面太費(fèi)力。目前超市發(fā)的線上業(yè)務(wù)主要為接入外賣配送平臺，如果要做線上線下全體系打通，在財(cái)力、人力上投入量級很大，而且技術(shù)迭代速度很快，因此對于新技術(shù)超市發(fā)目前還是選擇先在門店試水，再根據(jù)具體情況一步步推進(jìn)。

多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海告訴北京商報(bào)記者，傳統(tǒng)零售商所面臨的競爭對手變了，打法卻沒變。過去，對于傳統(tǒng)零售商來說，競爭對手主要是周圍3公里的店鋪，只要在這個范圍保住優(yōu)勢就能很好地存活。但是電商的業(yè)務(wù)是面向全國市場，已經(jīng)超越時(shí)間和空間的限制直接變成傳統(tǒng)零售商的最大競爭對手。而且用戶在各個平臺的遷移成本很低，頭部電商由于對人的管理有深刻理解，注重產(chǎn)品體驗(yàn)，在App、網(wǎng)絡(luò)商城的技術(shù)迭代、用戶體驗(yàn)、價(jià)格等方面都更有優(yōu)勢，傳統(tǒng)零售商從區(qū)域“王者”變成了區(qū)域“矮子”。

劉桂海認(rèn)為，大部分傳統(tǒng)實(shí)體零售商的管理集中在“貨、場”，缺乏對“人”的關(guān)注。傳統(tǒng)零售商的原有流程、技術(shù)體系、信息化改造基本都是圍繞商品、門店去做，在會員方面的積累卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于顧客的流失原因、流失方向都不夠敏感。劉桂海表示，由于實(shí)體零售門店本身資產(chǎn)很重，租金、運(yùn)營等方面都需要大量成本，若要做出能與電商巨頭抗衡的質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，勢必要承擔(dān)更大量級的投入負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)，以多點(diǎn)為例，多點(diǎn)在近兩年已經(jīng)投入了近10億元，這即使對于零售巨頭來說也不是誰都敢輕易挑戰(zhàn)的。

借力第三方成趨勢

自建電商之路碰壁后，大部分實(shí)體零售商已紛紛尋求與第三方合作。阿里入股高鑫零售后，將向高鑫零售旗下的歐尚及大潤發(fā)店鋪提供阿里的業(yè)務(wù)模式和網(wǎng)上平臺，雙方的后臺數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享，綜合系統(tǒng)及POS硬件進(jìn)行對接，大潤發(fā)與歐尚的業(yè)務(wù)將通過利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和阿里體系中的流量增加實(shí)際的業(yè)務(wù)效益。沃爾瑪將一號店資產(chǎn)賣給京東換取了京東5%的股份，后又多次增持，雙方的合作也在資本聯(lián)姻后展開，目前，沃爾瑪在中國的電商布局主要包含沃爾瑪自建的沃爾瑪App、山姆會員商店網(wǎng)上商店，以及在京東商城的5個旗艦店，另外，沃爾瑪門店的O2O服務(wù)也已全線交予京東到家。

對于資本、體量有限的區(qū)域商超企業(yè)來說，借力第三方更是大趨勢。趙萌告訴北京商報(bào)記者，超市發(fā)目前在部分店鋪正嘗試推廣第三方平臺“惠豆App”，后者可為超市發(fā)提供電子會員管理、促銷打通等服務(wù)。北京物美超市與第三方服務(wù)平臺多點(diǎn)Dmall的合作進(jìn)行了兩年也已初見成效，一方面多點(diǎn)對物美門店進(jìn)行新零售改造，提供商品管理建議、開通秒付功能、推出自由購、打通會員體系、建立倉配售一體化系統(tǒng)等，另一方面多點(diǎn)還承擔(dān)了物美超市的O2O業(yè)務(wù)。另外，武漢地區(qū)的商超龍頭武漢中百也于11月初與多點(diǎn)展開了合作。中百集團(tuán)董事長張錦松表示，傳統(tǒng)零售業(yè)的O2O嘗試做了很多，從七八年前就已經(jīng)開始，但是效果一直不好，中百作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，沒有這個基因，根本做不起來，行業(yè)內(nèi)也已經(jīng)建了很多類似的平臺，燒了很多錢但是效果不理想，所以中百才選擇了與多點(diǎn)合作。

（來源：北京商報(bào) 記者 吳文治 徐天悅）