“全行業每年唯一保持門店業績30%以上增長的企業，也只有我們羅森。到了2018年，我們比這個速度還會更快”。這是羅森中國董事兼副總裁張晟，面對《零售老板內參》APP專訪時，在當下拋出的最引以為傲競爭底氣。 

2017年8月，盛夏的南京，羅森火了。 

8月28日開業當天，羅森在南京首批開業的羅森丹鳳街店門口，排滿長隊。不知道的，還以為這里是蘋果新手機的首發現場。你很難想象，見過世面的南京市民，會對一個便利店，會對便利店的甜點鮮食，瘋搶一空。

羅森在南京的“一炮而紅”，行業稱之為羅森的“南京現象”。

張晟并不滿足于此。10月底，張晟對外宣布，將聯合南京的合作方，南京中央商場集團，在未來3-5年內，開出300家羅森便利店。并開放加盟。

一個原來外來者“針插不進、水潑不進”的城市，羅森不僅引爆，好像還要重鑄南京城市的便利店話語權。 

而這，與羅森這兩年加速以大加盟模式，聯合地方零售龍頭，加快品牌拓展的慣用方法。 

羅森的成功，引來同業另一個大佬品牌的追隨。12月7日，另一個日系便利店巨頭7-Eleven，與南京另一個本土零售企業金鷹商貿，達成20年的江蘇經營權協議。2017年的南京，開始進入到兩強爭霸的格局時代。

國內便利店板塊，在2017年這個新零售元年，表現十分搶眼。在傳統零售業哀鴻遍野的當下，便利店是唯一逆市快速增長的板塊。可以說，今年即便沒有新零售的存在，也是一個毫無爭議的便利店之年。

其中，羅森的表現，非常搶眼。

臨近2017年年終，張晟面對《零售老板內參》APP，首次深入暢談他對羅森南京現象的解讀、還有羅森大加盟經營模式、羅森對前端開店與后端供應鏈的打磨、無人零售風口、以及國內便利店現狀，都給出了一一精彩的解答和分析。尤其是對便利店下一步在自有品牌和買手制方面的思考，值得業界共享。 

為了準確還原張晟對羅森及全行業的解讀，我們不做太多引申闡述，做最大程度原汁原味的呈現，以饗讀者。

一、羅森在南京的成功

《零售老板內參》：2017年，羅森最引發行業關注，也是我們定義羅森今年最重要的一件事，可能與羅森的自我定義不一樣，那就是羅森在江蘇南京的開店盛況。羅森進入南京之后，開店當天不僅引爆，店內商品被蜂擁搶購一空，羅森在全行業也掀起了巨大的口碑效應。為此，南京本地市民甚至在網上發出“某某不倒，南京不好”的呼聲，去強調對新品牌來到南京的渴求。從你的角度理解，羅森為什么在南京能引爆？

張晟：這可以從三個方面來說。

第一，羅森進入南京，可以說是一個長年積累的結果。試過大加盟模式走出上海，進入浙江杭州之后，羅森與2014年進入江蘇市場，首站選擇無錫。江陰（無錫下轄縣級市）、無錫、蘇州、常州、鎮江，這樣一個發展過程，我們可以稱作是集大成的過程。把這三年在江蘇開店的經驗總結和教訓反饋，全部集合在一起，然后在南京取得了這樣一個成績。 

第二，羅森與南京合作方中央商場集團相互之間良好的配合和溝通。 

第三，感謝當地便利店提早為南京市民普及便利店業態服務，這和羅森此前進入的幾個蘇南城市不一樣，這幾個蘇南城市沒有品牌便利店，當地市民對便利店還沒有很常態的體驗習慣，有利于羅森快速獲取南京市民的消費心智和消費習慣轉移。南京這個城市有便利店文化。

一個市場至少要有兩到三個品牌的相互競爭，才會讓這個市場的便利店文化更繁榮。其實羅森也有痛苦的時候，當時1996年進入上海市場，一直到2002年，一直沒有大的品牌相互競爭。因為沒有競爭，羅森當初苦練內功的壓力就不大，也就沒有太多的進步。

一個城市還要幾家公平合理的競爭中間，才能各自都取得比較好的經營業績。現在各種條件具備了，羅森要在南京和整個江蘇市場，加速開店了。 

一來是時機到了，羅森也找到像中央商場這樣好的合作伙伴。還有就是江陰的基地建好了，鮮食的供應鏈半徑覆蓋到了南京。兵馬未動，糧草先行，羅森三年前就布局江陰的基地。現在基地建好了，不開店基地反而會虧本。 

所以未來3-5年，羅森和中央商場集團將以直營和加盟的方式，在南京地區開出不少于300家羅森門店。 

至于說像南京這樣同時具備幾個特殊條件的城市（價值洼地），目前我們也發現了幾家，但暫時不便公開。我認為機會永遠是存在的，最后大家比的還是速度。我知道我們有些同行，前年就在研究南京市場。我們真正接觸南京市場其實是在今年3月，8月份我們就開了第一批門店，還是那句話，天下武功，唯快不破。 

《零售老板內參》：你也認為一個城市和便利店的互為關系，更為貼近重要。而不是像其他零售業態，對市場的區域概念強調以省為單位的大區，甚至是全國市場。

張晟：應該說便利店是更適合小商圈的一種業態。

便利店對一個城市的商圈，比如在上海，可能就是對商圈周邊300-500米半徑內有影響。江蘇市場的便利店密度分布相對上海沒有那么高，我們可能強調周邊一公里半徑的觸達。但是和大賣場還是完全不同的概念，我們可能更重視這個城市通常的生活習慣和普及程度。 

往往在傳統大賣場也好，現在的新物種，比如盒馬鮮生，永輝超級物種這些地方，消費者都是帶著明確目的去購物體驗。而便利店需要一種隨意隨心的購物習慣。可能我們更重視這個城市的人口結構、收入水平、城市規劃、商圈建設，還有城市居民的生活節奏，這些城市化條件和便利店的業態屬性是息息相關的。 

《零售老板內參》：羅森在南京火爆開店的現象，可以稱之為2017便利店的羅森南京現象。這是一個特殊的樣本，南京是國內二線城市陣營的排頭兵，南京也是一個零售業異常發達的城市，比如南京著名的新街口商圈。但在便利店業態，南京又好像是一個封閉的孤島，長期只有一個便利店品牌的主導，也沒有知名品牌便利店進駐到這個城市。外界會認為這里面存在一個強烈的對比，即南京市民長期忍受一個不夠好的便利店服務，一旦有好的便利店品牌進來，南京市民有一個反彈式的爆發接納。從你的角度理解，羅森的火爆，引爆點在哪里？是商品層面，還是羅森的品牌效益？ 

張晟：這還是有幾個方面來看：

第一，消費升級潮帶來的。在我們便利店領域也是這樣，消費者對商品品類的豐富程度要求越來越高。到了一個新的城市，消費者對零售品牌的多樣性也會要求越來越高，可能對一個城市只有單一品牌的需求越來越低。就像商品品種，以前可樂飲料，現在一個便利店里也有好幾種。這是經濟發展到一定階段，人需求多樣化必然呈現的一種狀態。在這個狀態下，你還是一個城市一個便利店品牌閉塞，是不行的，當然我們不能直接以南京一個城市為例。

我做過調查，2001年-2012年，南京是中國現代零售業普及最高的一個城市，消費者觸達達到98%，僅次于上海和深圳。現在的主要問題是品牌的過分單一，和今天消費升級之間的一個區別，現在是一個消費者更注重多樣化可選擇的時代。滿大街都是一個品牌，人會疲勞。 

第二，這些年整個中國零售業為什么都深受電商的沖擊？新零售一出來把傳統零售都嚇壞了。其實就是這些年，一些地方和一些城市對當地零售企業的過分保護造成的。養成了溫室的花朵。造成這些企業覺得賺錢很輕松。沒有壓力，沒有競爭才會出現這種情況。

我可以說，2002年至今，中國很多傳統零售業是沒有經過升級改變的。好比一個羊圈里的羊，沒有“狼”過來給點壓力，這只羊會越長越肥，也越來越走不動路。你說的那些本土品牌便利店的問題，其實就是這些原因造成的。 

地方保護意識太強，使得我們傳統零售業太不思進取。包括今天很多新零售，也存在著一個問題，小雞破殼時是最痛苦的，卻有很多“好心人”搞什么孵化器，去幫助小雞剝殼什么的，去保護小雞一下，那么這個小雞一定是營養不良，生長不大的物種。

你看反過來，這些年你看大潤發他們還過得不錯的那些傳統零售企業，其實當初都沒有經歷過多的保護，主要是靠自己掙扎出來的。 

《零售老板內參》：我們發現一個行業或企業問題，習慣從行業本身來看，其實往往是一些外部或宏觀層面的原因，才是導致很多企業問題的動因所在。是否可以說，傳統零售業存在普遍的不思進取、坐吃山空的麻木狀態？ 

張晟：就像我們在江陰的合伙伙伴說的，我們任何的行業，可以依托政府做一些事情，但是絕對不可以依賴政府。你可以一時拿到便宜的房租，一時的保護，可是最后的反噬力量也是最可怕的。 

因為今天傳統零售業的競爭不是來自同行，而是來自企業領域的強大力量，我們只看到同行肯定是不行的。在這個條件下來說，羅森沒進去之前的南京，可以說是一個普遍現象，只是他們此前可能更封閉一些。 

況且南京還是中國現代零售業的發源地之一，著名的南京新街口還是行業引以為談的現象。只是傳統企業沒有改變他的經營模式，還是以出租場地，收取供應商進場費，以及尋求規模效應作為盈利的三種手段。以為我有規模，可以壓榨供應商。我收取進場費，反正廠商那么多，這種盈利模式是不長久的，也不健康。 

最后零售業能活下來，一定要靠兩個：一個是自有品牌，一個是強有力的買手。而恰恰這兩條在這些年的過度保護之后，沒有成長起來。自有品牌變成了貼牌生產，那別人現成的東西貼上自己牌子，那怎么可能有企業的商品內涵，企業一定是和自己的消費群體有內在關聯的。 

日本百貨店年底搞大促銷，不會逼著店內的品牌廠商大降價，而是通過買斷商品和自有品牌的商品，去做大降價。就像很多中國游客去日本說，今天百貨店里29800元可以買兩套西服，很劃算。要知道這兩套西服，是人家商家平時柜臺上不賣的商品。他只是通過單獨的采購，一定的量，來滿足一定消費者在這家店買到打折商品。

而我們今天傳統零售業和電商公司，是強壓著品牌廠商去做促銷。那么最后的結果，就是平時大家不買東西，等著商家打折促銷再來買，就連今天很多電商也在走傳統零售業這些（陋習）老路。 

為什么會走這些重復的老路？因為中國零售業沒有真正的買手制，沒有真正的自有品牌。這才是問題本質所在。 

二、便利店的自有商品和買手制

《零售老板內參》：這里就自有品牌商品做一個延伸問題。你認為自有品牌在整個的商品組合結構里面，有一個度嗎？比如不超過20%比例？ 

張晟：這根據不同行業有所不同。你去看我們幾家知名日系便利店品牌，其實我們自有品牌比例都要超過40%以上。當然，你去看大家現在喊“狼來了”的美國好市多（Costco）品牌，他們的自有品牌，占到他整個銷售額的多少？但每個行業都有一定的度，不能什么商品都去做自有品牌。我們國內有一家外資品牌超市，全都是自有品牌，現在也面臨很多問題。

但這個度，行業不同，時代也不同，需求不同。當時代還比較落后，商品和品牌還比較魚龍混雜的時候，你不能自有品牌過多。就像消費者去買個花露水，很多顧客還是很在意是什么品牌的，什么產地的。那些和皮膚接觸的商品，就不能有太多自有品牌。否則就沒有品牌存在的價值了。 

羅森的自有品牌主要是外面沒有的，比如盒飯、甜品等，這些鮮食商品沒有傳統的大品牌去做。再有就是我們在探索一些對品牌忠誠度不是很高的一些商品，消費者更注重其功能。比如紙巾、計生用品。大賣場買的是大包裝的，羅森賣的就是小包裝的。

很多商品包裝不同，容量不同，使用場景不同，再加上消費者購買場景的深刻理解之后，你做出來的自有品牌商品才不叫貼牌。而且隨著這些年中國經濟快速發展以后，這些商品的質量要求普遍比較完善的前提下，就適合推出自有品牌。

但是行業內以往做貼牌的好像太多了，行業把自有品牌商品簡單的看成是提升毛利的手段，是錯誤的。

《零售老板內參》：談到自有品牌，大家都有個很強烈的感受。日本本土的三大便利店，自有品牌商品更多，而且商品都很吸引人。為什么不把日本羅森那些熱賣的自有品牌和商品目錄，直接引入到中國來。 

張晟：這里面有幾個問題。 

第一，其實國內從技術上，都能做到。但是每個國家有不同的法律法規，比如日本所有便利店，允許店內有現制油炸鍋的，店內不僅有油炸食品賣，賣的也很好。但是國內幾乎沒有一個城市允許店內架起油炸鍋，這就造成了羅森的串燒坊，只能用微波爐保溫的方式，口感上肯定不如現炸現賣的好吃。

第二，日本現在的盒飯已經可以做到25度常溫運輸，國內是冷鏈運輸。常溫和冷鏈帶來的口感也是完全不一樣的。 

第三，不同國家的食品添加劑的標準不同。比如我們很看好的無酒精無醇啤酒，日本是沒有一個類似商品能進入到中國的。因為添加劑很不符合中國標準，但在日本是合法的。所以這時候都會有些困難，不能引進主要是來源于這方面的原因，而不是國內沒有這個生產技術。 

比如日本的手洗消毒液，國外至今都是沒有保質期的，中國標準有保質期規定，是一年。把日本這些商品引進進來的化，那很難做。造成有些商品不敢采購，進來后賣不掉怎么辦？也是間接造成很多進口個護、美妝商品價格過高的一個原因。 

我們有個炸雞品種，需要現場油炸，這也是很難操作的。所以日本羅森同類商品，有很多這樣的原因，造成無法引進，無法完全同步。

三、便利店核心價值在哪

《零售老板內參》：這會是國內便利店的一種經營遺憾嗎？很多人覺得，便利店就是滿足就近需求的生意，便利店自己會覺得是滿足應急需求的生意，甚至還有一種意見認為，便利店就是走過路過（街邊流客）的生意。

張晟：其實便利店真正的定位是什么？就是當你中午出來吃飯的時候，不知道吃什么的時候，消費者會本能的想去便利店看看，這才是便利店應該發揮的根本價值，而不是走過路過的生意。其實就是當你有煩惱，不知道怎么選擇去做的時候，在一周的五天上班日，大多數時間自己是不知道吃什么，這時候才是便利店真正發揮價值的消費場景。 

就像麥當勞，很多老年人平時不會去吃，但在旅游途中，不知道去哪里吃，吃什么的時候，這時候麥當勞給這些老年人價格、口味、品質的食物的各個維度，反而是最安心、最明確的。 

便利店絕對不是走過路過買一瓶水的生意，把便利店看成了自動售貨機是對便利店價值的矮化。去過日本的游客知道，相比較日本酒店的早餐，全世界酒店業最好吃的早餐在中國五星級酒店。日本好吃的早餐在便利店，日本酒店早餐又貴又不好吃。 

前段時間行業討論，日本的麥當勞敗給了誰？其實敗給了便利店。便利店應該首先要有一定好吃的東西在里面，美味還是第一。再就是當消費者出現選擇困難癥的時候，第一個想到的是不是便利店，是不是羅森？這才是我們要對便利店定位的重點。而往往這種選擇困難的狀態頻次，還比有明確目的的時候更多，發生概率更高，這才是便利店的生存空間。 

你會發現日本便利店面積普遍比上海的要大，因為商品品種更多，現在中國便利店也是一個過渡業態，我們能選擇的商品品種太少。可能現在便利店的商品只有日本的一半（這還不算日本便利店豐富的便民服務項目）。隨著經濟發展水平更高，廠家開發更多商品時，便利店商品會迎來更大變化。 

為什么日本街頭“泛濫”的自動售貨機，也做不過便利店，雙方展現的購物場景是完全不同的。消費者在自動售貨機幾種飲料中選擇，對比便利店上百種飲料中選擇，體驗是完全不一樣的。 

美國也是，美國便利店飲料冷柜是標準12扇門，而中國便利店冷柜標準是4扇門，品種選擇面都是不同的。

一個大品牌跑量的商品策略，在未來中國是沒有前途的。

四、羅森區域大加盟模式

《零售老板內參》：羅森從去年開始還有一個大的布局動作，就是和區域龍頭零售企業做大加盟合作，比如大連羅森、北京超市發羅森、武漢中百羅森，南京羅森也是和南京中央商場集團合作聯營的。羅森依靠這種與本地強強聯合的方式，做品牌和門店的快速拓展，是怎樣考慮的？這和其他品牌便利店做法很不一樣。 

張晟：這也是我一直講的自行車前輪和后輪理論有關，即你去做你擅長的事情。

羅森之所有在1996年進入上海，8年后才開出100家門店，就是因為要把內功練好。便利店是一個非常本地化、精細化的產業，不是一個靠規模化就能盈利的行業。拓展過程中間，最重要的是“因地制宜”、“入鄉隨俗”，對方的城市的了解是很重要的。所以，羅森更應該強化的是自己的后輪，在前輪上和本土品牌合作。 

只有這樣才走得更穩，復制的更快。這也是我一直講的模式創新和產品創新。只有羅森做到這兩條，就可以了。便利店本身就是一個多方合作的行業，在日本，92%的羅森門店就是加盟店，我們也都是和當地的大企業合作開店。 

剛開始在浙江杭州，羅森完全是自己在做自營開店的，我們當初也面臨很大的痛苦。團隊報上來的門店選址，我們都不知道具體位置在哪里？位置有什么特點和缺點。位置周邊的人口、交通、環境，沒辦法判斷好壞。我們只有和當地企業合作做一個前輪，比自己去做一個前輪，要快得多。 

《零售老板內參》：這些品牌為什么選擇羅森？羅森拿什么讓這些本地企業有信心選擇羅森是對的？

張晟：因為羅森有后輪。后輪包括了以下幾個方面：第一，商品策劃能力，你的門店里到底需要什么商品；第二，門店的指導運營能力；第三，全鏈路精細化管理能力；第四，后臺系統運營體系。只有先把后輪打造的更強，才能找到撬動更強的前輪。 

《零售老板內參》：如果這時候有同樣“后輪”能力的公司站出來，會不會在大加盟上，和羅森形成直接競爭關系？ 

張晟：我不能直接去評論其他公司，每個公司的授權機制不一樣，管理機制不同。羅森在這里面擁有的優勢，羅森中國在整個中國市場，擁有很完善的授權權限。 

《零售老板內參》：如果某個品牌也打通了內部品牌加盟的授權權限，這時候會和羅森形成直接競爭關系嗎？

張晟：有可能！這時候就看速度了。我經常引用的一句話是：天下武功、唯快不破；地上動物、唯變不絕。看誰變得更好，看誰決策的更快。羅森擁有其他幾家不太擁有的是，我們擁有在中國市場的決策權。

《零售老板內參》：為什么羅森現在才開始發力？以前十多年感覺很緩慢？

張晟：就像南京現象一樣，以前不是前面看到有多少家店？而是背后的基礎工程建設的怎樣？比如供應鏈的建設，羅森也走了不少彎路。前臺只是模式的創新，是很容易做到的。后臺基礎部分可能用了比當初預想的時間要花的多了點。但從另一個角度來講，我們也變得更成熟了，厚積薄發，現在翻盤的速度反而更快了。

五、便利店的“前輪”和“后輪”

《零售老板內參》：最近聽說某個便利店品牌有意出售，已經對外詢價了一段時間，但沒有接盤者。聽說類似想變賣的本土便利店品牌很多，你站在外資便利店領域，但又是傳統便利店的一部分，你怎么看待這樣的現象？ 

張晟：我想還是兩個方面原因造成的。

第一，當初他們入場的時候，把便利店這個市場看的有點簡單了。大家之前只看到開多少店，都去做前輪的事情了。大家知道一輛自行車，前輪大、后輪小，就是導致后期增長的乏力。其實只要砸錢，開店是很容易很快的。 

第二，幾個月前我就曾說過，現在很多風投的錢都投錯了地方。只專注開了多少家店，可是店開出來之后，業績上不去會產生虧損。餐飲跟不上，消費者就不會來。很多店開出來當下能做一定份額的生意，結果半年后只剩一半業績，再過半年可能又腰斬了。其實就是這個店的商品缺乏持續打動消費者的能力。其實還是“后輪”跟不上的問題，但是后輪的打磨，不是靠你幾個月或一兩年快馬加鞭就能一蹴而就的。

便利店的后輪功夫，需要很多年才能慢慢打磨清楚的，可能當初有些進場者把事情看的太簡單了。我們看今年新零售的創業者，或無人零售板塊，都在說我要在短時間內開多少家店。有幾家認真談過，我要搞好我的供應鏈？因為這可能是很多資本不愿意投錢的部分。但是后端不投錢，那怎么可能長久維持。 

你去看日本便利店門店租賃合同，起止時間都是10年、20年。但在中國都是3-5年合同租約。到了想變賣時，很多門店其實已經租約臨近到期，這時候變賣估值怎么可能有個好價錢。其實便利店值錢的資產是在后端基礎工程，而不是前端有多少家店。

這可能是那些便利店品牌碰到的痛苦所在。

今天如果羅森放出口號，一年要開一萬家門店，其實也開的出來。但是開出來這么多店，門店的商品供應、商品組合、顧客留存能不能保證？加盟商能不能保證獲得盈利？加盟商的房租和人員工資，每年又是面臨5-10%的速度上漲。把這些算進去，自己每年不能保證門店獲得10%左右的增長，自己門店是越做越虧的。 

所以你去做了很多加盟店，你又不能保證加盟商每年至少7-8%的增長時，加盟商是很快生存不下去的。 

在日本、美國不存在這種情況，在這些國家，房產往往是加盟商自己擁有的。這是完全不同的環境中間，當你增長不動的時候，加盟店老板是很現實的人，他們沒錢賺，大家就都要面臨痛苦了。

開店本身在中國，并不困難。按照日本2500人一家店計算，中國也就60萬家便利店的飽和。但是今天我們聽到說要開100萬家便利店，那這個數字絕對是有問題的。

六、便利店餐飲化

《零售老板內參》：羅森和其他日系便利店一樣，鮮食是非常主打的強品項，羅森的冰皮蛋糕還曾獲過獎。現在有新晉幾個便利店品牌，在鮮食基礎上，做了一個更為激進的升級，開始打現場現在點現做現吃的餐飲。你怎么看便利店的餐飲化傾向？ 

張晟：關鍵要看他們想抓哪個消費群？我可能更注重15-19歲的人群。這些年齡在00后的人群，今天習慣了使用便利店，就會有終生的習慣。就像我有朋友想讓他的女兒去上海以外的地方讀大學，他女兒的第一反應是那個地方有沒有像樣的便利店。

其實人群不是能輕易轉移過來的，因為人的生活習慣是很難改變的。今天很多中國游客在日本發現，便利店里很多老年人客群，回來也鼓動說我們要吸引老年客群。其實不是那回事。日本便利店的老年人，只是變老的終生消費者而已，日本40多年前就有了便利店。不是老年走進便利店，而是進入便利店的人已經變老了。 

我們應該問，今天15歲左右的人群，他們對生鮮，對餐飲化，對現做現吃到底有多少要求？這要每家企業自己去研究分析的。不是覺得這樣做，就等同所有人都有這種需求。消費不是強加給消費者的，而是消費者自己來吸收的。

比如現在年輕人吃水果，已經很不習慣自己動刀削水果了，都是喜歡去便利店買削好的果切。但也有年輕人覺得削好的水果不新鮮，一定要自己親自削好的水果才新鮮。這都是要企業自己不斷的研究發現的。 

便利店餐飲也好，什么也好，最后還是一條，口感好不好！你能做到什么程度？街邊那么多餐廳為什么能存活，因為他們有一招鮮。當你把這些都做成標準化之后，你還有沒有特色，有沒有一招鮮？曾幾何時，中國餐廳都喜歡搞連鎖上市，現在沒幾家活得好的，為什么？因為人的口味在變化。 

便利店餐飲化之路，我不能武斷的判斷什么，可能未來5-10年是好的，但是人群會不會變老，是要企業自己去研究的。

《零售老板內參》：你認為餐飲是便利店可拓展的一個方向嗎？

張晟：肯定。輕餐飲化肯定是便利店的一個未來。門店現做餐飲化這個，一方面政府對店內現做餐飲的牌照許可有限制，一方面即便牌照開放，我們也不一定看好。一個是場租，一個是成本。哪怕餐飲毛利比便利店標品要高。 

我曾經和相關部門溝通過，門檻過低勢必帶來魚龍混雜，當準入門檻過低，經營者資質不全時，一定帶來食品安全監管的風險。就像牛奶業，以前準入門檻低，誰都可以做，就出現很多問題。現在政府對乳業監管越來越嚴的時候，乳業整體情況才安全起來。 

再說，現在很多物業，不允許做餐飲，也會造成選址的困難。 

今天便利店存在一窩蜂的風潮，一邊是追趕去做無人零售，一邊又蜂擁去做餐飲。那問題是，在店里做輕餐飲，人員工資豈不是越來越高？而另一邊又在強調無人零售，減少工資成本。這豈不是相互之間矛盾嘛！有的商家就是，一頭在做無人零售限制人員，一頭又在做現做現售增加人員。

七、便利店的下一步

《零售老板內參》：為什么便利店毛利水平這么低？大家覺得辛苦，又不掙錢！ 

張晟：沒有自有品牌，沒有買手，把風險轉嫁給別人時，毛利自然就低了。

還有，中國很多便利店，最早是脫胎與大賣場的。覺得商品漲價是賣不掉的。我們說日本，便利店的價格和大賣場對比，大概是1：1.8的比例。大賣場一件10元的商品，在便利店可以賣到18元。而在中國，2013年左右也只有1：1.2的比例。 

關鍵是你服務于哪個人群，如果限制具體場景和人群，只說便利店比大賣場要貴，那肯定沒人來買。但別忘了，以前街邊雜貨小店，一瓶飲料冰鎮和常溫，還是兩個價簽。消費者也能接受。所以關鍵是要給消費者一個來或不來的理由。

因為我是便利店，我就比隔壁夫妻老婆店賣的貴，這個理由是不成立。我的商品都是正品，這個理由也是次要的。羅森在2017年打造“顧客家附近第二個大冰柜”，就是設想消費者的一個需求和場景：家里突然來客人了，家里飲料啤酒喝完了，想要買大量現成冰鎮好的酒飲，羅森即便貴出一兩毛錢，消費者也是能接受的。 

也就是說，便利性，不能從字面去狹義的理解。人對便利的需求，無處不在。今天很多商家說便利店要做生鮮。其實“便利店+”生鮮是可以的，“生鮮+”便利店肯定是不對的。因為你永遠要抓住的是便利，沒找到這個的時候，你不是便利店。還是要從便利做文章，找到便利的不同場景。 

《零售老板內參》：按照你剛才的解讀：“便利店+”餐飲，和“餐飲+”便利店，也不是一個概念？

張晟：也不是一個概念。“餐飲+”便利店，就是一家餐廳里面，放了更大的一個冷柜賣飲料、賣點日雜品的意思而已。“便利店+”餐飲，還是輕餐飲，我們說是加一點加熱服務，而不是加工服務。把一碗生餛飩煮熟，這是有問題的。但是把一碗熟的餛飩，冷掉了加熱還好吃，這是要技術的。

《零售老板內參》：你認為便利店的下一步是什么？是不是就是你剛才說的自有品牌商品和買手制？因為很多便利店，在我們看來就是一個“縮小版”超市，缺乏起碼的特色。 

張晟：我們還是強調便利店有沒有商品策劃能力？就拿2016年羅森推的很成功的串燒坊來說，就是因為我們抓到一個場景，上海突然拆除

違章建筑，很多燒烤攤搬離。這種情況下，人對燒烤需求不變的情況下，那這時候打出串燒，就是時機合適的。你不對這個業態不具有足夠的理解，你是做不好的。

行業也在學羅森做卡通主題店，試想為什么羅森成功了，別家不成功？這里面很重要的是，你的客戶群到底是誰？你如果把卡通做的過于幼兒化，幼兒是沒有主導權是買東西的。羅森為什么做卡通，就是如何讓羅森的客戶群年輕化。沒有自己的主心，只能學到別人的一點皮毛，不知道里面的內核。

今天新零售企業，到處在挖人。我奇怪的是，既然他們認為傳統零售不行了，為什么還要從傳統零售挖人？那不就成了一個新瓶裝舊酒嘛！其實無論新物種怎么來舊零售挖人，他們不能忘了，零售是一個系統工程，而不是一兩個人可以去解決的問題。

再說，被挖走的人，如果具有很多新思維的話，今天傳統便利店，也不會那么落后。一個十幾年只開出200家門店人，被挖去后一年要開出2000家店，這里面本身就存在明顯的矛盾。

《零售老板內參》：全世界便利店業態，可能日本和臺灣最像，店里都有很多生活便民服務，為個人提供“一攬子生活服務方案解決”，你認為中國可能照搬這套模式嗎？

張晟：我覺得不能簡單照搬。 

做個簡單對比，臺灣很多便利店，都在做很大的就餐區，國內便利店也都在擴大就餐區，但是日本的就餐區就很少。究竟我們應該朝那個方向去走？其實這里面既不是就餐區的問題，也不是人的需求問題，而是社會變遷帶來的因地制宜的改變。

日本以前有很多咖啡店，是為那些常年西裝革履的上班族，在長時間步行之后準備的休憩之地，后來很多消失了，便利店取代了上班族歇腳的地方，日本便利店也都特別重視咖啡供應，為的就是把原來街邊那些咖啡店競爭掉。還比如日本的飲料都是瓶裝的，而美國都是灌裝飲料，美國是一個汽車國家，開車的人喝飲料最方便開啟灌裝。 

當這些社會大環境有著本質不同的時候，不能完全照抄他國的便利店業態。在中國，上班族在著裝要求，公共交通和開車比例，和日本、臺灣很不一樣，照搬他們的便利店模式，就不可行。

羅森今天也在做很多就餐區位置，我們要考慮很多學生群體到店就餐。這和門店與客戶群之間，是否需求匹配息息相關的。

八、無人零售是不是風口

《零售老板內參》：你怎么看今年風起云涌的無人零售？ 

張晟：無人零售，我一直講的一句話是：這是下N個風口！ 

不是下一個風口，也不是當下的風口，因為技術太不成熟。誕生的過早，爆發的越快，意味著死亡的也就越快。其實就因為美國亞馬遜說今年6月份要開一個無人店，但也延后了，其實就是看到了一個技術的不成熟性。

就像磁懸浮列車誕生的太早，協和飛機誕生的太早，概念雖然很新，卻都沒有做大。也如同我剛才說的一句話：大家都想用錢孵化出來的東西，一定是一個怪物。 

如果現在無人零售的投資者，有勇氣在技術上投入更多的錢，那么將來這個一定有活路。如果現在就是把錢投入到開店，投入到加快拓展上，某一天就會被消費者拋棄。消費者會覺得自己當了小白鼠，所有人試了一遍體驗不好，所有人都不來了。你再怎么說新技術，誰也不要聽了，這才是最大的可怕。

我一直跟別人講，一個不好的東西，千萬不要去給人試吃，不要讓人去派送，只會讓你的口碑越做越差。同理，一個技術還不夠成熟的時候，就去開很多的店，換來的結果其實是一樣的。今天有的便利店在做盒飯一塊錢試吃。問題是當你的東西很好吃時，是在做牌子。如果你的東西很難吃，那是在砸牌子。 

《零售老板內參》：有沒有可能，現在這批玩家，起到了很好的用戶培育。等某個大玩家，經過一定時間的打磨，拿出了非常完善的技術和體驗，一推出來，可能在無人零售這塊市場就做成了。

張晟：有可能，所以我說無人零售是下N個風口。可能這批玩家里面，有一兩個真正肯投入技術的，經過3-5年打磨，最后做成了。 

中國實體零售引入了非現金收銀之后，收銀的速度其實在變慢。羅森現在也引入了火星兔子，店內提供給消費者半自助的購物體驗，是為了解決中午排隊的問題，給消費者多一種選擇，這個才是消費者的痛點。無人不無人，不是消費者當下要的痛點。 

消費者要的是快，要的是不排隊，這才是便利店要去解決的實際問題。

（來源：零售老板內參 萬德乾）