目前，諸多企業都在變革新零售、創新新零售。

新零售的變革一定是一項系統工程，是一個系統化、全面的變革。

絕不僅是簡單的超市+餐飲，就變成了新零售，在門店增加一個進口食品區，把門店重新裝修的漂亮一點，就是新零售了。也不僅僅是把線上線下融合就叫新零售，也不僅僅是用了大數據、智能化、無人化就叫新零售。

17年走了幾十個城市，看了幾千家店。很多都在裝修改造，也有不少的企業在做超市+餐飲。包括線上企業也在嘗試開店，美團的掌魚生鮮，最近京東又開了生鮮店。目前感覺很多的嘗試，缺乏系統的思考。

包括17年，在資本推動下，一些以無人技術推動的新零售創新形式也在快速推進。感覺有些做的邏輯是存在重大缺陷的。

總體看，單純從一個維度，譬如超市+餐飲，數據化、智能化等方面會起到一定的改進效果。但是不會從根本上改變問題。也不能認為你搞了無人店、無人架就叫新零售了，這只能是一種新零售手段。新零售如果不能系統化的規劃，這種變革、調整的效果難以持久。

新零售的變革一定要系統化、全面的變革。

零售的變革一定是要首先從變革邏輯上去思考。不能局限于以往的零售邏輯。邏輯不變很受局限，邏輯改變，海闊天空。不從邏輯上去思考變革，還是按照原來的零售思維+餐飲，大數據、智能化、無人化，方向一定是存在問題的。

新零售的變革，需要從以下四個邏輯方面做系統的規劃。

新零售----明確為誰開店是起點：

當前的零售市場已經是一個分層化、小眾化、個性化的市場。這種市場結構已經完全區別于以往大眾化的市場結構。

在大眾化的市場結構，因為市場的需求是相對無差別的，企業可以站在自己的角度，以一種統一的模式，譬如連鎖零售的標準化模式，來應對大眾化的市場需求。

但是在目前分層化、小眾化、個性化的市場環境下，這種定位顯然已經不能完全適應當前的市場環境。

目前的開店，包括無人店、包括門店的重新調整，首先需要明確你的店是為誰開，你的目標顧客是誰？他在那里？怎么能夠找到他？如何能夠連接他？他有那些需求特征？需要用哪些方式滿足他的需求？你的優勢是什么？你的優勢是能滿足他的那些需求。

盒馬的成功是首先定位好了他為誰做店。盒馬模式精準聚焦80、90后，切入的是當前消費活力最強，消費潛力最大，消費最時尚，需求最旺盛的一群人，年輕女性為主體，小白領、白骨精。盒馬結合自己的企業優勢，聚焦“吃”的場景，聚焦早餐、午餐、下午茶場景需求。

他的一切都是圍繞這一定位打造他的新零售模式。門店定位高大上，商品組織大海鮮、品質化、小包裝一頓吃完、更多的成品和半成品，營銷手段社群化、DIY，滿足到店、到家不同需求。更關鍵的是重構了新的零售價值觀：新鮮每一刻、所想即所得、讓吃變成快樂、讓做飯變成娛樂。

所以，只有明確你的目標消費者是誰，你的店才能吸引到目標顧客，你才能找到流量。

看到的樂語新零售變革也是在明確目標消費者，重構新的零售模式。樂語已經不僅僅是賣手機了，樂語的店逐步變成年輕顧客的“新奇樂”店。樂語在圍繞年輕顧客，打造一種時尚生活解決方案。

以往的零售市場細分理念是劃商圈，開店三公里以內如何服務好商圈的所有顧客，老中青、高中低�，F在不行了，需要在商圈中再圈層，圈出有共同特征的分層顧客。把你的店，用更強的特征去刺激到你的分層顧客。

絕對不能再期望按照以往商圈劃法，把男女、老中青、高中低通吃了。

所以目前不論是現有的門店調整、還是線上企業到線下開店、不管是無人還是有人，不管是大店還是小店，任何的店都需要首先明確你是為誰開店。明確為誰開店，才能把店做好。這是基礎。

一些無人店、無人架對標目前的日系便利店。但是，包括日系便利店在內的所有便利店來客數已經在下滑，便利店肯定要變革。

大賣場小型化可能是一個調整方向，但是變小后需要特別明確你的店是開給誰。京東、美團開店，首先要明確你的店是開給誰，不是掛上京東、美團二字消費者就會接受。

新零售----用什么商品，服務、體驗滿足目標消費者需求是焦點：

目前講到新零售創新變革，很多人還在糾結，什么新零售還是要以商品為中心，什么新零售零售的本質沒有變等等。

不能否認未來的里還是賣商品的，但是商品的地位在發生改變，以前的零售是先有商品，通過商品吸引顧客，商品第一�，F在的零售、未來的零售一定要先找到顧客，鏈接顧客，必須要找到一種商品之外的、能夠吸引顧客的手段。因為單靠商品已經難以完全吸引到顧客了，必須還要有商品力之外的另外一種力量的鏈接。

沃爾瑪的商品開發力不強？還是屈臣氏的商品開發力不強？為什么偌大的沃爾瑪門店顧客寥寥？店太多了，分流了。用羅胖的觀點是新物種太多了。

特別是在目前的互聯網環境下，影響消費購買的因素已經發生改變，社群影響成為消費購買的主要因素。很多消費者的購買選擇，來自于朋友的推薦、朋友嗮的朋友圈。

張瑞敏指出：整個家電還有沒出路，肯定是沒有出路了！只能從賣產品轉向社群經濟，看誰擁有的社群規模有多少，顧客價值有多高。

所以目前的零售、未來的零售一定要首先找到一種鏈接顧客的方法，特別是在互聯網環境下，需要找到用互聯網手段鏈接顧客、影響顧客的方法。APP、公眾號、社群、朋友圈等等，首先要找到顧客、建立鏈接。

當然，對零售來講，商品還是非常非常重要的。但是，商品的理念、模式需要做轉換調整。

首先當前環境下顧客對商品需求的概念不僅僅是一個物的概念。商品+服務+體驗是構成了一個完整的、符合當前消費需求變化理念的完整商品的概念。

目前的中國社會已經進入一輪新的消費升級。目前消費需求不僅是對商品的需求，消費者更愿意為服務埋單、為體驗埋單，特別是為健康埋單，為個性化埋單。

滿足消費需求不是商品越來越多，而是要精準切入他的需求，滿足他的生活。盒馬的新零售理念一些方面值得學習。一家1萬平的門店6000SKU，可以做出線上7000單，線下5000單。但是他更多從打造消費者的生活服務角度打造的商品組合。他不僅僅是商品組合，她在打造商品+服務的生活方式組合。所以更好的滿足了消費者的需求。

超市+餐飲可以從服務的角度做更多的理解。消費者在逐步希望以往在家庭完成的勞動有人替他完成。超市+餐飲，實際是一種商品+服務的組合。

其次目前的門店需要充分考慮顧客體驗。或者講體驗決定顧客購買。零售店需要改變，門店就是商品、到處是商品、滿滿的商品的以往零售理念，要給到顧客充足的空間。顧客到店有一種主人、主角、被尊重的感覺。不能在門店還是商品是主角。最近看到的耐克、阿迪的門店撤掉了很多貨架，給與顧客很充分的空間，調整后感覺店很舒服。

第三門店的商品、服務、體驗一定要精準聚焦目標顧客。你的目標顧客是誰，你的商品+服務+體驗組合就要聚焦誰。不能作亂了，不能做反了。

第四門店一定要盡快改造成場景化的門店。按照消費者的需求場景、生活場景打造場景化門店。徹底拋棄按品類分區組合的門店。

或者是早餐、午餐、下午茶，或者是客廳、廚房、臥室，或者是辦公室、健身房、高鐵、旅行、戶外，或者社交場景，譬如江小白的個人飲、兩人對飲、四人飲、十人飲等，只有這樣才能滿足當前的消費需求。

第五是商品必須要具備高度的健康理念。當前消費者最關心的就是健康。目前富含化學食品添加劑的食品已經不能滿足消費者的觀念變化。盒馬的日日鮮、牛奶只賣一天，錢大媽的不賣隔夜肉、菜是必須要具備的經營理念。

所以目前開發自有品牌不是最重要的，轉換商品理念才是最重要的。

新零售----采用新技術工具手段是重點：

目前，零售企業要特別關注新技術的發展對行業帶來的影響。

當前技術的發展在快速迭代。通訊技術，5G即將面世，很多企業都在等待5G時代可能帶來的物聯網時代；智能技術在快速發展，特別是人工智能技術，已在一些領域具備較大的商業價值；互聯網技術也在快速發展；信息技術，特別是機器學習、算法技術、大數據技術都在成熟，并且在一些商業領域得到廣泛應用，譬如電商、導航、滴滴等方面。

目前的技術發展已經與商業結合越來越快，越來越緊密。仿佛目前的新技術就是為零售“量身定制”，譬如RFID技術，與無人店結合的如此之快。

其實連鎖企業的發展是得益于技術的支撐。沒有信息技術，連鎖企業不能發展的這么大，這么快。

當前一輪的零售變革，可能將會是線上巨頭推動，以技術驅動為特征的新零售變革。所以，我的判斷，18年及未來，技術在零售領域的應用及發展將會加速。

技術驅動新零售，將會主要在以下領域發揮出重要價值：

鏈接顧客的技術：當前零售店最迫切需要鏈接顧客的技術，如何用互聯網信息技術手段，鏈接顧客是緊迫技術。目前多點、有贊等一些技術企業都做這方面的嘗試。

提升顧客體驗的技術：技術的發展一定是要首先能帶來顧客的良好體驗。否則再好的技術也沒有價值。特別是能夠產生顧客粘性、提升顧客購買效率等方面的技術需要特別關注。自助收銀將會產生非常好的顧客體驗價值，需要零售店特別關注。

提高效率、降成本的技術：未來的技術必將在企業的效率提升、和成本降低方面發揮重要價值。未來信息技術將會變革的更有效率、更智能化、更具學習能力，會大量替代目前的人，包括自動盤點，自動貨架管理等技術必將在效率提升、成本降低方面發揮價值。

目前零售企業需要重點關注信息技術的變革、無人技術、自助收銀技術、自動識別技術等。

重點還是要盡快轉變觀念。要重視技術的價值，主動引進、推動技術發展。必能抱著老觀念不放了。

新零售----打造顧客終身價值是終點：

羅胖在18年跨年演講當中有一個觀點要引起零售企業的重視：流量思維轉變到超級用戶思維。

一個不做零售的人，有如此的觀點值得學習。目前可能是大多零售人還沒有看清的。

羅胖的觀點：過去，受互聯網的影響，大家都覺得主流的商業打法，應該是流量思維。一個網站需要更多的點擊，一個小店也應該開在人流密集的地方。但是這個詞背后是一種冰冷的心態。不論你是什么人，你在我的商業棋盤上，就是一個數字，而不是一個活生生的人。流量，用一個統一的詞匯，掩蓋了互聯網世界的豐富性。

他說：不能說流量思維就錯了。過去這20年，互聯網人口紅利爆發，大量的人從線下轉到線上，從真實世界移民到網絡空間，用“流量思維”來數人頭，圖進取，是一個不錯的策略。反正遍地沃野，插根扁擔都能開花。

目前，不論是對線上企業還是線下企業來講，流量紅利期都已經成為歷史。

怎么辦？只能從粗放對待流量的理念、經營流量的模式、對待流量的方法轉向精細化的運營流量上來。

我的觀點：未來零售經營的主線：找到顧客、建立鏈接、產生影響、增強粘性、打造終身顧客價值。

張瑞敏講：整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了！只能從賣產品，轉向社群經濟，看誰的社群規模有多少，顧客價值有多高。

未來的零售終點就是顧客價值。

必須要一切圍繞顧客價值，一切打造顧客價值，一切營銷顧客價值作為零售的中心。

不論是連鎖零售企業、還是電商、還是無人店、還是無人架，沒有顧客價值，不重視顧客價值的零售將沒有生存空間。