2017年6月CB Insights評選的全球15家超級獨角獸（即十角獸）公司中，中國僅次于美國占到6家：滴滴出行（估值500億美金）、小米（估值460億美金）、陸金所（估值185億美金）、新美大（估值180億美金），今日頭條（估值110億美金），大疆創新（估值100億美金）。這6家公司背后的成長邏輯無疑不是對科技堅持不懈的創新和在競爭激烈的領域里找到屬于自己的品類定位。最打動人心的企業賣的不是“更好”，而是“不同”。創業公司要想成為獨角獸，就必須創造一個全新的品類。

你能不能像給一個5歲的小孩講述一樣，告訴我你正在解決什么問題？如果你的公司成功地解決了這個問題，那么它屬于什么品類？如果你的公司占有上述品類85%的市場份額，那么你的品類潛力還有多大？

——硅谷著名的“戴夫三大問”

                    正文

為什么有很多公司有好的產品最后沒有取得好的發展？因為決定公司發展的核心因素不是產品，而是品類。你必須開發和主宰蘊含巨大市場潛力的新品類。成為品類王才有可能創造出巨大的價值，實現爆發式增長和可持續發展。蘋果公司在按鍵手機的時代，開創了觸摸屏手機這個品類；優步創造了打車軟件的新品類；Netflix 創造了流媒體電影品類；臉譜網創造了基于現實生活的新型社交網絡品類。所以發現、發展和主宰提供新產品和新服務的新品類并成為品類王，是成為獨角獸的關鍵。

一、品類王戰略

要成為品類王，必須要具備三大要素：產品設計、公司設計、品類設計。這三個要素是相輔相成，相互制約的。沒有幾家公司是一開始就設計好這三要素的。有的公司是從產品開始，有的從商業模式或者市場定位開始的。但是傳奇的公司比如谷歌、臉書、亞馬遜、特斯拉等公司都是具備這三要素才成就了他們在某一品類的品類王地位。而且品類王的企業幾乎是壟斷整個品類經濟，包括市場份額、市場價值和利潤等。

產品設計的目標是提供符合市場需求的產品和體驗。它追求的是人們常說的產品和市場的高度匹配。公司設計的目標是創造適合品類發展的組織文化和商業模式。它追求的是公司和品類的高度匹配。品類設計的目標是創造和發展市場新品類，吸引能幫助公司稱霸的消費者。谷歌就是最好運用品類思維，建立魔力設計三角型的優秀企業。在谷歌之前的市面上的搜索引擎的思路是：利用軟件在網頁查找與用戶輸出的關鍵詞相關的內容，這意味著僅僅因為你輸出的關鍵詞在某個文件中出現過，就會得到很多相關度不高的結果，而且海量抓取網頁速度很慢。而谷歌利用萬維網上的網頁鏈接為網頁和網站排序，像計算得票那樣計算鏈接，讓相關度越高的結果排序越靠前，讓搜索變得更有預見性，從而創造了一個新的搜索品類。新品類極大提高谷歌的影響力，讓它在初期沒做什么宣傳和營銷的情況下用戶量呈爆發式增長。然后如果谷歌只是從新定義了搜索，它最多也就是一款偉大的產品，不會成為今天的科技巨頭。它進而創造了贊助商鏈接，讓廣告與搜索詞關聯，帶來了新的搜索廣告模式—關鍵詞投放和競價，巧妙地改變了廣告的商業模式。有了源源不斷地廣告變現，谷歌不斷拓展它的品類，谷歌地圖顯示你的位置，谷歌郵箱能看到你在寫什么，收購YouTube能看到你在看什么，又開發了安卓系統把電腦端的業務復制到移動端。這一系列戰略改變了人們獲得和消費信息的方式，給用戶帶來價值，建立了圍繞谷歌業務的合作伙伴生態系統，讓谷歌在搜索領域占據75%的市場份額，成為絕對的品類王。設計出來好產品，同時設計了新品類及與之相適應的公司是谷歌獲得成功的原因。

大多數CEO認為，消費者一旦發現產品的偉大創新點就會購買。但是產品和企業并不是無根之木，而是從屬于品類。如果你不發展品類，別人會做，到那時你就會被動。要么自我定位，要么被別人定位。另一個常犯的錯誤就是認為企業的外部環境就像天氣一樣不可控，然而關鍵是如果你在開創了一個新品類或者定義了一個新興品類的規則，那么你就能按照自己的想法設計整體外部環境。所以，請記住：你必須設計品類。建立創建市場的新品類，定義新市場和提供解決方案成為品類王。

二、如何成為品類王？

1、發掘新品類

很多創業者因為缺乏深刻的市場洞見或者技術洞見不能回答清楚“戴夫三大問”。這正是三個問題的意義所在。能不能告訴我你正在解決什么問題？要創造品類，這個問題必須是人們沒有意識到存在或者能解決的。如果你的公司成功地解決了這個問題，那么它屬于什么品類？這個品類必須是前所未有的，而你有能力創造它。它必須是尚無共識的，否則你就只是追隨者。如果你的公司占有上述品類85%的市場份額，那么你的品類潛力有多大？這個回答告訴世界，你的公司能發展到多大，又能變得多重要。優步圍繞著一個簡單明了的問題創造了新品類—打車難。喬布斯在iPad發布會上說，我們的生活必須需要這樣一種設備，“比筆記本電腦更便攜，比智能手機功能更強大”。iPad創造和定義了一個新的設備品類，它以更私密、直觀和有趣的方式將用戶、應用和內容相連接。

2、品類設計

找到新品類后就要進行品類設計。你要考慮以下一些問題：

你的使命、愿景、價值觀是什么？

你的用戶是誰？

你能為你的潛在用戶解決什么問題？

用戶使用這個產品和服務解決問題的具體場景有哪些？

你的產品和解決方案背后的技術是什么？

你是否建立了生態系統和護城河？

你的商業模式是什么？通過什么渠道銷售？

你的組織架構是什么？

外部競爭對手或者寡頭進入怎么辦？

你未來的資金策略是什么？

你如何命名這個品類？等等

想清楚所有的問題后，最重要的是你要知道一個偉大的新品類，要么解決人們沒有意識到的問題，要么解決老大難問題。不管怎樣，你都正在向消費者介紹一種新的解決方案。你必須從原來的思考方式切換到新的參考系。因為你要教育消費者，帶消費者開啟一段新的旅程（from/to，從……到），每個消費者的起點都是from，你必須確保他們抵達你定義的終點to。

3、品類理念

在發現和定義了新品類后，你必須構思一個品類故事，也就是說，你必須有一個偉大的理念。理念向世界表明你的公司是有使命感的，而不是以賺錢為目的。理念引領潛在消費者開啟from/to旅程。一個有偉大理念的公司和沒有理念的公司差別巨大。比如蘋果有理念，微軟沒有。圍繞精美設計、用戶體驗以及軟硬件無縫銜接，蘋果發展出了一個強大的理念。一旦形成，當蘋果出新品的時候，就會給人一種感覺：蘋果當然會這么做。當企業有了強烈的理念時，他們的行動看上去總是必然的。

又比如小米的理念是：讓人人都能享受科技的樂趣。這種理念也會賦予公司一種身份和文化。它變成指引員工工作的明燈，它吸引合適的員工加入公司，引入合適的投資人，構造合適的生態系統，最終理念指導戰略。最偉大、最長久的公司骨子里一定有一種心存高遠的理念。

4、付諸實踐

心存高遠，仍需腳踏實地地付諸實踐。一家公司成立后，通常CEO也就是首席產品經理，獲得最終的市場/技術洞見開發了一款產品。在頭幾個月，CEO會心無旁貸地關注產品設計，可能偶然會同時進行公司設計，但基本不會考慮品類設計。一旦產品順利上市獲得用戶認可，CEO就會陷入銷售、招聘、融資等繁雜事務中，被各種引力引導偏離品類設計。所以領導團隊應該從確認理念那天起就開始落實品類設計。有一種機制能實現這一目標，我們稱之為“閃電戰”。即確認理念后，安排3-6個月內發動閃電戰。閃電戰是指大事件，目的是高調亮相，引起用戶、投資人、媒體注意，嚇退潛在競爭對手。要打好這場高強度戰役，公司必須調集所有資源。一場成功的閃電戰要利用大事件，比如大量目標人群的行業大會，或者意見領袖的峰會，或者社會大事件。MINI Cooper在打造汽車新品類時，為了突出汽車特性—車身小、性能好、有趣。他們在22個城市進行巡展，把MINI汽車放在SUV車頂上。廣告語宣傳的是“有趣地兜風”，而不是開車。一個“不同”的理念而不是“更好”。利用閃電戰搶占用戶心智，是品類戰略實施的重要手段。

5、飛輪加速

品類王取得初步成功后，要一直為飛輪增加動力—資金、用戶、生態系統、最聰明的員工、大數據等等。甚至有時候“收割”也是鞏固自己在品類中的地位的重要方法。亞馬遜無疑是最好的例子。從賣書開始，征服紙制書之后開發了Kindle電子書，之后又開始尋找擴大品類的方向—CD/VCD這樣的數字媒體，它制造了自己的飛輪，賦予亞馬遜不斷擴大品類的能力和權限，直到顛覆零售業的每一個角落。甚至定義開發完全不同的新品類—云服務。雖然谷歌、IBM和微軟重金打造競品，但亞馬遜仍然是品類王。2014年亞馬遜年度股東信中，貝佐斯開頭寫了這么一段話：“一個夢幻般的業務一般要有四個屬性：一是客戶非常有需求；二是它能成長到很大的規模；三是資本回報率高；四是它能抵抗時間——也就是能夠存續很多年。當你找到這樣一種業務的時候，你應該把它緊緊抓住不放。我很高興地告訴大家，亞馬遜不止有一個這樣的業務。經過二十年的努力和冒險，我們現在已經有三個畢生追求的業務了：Prime、Marketplace和AWS。” Prime 業務——也就是亞馬遜的會員服務；Marketplace 業務——也就是第三方賣家平臺；AWS——也就是亞馬遜的云服務。這三大業務成為成為支持4000億美金公司的三大支柱。你可能會覺得有些不對，因為他沒有提到網上自營銷售業務，而且三大業務似乎在商業邏輯上有一些問題：比如：Prime 會員99美金一年的服務非常好，但是提供的所有服務——包郵、各種娛樂和書籍內容、游戲等等——都不是白來的，而且相反成本都很高。難道不是賣得越多就越虧么？Marketplace是給用戶提供了更多的選擇，但這個業務實際上是“引狼入室”——這相當于引入了大量外部的商家和自己競爭。因為如果顧客看見第三方賣家賣的更便宜更好，他一定會選擇購買非亞馬遜的那個商品，這難道不是傷害了亞馬遜自己的業務，讓自己的利潤流到了外面人手里么？最后AWS業務看著是不錯，給大大小小的企業提供了方便、便宜、穩定的云服務，但是這和亞馬遜的主營業務也沒有什么直接關系？

這里面真正的智慧，也是理解亞馬遜這家公司各個業務線的關鍵，就是亞馬遜和貝佐斯本人都反復強調過的一個商業理念——飛輪效應（Flywheel Effect）。“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。亞馬遜的業務齒輪是怎么轉動的呢？第一，99美金的Prime業務，會大幅地提高客戶忠誠度。 最直接的影響就是亞馬遜會員在購買頻次上和購買金額上都會比非會員高出很多。這個邏輯也很好理解，既然已經付了一筆固定的99美金的費用，所以用戶買的越多、消費越多也就越值。第二，引入Marketplace平臺，也就是允許第三方商家來賣產品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了。 當客戶的選擇增多，Prime會員就更加超值，所以買會員服務的用戶也會增加。第三，當亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家愿意來亞馬遜開店。第四，當亞馬遜的客戶足夠多，銷量越來越大的時候，亞馬遜對上游供貨商的議價能力也會大大提高。所以亞馬遜就可以拿到更低的商品進貨價格，并且把利潤讓給消費者。接著更多的消費者也會被便宜的東西吸引到亞馬遜，成為用戶，并且購買Prime會員。第五，當亞馬遜自營的商品價格越來越便宜，第三方賣家的同類產品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。最后，任何商家和第三方企業，都可以把自己的整套系統放在AWS上。 這樣你不僅在亞馬遜上賣貨，還用亞馬遜的FBA服務做物流，又在AWS上運行著自己的IT系統，想要離開亞馬遜，就是難上加難了。所以，Prime業務、Marketplace和AWS，成就了亞馬遜的商業秘訣：飛輪效應。簡單說來這個邏輯就是——商品越多，客戶選擇就越多；客戶選擇越多，購買會員服務的就越多；購買會員的越多，大家消費的頻次和額度就越多；消費的頻次和額度就越多，亞馬遜對供應商壓價就越多；亞馬遜壓價越多，客戶的獲利也就越多……這個飛輪不斷旋轉，也成就了二十年蒸蒸日上的亞馬遜帝國。

三、創始人

創始人是品類戰略的關鍵，他在早期直接決定著公司的成敗。很多成功的創業者自稱為“海盜、夢想家和創新者”，這是創業者所需要的特質。在通往成功的路上你會遇到消費者的質疑、競爭對手的模仿等等問題，但是你必須有堅持下去的魄力。埃隆馬斯克在品類、企業和產品建設上展現了極其非凡的魄力。用可重復使用的火箭把人類送上太空，這看上去似乎毫無可能時，但他創辦的私人太空公司（SpaceX）如今是這個領域的品類王。當初被當成笑話的特斯拉如今也正在變成事實，市值超過通用汽車。品類設計必須由CEO親自推動，需要對品類的有強大信念，必須能看到別人尚未看到的東西，也要讓潛在的投資人、雇員和消費者看到并支持你。相應的誘惑是，選擇一個成熟的品類，小有成就，然后把公司賣給谷歌或臉書。所以就如布萊恩羅伯茨說：要想成為品類王，必須能忍受孤獨，品類王沒有模板。如果你正在用從別處學來的模板，那你其實是個追隨者。

                                                                                     總結

顛覆和創新都不是目的，為社會及全人類創造長久的價值才是目的。蘋果沒有改變功能機，卻讓功能機變得無關緊要；Airbnb無意顛覆傳統酒店行業，它從新定義了擁有和分享，用時間維度去滿足瞬間擁有的空間需求；優步無意顛覆傳統出租車，它從新定義了打車的用戶體驗。消費者擁抱新品類是因為它們有價值。如果真有什么成為獨角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創新，解決了某個長期以來困擾著人們的痛點，讓人們獲得了某種前所未有的美好體驗。所以帶著信念和開放包容的心態，去解決問題、創造價值是永遠的真理，因為改變世界的是問題，而不是答案。

（來源：聯商網專欄作者韓乾源）