引言：

自販機將會是未來快消品行業的一個重要渠道模式。未來，將會呈現快速發展。有人預言：未來三年，自販機將呈爆發式增長。

----目前我國的自販機發展狀況如何？

----自販機的核心邏輯是什么？

----快消品廠家、經銷商、連鎖零售商需不需要關注自販機領域？如何切入自販機領域？

楊總親自操盤三全鮮食，對自販機領域有獨到的見解，深刻的體會。特別是三全為什么要做自販機？有哪些體會？

時間：2018年1月17日（周三） 20：00

主講：三全鮮食總經理楊志

全程分享內容整理

簡介：三全食品是老牌的食品企業，在品牌資源和供應鏈領域有一定的行業地位，2014年，三全食品進軍鮮食餐飲，推出三全鮮食項目。2015年，三全鮮食在上海和北京等寫字樓鋪設鮮食售貨機，同步上線三全鮮食手機App。平臺通過C2B+B2C運營模式，用戶可以提前預定商品并形成訂單，根據第二天的用戶訂單量進行有計劃的生產。生鮮產品損耗可以控制在5-7%之間，用戶預定訂單超過50%，同時通過高頻鮮食引導用戶當日非鮮食部分的隨機購買，實現辦公場景預定和當日購的有效轉換。而基于快速轉換的生產機制，每天變化的訂單建立長效供應機制和快速適應SOP（標準操作程序），在DC柔性系統方面，依托自有中心倉，結合第三方物流和落地倉建立了全程可監測的物流網絡，可以實現對新零售渠道的即插即用U盤式接入。

內容大綱

一、零售市場的發展趨勢

二、自販機作為零售業的一部分，發展現狀如何

三、自販機的核心邏輯

四、自動販賣機的發展趨勢

五、未來無人售賣的商業模式可能

六、三全為什么進入無人零售業，以及發展心得

一、零售市場的發展趨勢

零售市場上的幾個發展趨勢：(造勢是BAT和大資本方，我們更多的是要順勢而為)

1、去中心化/碎片化消費到來，場-貨-人到人-貨-場，碎片化消費時代到來，上海是典型的去中心化城市，北京是典型的中心化城市，但是也在改變；

2、行業邊界模糊化，無界零售到來，餐飲便利化（星巴克），便利+餐飲（711、全家），專賣店到混業經營，無論是盒馬還是711，都是混業經營的典范；

3、線上線下融合化，98年家樂福進中國到2008年前后線下快速發展，2008-2016,電商快速發展，2017年開始，線上線下融合發展。

4、信息化到數字化：以前是ERP/sap信息化管理，以傳統賣場沃爾瑪、大潤發為代表，現在是數字化管理，強調會員的終身價值.

5、AI技術革命,人工智能出現井噴式發展、自主學習、生物識別、物體識別、各種傳感器技術不斷涌現；

新零售就是在這樣的趨勢下出現的，需求驅動和技術驅動帶來零售變革。

語音：

關于市場趨勢，我是這樣看待的: 我們都知道BAT或者說ATM他們都是造勢方或者說大資本方類似于紅杉資本或者IDG，他們都是喜歡制造風口或者制造趨勢的，就像新零售也是阿里提出來的。但是，我們大部分企業都是很難去造這個勢，只能是找到發展的趨勢，然后跟著趨勢去走，這是我們對這個做很多創新是事物的時候，都是這樣去往前走的。那我們就去看這個零售市場的幾個發展趨勢。

第一個是去中心化和碎片化消費。這里邊有一個非常典型的例子。舉個最簡單的就是北京，北京是一個典型的中心化城市，他的很多消費是集中在三環以內的。而上海，就是另外一個典型的國際化城市的一個代表，相對來說，它比較去中心化。而且它的消費可以在各個區內完成，所以他的交通狀況要好很多。

第二個就是行業邊界的模糊化。我是怎么看待這件事情呢？就是說我們現在看到，星巴克是典型的在走這種餐飲便利化的路子，他的輕餐飲的模型，包括他現在整個輕餐飲部分占到了（除咖啡之外）整個零售額的百分之二十，它正在走向這種便利化的形式，所以我把它定義成餐飲便利化。711是另外一個典型，它是從便利走向餐飲，所以說，每一個711都是一個餐飲店，每天人們會到這里邊去消費，那我們就把它看成叫混業經營，行業邊界越來越模糊。所以說現在，包括河馬都在講要在零售里邊去加入餐飲。

第三個就是線上線下融合化。中國真正走向這種零售業務的中高速發展，是從98年的國際級大賣場進入中國開始的。當時家樂福還有沃爾瑪都開始進入到中國市場，用了大概十年左右的時間，實現了這種線下中心化賣場的快速發展，達到了非常大的市場布局。然后，到2008年、2009年的時候，電商業務開始快速發展，這時候的信息技術獲得了一個比較好的發展機會。再到了2016年左右，為什么就是新零售會出來呢？是因為大家發現就是線上的用戶的增長速度變慢了，變慢了之后大家開始想，線下能不能改造成線上的用戶的一個入口。所以2017年，我們認為就是2016年開始吧，就是線上線下融合發展的一個階段。

第四個就是信息化到數字化。我們知道以前的傳統賣場，都是以信息化管理為核心的，主要是進銷存管理。這里邊我們就說他對用戶不去做標簽，頂多做一些簡單的會員管理，而且這些會員管理很多時候是以信息化的方式來表現的。

電商，其實有一個很好的點，就是他把每一個用戶都進行了數字化的標簽管理，即貼了一個數字化的標簽，包括手機的無線Mac地址，移動互聯網的發展，都可以獲取到用戶在各個地方的一些消費軌跡和路徑，從而判斷出來他們的整個消費行為。所以說就可以對每個用戶進行精準的營銷，也就是說，我們現在所說的強調會員的終身價值。

從2016年開始，我們認為就是AI技術革命，其實是人工智能出現了一個井噴式的發展，包括自主學習生物識別、物體識別、重力傳感器、紅外感應等等，促進了一些智能設備的發展。所以，我們認為新零售就是在這樣的趨勢下出現的需求驅動，加上技術驅動帶來了一些零售方面的一些變革。

二、自販機作為零售業的一部分發展現狀如何？

日本是1:25，中國是1:5000，友寶為例，運營自動販賣機數量在6萬臺上下。

日本經驗：人均GDP突破1萬美元的城市會迎來便利店和售賣機的快速發展，1萬美元代表什么？城市化、快節奏 便利店和無人零售進入快速發展期。

中國有52個城市人均GDP已經突破1萬美元

但是中國有特殊的地方：便利店革命尚處于快速發展期，無人零售處于起步階段

無人零售將如何發展：

無人貨架-----自動販賣機，我的觀點，無人貨架是快速發展的無人零售的過渡階段，最終會走向自動售賣。我們目前得到的信息顯示，所有無人貨架公司都在發展封閉性設備。

語音：

自動販賣機在中國目前的發展情況和日本還是有些差別的。這個數據是我羅列出來的：日本自動售賣機和大概的人口的比例是1：25，也就是說，25人基本上可以共享1臺售賣機；中國是1：5000，以友寶為例，它運營的自動售賣機的數量大概是6萬臺左右。日本的一個經驗呢，我們之前做了一個專門的數據分析。當人均GDP突破1萬美元的時候城市會進行快速的城市化變革，迎來這種便利店和售賣機的一個快速發展。其實便利店跟售賣機在日本并沒有明顯的區隔，因為每一個便利店旁邊都可能有售賣機的出現。他們其實是零售的一種互補形態，我們認為就是在1萬美元的時候中國會出現大量的城市化和快節奏的這種生活方式。

我們統計到的，中國大概有52個城市人均GDP是已經突破1萬美元的。除去一些資源稟賦比較強的地方，如鄂爾多斯這類的城市，其它的大部分都集中在華東、京津冀、珠三角、武漢、鄭州、西安這類的較準一線或者是一線城市。但是中國呢，有一個比較特殊的地方就是便利店革命尚處于一個快速發展的階段。然后無人零售呢，我們認為是處于一個起步階段的。

那我們最近比較火的，像無人售賣的，如無人貨架，我是怎么看待的？其實我的觀點跟鮑老師的觀點是一致的，他未來會走向一個升級。整個升級的方向呢，會走向封閉化。比如說像貨損的問題，目前無法解決。這個漏洞在做之前都是已經發現的，為什么說這個大量的資本要走向這些頭部市場，就是向那些頭部企業聚集呢？就說他知道這個漏洞無法堵上，但是我先把這個頭部的這些企業先占著了。然后等著這些頭部的企業進行升級，把這些渠道的開放式的售賣機都換成封閉式的，或者說開放式的無人貨架，更新為封閉式的自動售賣機。

三、自販機的核心邏輯

自販機的核心邏輯：

碎片化消費時代滿足用戶即時消費需求的零售形態，是零售的毛細血管，有人便利店的延伸。

自販機運營分為兩大類：消費品廠家運營和專業運營商運營，一種是制造型零售，一種屬于商貿型零售，中國市場的多層次性，適合不同量級的運營形式，“規模經濟”、“規模不經濟”同時并存，經銷商也是有機會參與的。

醫院、高校、工廠、交通樞紐、購物中心都是流動客群密布的場所，會是渠道競爭焦點。而辦公室、社區是固定人群集中的地方，便于線上線下的一體化運營，是電商渠道布局線下的競爭焦點辦公室賽道已經在紅海競爭，而社區還沒有一個優質模式跑出來。

語音：

所以我們回過頭來去看這件事的時候，就是自販機、自動售賣機它的核心邏輯是什么？我覺得其實這是回到這個零售的本質上去。他其實是一種碎片化，消費時代滿足用戶這種即時性消費需求的一個零售形態。我把它定義成是零售的毛細血管。就像上海的很多便利店已經很密集了，但是為什么無人售賣機還能存在呢？我認為有很多地方剛開始它是不太適合便利店的運營的。我們知道一個便利店在上海的投資大概是50-100萬之間，最高的可以做到150萬的投資額，那對于售賣機來說，我可以迅速的進入，如果銷售不好還可以迅速的退出。同時呢，有些周邊區域，他的整個用戶需求是分散的，這時候售賣機能夠更好的滿足人的這種需求。

所以說，我認為售賣機是有人便利店的一種延伸。他們之間就是，可能主流永遠是便利店，但是售賣機有它的生存之地，所以他們之間會相互的補充、相互存在。而且這個比例在日本來說，他整個零售，其中有20%是來自于售賣機貢獻的，另外30%可能來自于便利店。

我把自動售賣機的運營的分為兩大類，這個就是從不同維度來看的。一種叫消費品廠家進行直接運營，像可口可樂它會自己去運營很多售賣機，因為他的整個用戶的滲透率非常高，就像可樂的滲透率應該是在50%，市場占有率也在50%，就是在可樂這個品類里邊它已經做到了絕對的市場滲透，所以說他有一定的這種能力去運營這種專一飲料售賣機。另外一種呢，就是專業的運營商運營，友寶就是一個非常典型的例子，你也可以把它定義成商貿型零售。通過采購不同廠家的飲料，或者是其他的一些商品進行賺取利差。這個時候，我們認為這是兩種不同的零售形式。

但是因為中國是一個人情社會，同時呢又具有多層次性，中國應該是有六級消費層，但在日本可能只有三層，在美國可能只有兩層。那這種多層次的這種消費城市分級呢，會帶來不同的消費習慣。所以說我們認為中國的規模經濟和規模不經濟都會存在，就說在運營售賣機的時候，一個人運營30臺，可能是一個小規模的，但是他有可能是最經濟的。比如說，他在這個地方有一些人脈關系可以進入到一些特定的場景里。同時呢，也有規模經濟的這種狀態出現，就像友寶它在運營大批量售賣機的時候，就可以帶來更多的增值收入。有些廣告增值，一般我們認為大概需要就是一萬臺左右，就可以進行廣告增值方面的一些收入。

所以，就像鮑老師說的經銷商、廠家、運營商、經銷商、零售商，是不是也要關注這個自販機的發展。我覺得在自動販賣領域里面的運營商其實就是經銷商。我后面會講到他們怎么去經營售賣機，有一些大概的想法，但這些想法其實有很多已經在實踐了。我們自己也在更新運營商，有一些合作去做。這方面，我一會兒后邊可能會涉及到，所以說這個規模經濟和規模不經濟就決定了這中間會存在很多的可發展的一些機會，尤其是對一些運營商和經銷商來說。

圖1：第一種設備

圖2：第二種設備

圖3：第三種設備

圖示說明：鮑老師共享的這三張圖片，其中一張是從歐洲拍的照片，第二張是我們目前在運營的3.0設備的圖片。第三張，是我們準備開發的4.0的圖片。

其實這代表了三種形態：第一種形態就是你看到這里邊就是自動售賣機的一個發展趨勢。我們初步的判斷就是，剛開始的時候自動售賣機的整個售賣呢，是像中國目前的最大的主流還是飲料和零食。然后他的結構相對來說就比較固定，比如說像彈簧機和蛇形貨到機是目前市場上比較常見的，另外一種是格子機，但占比很小，這里邊就我就不說了。另外他會加入紙硬幣器，一個紙硬幣器的成本之前的時候是在五千多，現在應該是在三千多左右，成本還是很高的。但是呢，隨著就是電子支付的發展。紙硬幣器已經被去掉了，這中間基本上降低了三千到五千左右的費用，原來的售賣機成本從兩萬五到三萬之間降到了兩萬到兩萬五之間。

這個紅色的設備（圖2），其實是通過物理分區的方式來界定商品，它有它的好處，也有不好地方。一個是實現電子支付，另外一個呢，有一定的生動化陳列，同時在一些封閉的場景，在一些場景里面，它可以把不同商品進行分開，然后又能兼容不同大小尺寸的商品。目前，我們認為這是一種比較理想的一種售賣機設計，但是只是當期的。未來，我們認為整個趨勢會走向第三種形態。整個成本會在兩萬左右，就是減少了紙硬幣器的這種這種存在。同時，又通過物理分區減少了這種貨損，就是不會出現丟貨的情況。

第三種設備（圖3）是我們用這種生物識別、物體識別來做的。這個目前深藍科技應該也是在做相應的一些開發。同時我們了解到包括便利蜂也好，猩便利也好，應該都有想往這方面發展。所以我們認為自動售賣機的第三種形態是有難度的，但是他是未來的一種。一種趨勢叫拿了就走。一方面是增加了這個貨物的存儲量，他的整個庫存數量會提升到三百份左右，同時又增加了生動化陳列的這種效果，會顛覆現有的售賣機的這種存在。

四、自動販賣機的發展趨勢

自動販賣機的發展趨勢：

1、千篇一律到百花齊放：飲料機到鮮食到橙汁等等，各種形態會層出不窮；

2、信息化到數字化。目前無人貨架是數字化會員管理的形式，之前布放在工廠學校的飲料機更多的是信息化管理，整個售賣機架構都是以庫存管理為基礎的，這個類似于便利店里的傳統連鎖，單會進行電商化升級；

3、用戶體驗提升：“拿了即走”商業化落地。AI技術革命帶來的自販機形態革命將大大優化用戶體驗，更加生動化的陳列，促進用戶服務效率的大幅提升；

4、商品多樣化能力提升，打破以往的蛇形貨道和螺旋貨道對商品尺寸大小的限制，滿足用戶的即時消費的不同需求，渠道粘性進一步提升；

5、成本降低：電子支付普及大幅提升用戶體驗，降低設備折舊和運營成本，傳統售賣機25000元以上，去掉紙硬幣器下降5000元左右，到2萬元，AI技術發展將帶來自販機成本從2萬到1萬以下的成本跨越，這有利于售賣機的快速普及；

語音：

所以，我們對整個自動販賣機的整個發展趨勢有一些基本的判斷。

第一個就是品類會更加豐富。就從千篇一律的飲料到百花齊放的各種商品。尤其是還可能到先是這種非標商品上去。

第二個是信息化到數字化。我們在目前一些飲料機的使用的管理形式都是以原來90年代的時候，微軟公司做的把庫存進行線上化的管理，其實是一套進銷存管理系統。但是隨著這種就是固定場景的售賣機的存在，需要對售賣機進行線上線下的結合，這時候就出現了數字化會員管理。

其實可以這樣去理解，如果說把原來的飲料機，尤其是以進銷存管理為核心的這種技術架構去看的話。他要進行升級會怎么去升級呢？我認為他會走向線上與線下的結合，從運行、從服務于流動客流到服務于固定客流進行升級。

我覺得技術解決的兩個問題就是：第一個是用戶需求的數據化、產品運營的數據化，以及如何有效地去為這些用戶提供合適的商品服務。

我們看第三個設備（圖3），用戶的整個購買流程是這樣的：我到了這個設備前，看到里邊有什么商品，然后通過虹膜技術或者是人臉識別技術，識別出他是會員打開給他一個打開這個門的這個權限，打開門之后他拿到任何產品就是直接免密支付，關上門之后自動支付。這種技術，其實會帶來售貨機的售貨能力、體驗能力的大幅提升，所以說，最后售賣機之所以能夠更加優秀，取決于他的這種效率是不是更高。

我們把這種技術叫拿了即走，目前有幾個公司都在做這這塊，但是在物體識別方面都存在或多或少的問題。我們跟深藍公司也有一些接觸，發現就是在一些小型化的商品上通過物體識別還是有一定的落差的，但是我們相信，如果物體識別跟其他的技術，比如說一些傳感器技術相結合的話就可以實現，具有非常精準的商業化能力。這個我認為，在未來的一年之內會有很大的突破。

售賣機運營里邊大家都知道有一個損耗叫做硬幣損耗，基本上應該是在千分之三左右。這個損耗，其實最早的時候就是大家有一個人專門要去補硬幣，或者是去收紙幣。這個過程是存在一定的損耗的，有一些就是金錢的不穩定，不穩定性也會存在。如果有實戰經驗的應該非常清楚：電子支付基本上規避了這個問題，而且他讓體驗上不會再出現這方面的故障。所以說，售賣機的成本如果能夠降低的話，尤其是AI技術大批量應用的時候，如果能降到一萬以下。那售賣機的整個布設速度，我們認為會非常快。

五、未來無人售賣的商業模式可能

未來無人售賣的商業模式可能：隨時隨地與無所不賣

1、店、柜、鏈協同：依托零售門店內、外、周邊進行布局，為門店賦能,形成店中柜、店外柜；

2、渠道協同：綜合設備運營商，飲料機、鮮食機、咖啡機的綜合運營；

3、鏈、柜協同：品牌廠商的垂直運營，用品牌溢價支付渠道成本；

中國市場的特殊性在與城市群虹吸效應，上海2500萬人口，東京3500萬人口，無論如何控制，這個城市群虹吸效應還會進一步加劇，而城市高房價/租金以及衍生帶來的高人工問題對于零售業態的沖擊已經事實形成，自動販賣行業的發展在這樣的背景下的存在價值將進一步放大。

另外一個就是關于未來，無人售賣，或者是自動售賣機的商業模式。我們其實現在在測試好幾個。但是我覺得有幾個方向是可以跟大家一塊分享的。他肯定到最后是一種隨時隨地和無所不賣，往這兩個這個邏輯上去走。這中間有很多可以嘗試的方式，第一種就是店跟這個設備。和供應鏈進行完美的協同，所以說所有的這個自動售賣機，我們叫我們校對吧，都可以放在零售店的內部。還有外部以及周邊進行布局放在周邊的話就是一個電視，一個小的dc。他可以服務五到十臺，甚至。不同數量的這個設備。如果是放在門店外呢，它可以實現就是門店二十四小時營業為小店進行賦能。

語音：

另外一個就是關于未來無人售賣，或者是自動售賣機的商業模式，我們其實現在在測試好幾個。但是我覺得有幾個方向是可以跟大家一塊兒分享的。它肯定到最后是一種隨時隨地和無所不賣，往這兩個這個邏輯上去走。這中間有很多可以嘗試的方式，第一種就是店跟設備和供應鏈進行完美協同，所以說，所有的這個自動售賣機，我們叫柜吧，都可以放在零售店的內部，還有外部，以及周邊進行布局。放在周邊的話就是一個電視，一個小的dc，他可以服務五到十臺，甚至不同數量的這個設備。如果是放在門店外呢，它可以實現就是門店二十四小時營業，為小店進行賦能。

放在店內的話就不用說了，其實是無人支付、無人收銀的一種形式，這個就不展開講了。第二個就是渠道協同，現在有很多專門的運營商是做飲料機的，但是呢，我們認為，他們是有意愿，也有可能在他們的部分渠道去布放一些咖啡機或者是鮮食機，甚至還有其他的一些設備的布放。那這里邊就是一個綜合的運營商就會出現，垂直的運營商有一些好處，就是在一個點上提升，提升運營效率。舉個例子，我們在跟一個展會的客戶在合作的時候，他之前是只做飲料機，但是做飲料機在展會渠道，大家如果運營的話，會發現很難運營，成本很高，但是就可以跟這些展會的負責人去談。我再加一個鮮食機，他是配套的或者是一體的那這就可以大幅提升他的整個單機的收益。

另外一種形式，我們認為是第三種形式，叫鏈柜協同。就說就像類似于三全鮮食，它之前有我們有一些供應鏈，我們有專門的這種定制化商品的這種生產。然后跟售賣機之間直接放在可能的用戶能夠觸達到一些地方。通過品牌的溢價，還有就是供應鏈的這個利潤來支撐這個較高的渠道成本。當然專門的運營商，它會有很多資源來降低這個渠道成本，但是品牌商在運作的時候很少有這種落地資源的。那他有一個好處是什么呢，他有整個的供應鏈端的上下游收入一體。這個就彌補了渠道成本高的一個問題，這類似于可口可樂吧。

我們在整個的這個市場的發展里面看到有一個比較大的一個情況就是什么呢？

中國市場的特殊性，其實就是城市群發展得非常快。像上海，我們最近拿到他整個城市規劃說人口要控制在兩千五百萬，這個基本上是不可能的，他現在的城市體量以及人口總量已經到兩千四百多萬了，別說未來三年，他要困在兩千五百萬就意味著他的人口不能增加。但是我們看到東京日本東京的人口是三千五百萬。所以上海作為一個開放型城市來說，它一定會在這個人口數還會進一步攀升，城市群這種效應還會進一步加劇。但是城市群里邊就是我們說的這個城市房價問題以及房價帶來的這種高租金的問題，都會對一些實體零售業產生一定的影響，那這些售賣機呢，都有可能會對這些實體零售業進行一個虛擬店鋪的補充，讓單點產出更高。

所以，我們判斷自動售賣機這個行業的發展還會進一步擴大。無人貨架升級成這個封閉型設備之后，有可能可以實現對跳出辦公場景走向社區場景以及其他的一些場景。那就意味著自動售賣機在經歷了這個技術升級之后，會變得無處不在。

六、三全為什么進入無人零售業，以及發展心得

語音：

關于三全，為什么進入無人零售業？這個其實說來話比較長，我簡單簡單總結一下吧。其實在2013年、2014年的時候有一個比較大的、大家討論的一個命題叫“我知道我們會被顛覆，但是我們不知道我們會被誰顛覆”。這是當時叫傳統企業的轉型危機，或者說那時候提出來了，最后后邊延伸出來的叫+互聯網。那個時候呢，三全是做速凍的，我們把速凍市場看成是一個叫家庭餐桌的一個備餐，就是備餐市場。那個時候連鎖里用冷凍半成品的這個量也不夠大，就是外事餐桌也沒有完全地冷凍半成品化。

當時公司認為，我們在經過多方面的分析，看到日本的一些發展趨勢的時候，日本當時叫中食市場快速發展。這個中食的概念呢，即食食品,售賣方不提供堂吃條件。通俗說就是帶飯回家或者是帶飯回辦公室吃。當時我們就決定要把這個中食里的即時性消費抓在手里，然后有可能顛覆速凍的就有可能是這個冷藏的便當或者是其他飯鮮食的這些商品。所以說，那個時候就決定去做這個品類，但是如何去做，當時是有一些探索的，也考慮過做這個實體店，但是當時整個實體店呢，我們認為整個判斷下來，整個市場會存在比較多的成本比較高的一種狀態，效率可能不會太高。

最后通過綜合調研，我們認為這種中食類的商品，極有可能服務的人群就是白領用戶。白領用戶主要的消費場所是在商務區寫字樓。寫字樓里邊用什么樣的方式去服務？我們當時考慮過人與人之間的這種交互形式。當時已經出現了還沒有外賣，還沒有快速發展。當時最主要的一個發展還是餐廳。當時想過用人走到寫字樓那去跟大家去交給大家，支付是用這種電子支付的形式來做。最后覺得就是，當時中國存在很多就是包括城管的管理、物業管理都不允許這樣做。于是，就想到了用自動售賣的形式，既然飲料可以售賣可以自動售賣那盒飯，有可能也是可以自動售賣的。

這其實包含的創業的兩個層面，一個是叫商品的創新。就是，三全要做品類創新，防止這種即時消費有可能是另外一家企業也在做，把自己的這種備餐消費給產生很大的影響，現在看來，這個趨勢我們走的是對的，用自動售賣機去售賣便當，現在看來也是對的。只不過，我認為是有點超前的，三年前的市場跟現在市場完全是兩種發展的不同的環境。

就像現在零售市場一直強調數據化和數字化替代這種信息化這個概念是一樣的，我覺得又到了一個焦慮的階段，只不過這個時候焦慮的不再是這個可能品牌制造商，沒有那么焦慮了，而零售商是越來越焦慮了，就說我如何對用戶進行就是終身價值的這種變現。現在就提到了要進行數字化營銷，這其實我覺得都是有一定的。三年之后就是現在的整個市場的變化速度遠遠快于之前，以前都是八年十年是一個周期，現在就是兩年三年就是一個周期。風口只有六個月，現在短短的半年一個風口就有可能過去。

當時從制造型企業去輔導、服務直接用戶，與用戶建立更加直接的聯系，其實是很多品牌商想做而沒有做到的事情。那時候的我們做一個市場調研，要進行大樣本的分析，通過第三方公司獲取更多的這個用戶用戶數據，而且這些數據還不一定是正確的。而現在互聯網的發展已經可以讓一個品牌制造商跟用戶建立直接聯系了，當時售賣機就是一個非常重要的落地智能終端，他要跟用戶發生更多的交互，了解用戶更多的消費習慣和消費行為，這個對于一個品牌制造商來說是一件非常重要的事情。

發展心得

1、經驗是最大的牢籠。你賴以成功的經驗是創業最大的思維限制，要組建目標高度一致、經驗互補的創始人團隊；做產品品牌的公司喜歡研究產品，但是核心是用戶，產品是為用戶服務的；

2、無人零售最后就是需求和效率的最佳結合。這個需要非常精細化的運營才能做到，重視數據的作用，把產品數據化、用戶數據化、運營數據化。

3、數據是積累出來的。7-11的信息化系統已經到第六代了，但是數字化系統還是剛起步，有了數據如何去使用，還是很重要的，樣本數量是不是足夠，這些數據是不是真的，如何去偽存真，還需要大量的運營分析和驗證。

3、硬件的選擇要看好趨勢，可用周期和回本周期，我不看好RFID技術，在即食消費領域，隱形成本太高，個人更看好物體識別和生物識別技術帶來的革新；

4、不要盲目追風，風口會越來越短，如同無人貨架，在漏洞無法彌補的狀態下，拼的是資本體量，大部分創業者都沒有充足的資金，做好模式，一個創業項目，首先是模式，其次是規模。資本不會雪中送炭，只會錦上添花。

語音：

大概的情況就是這樣，最后總結一下三全在做的這件事。就是尤其是這兩三年以來，我們在摸索的時候的一些經驗，供大家參考。

第一個就是經驗是最大的牢籠。我們剛開始做的時候是用一個品牌制造商的思維去做事情的。當時的核心邏輯是，我有一個這樣的產品，我應該放在什么樣的環境里去服務什么樣的用戶，現在看來是應該反過來，這就是從貨到人的一個過程，而現在要反過來做就是從人到貨。就是我們的人-消費者在哪里，他們有什么樣的需求，我們應該用什么樣的產品通過什么樣的方式，在進行為用戶做到更高效的這種服務。

還有一個就是，尤其是像傳統企業去做這方面的一些這種創業。一定有一條是要注意的就是首先要有一個核心的靈魂，這個團隊的靈魂非常重要。然后，圍繞這個靈魂去組建自己的創始人團隊或者叫合伙人團隊，這合伙人團隊呢一定是多面手。就說，每個人都有每個人的優勢。傳統企業的一定要找互聯網公司的人來做這個產品和硬件方面的一些提升，以及后臺方面的一些提升，而不要用自己現有團隊里面的人去做所有的事情。第二個經驗就是，無人零售其實最后就是需求和效率的結合。我用貨架也是一種表現形式，他其實就是用更低的成本投到這個環境、場景里面去。

但是最終他有漏洞，有漏洞的商業模式我們認為都會最終都會出現問題。如何去彌補這個漏洞？這個漏洞是不是可以彌補的？這都需要通過一定階段的運營才能夠發現。精細化運營到最后，其實就是一種對漏洞的查漏補缺，以及對未來對用戶的精準化營銷的這種這種分析。所以我們我們現在是非常重視數據的作用的，就是我們想把所有的產品數據化，把用戶也數據化，把運營的手段也數據化。

第三個就是，很多人覺得我積累一個月我就可以摸索出來一套模式了。但是，我們一年四季有三百六十五天，數據是通過長期的積累出來的，不要相信一個月的樣本，一個月的樣本除了樣本量不夠，另外周期也不夠。所以說我們知道711的信息化系統，現在已經到第六代了，但是數字化系統他們還沒有開始做。現在當然他們也想嘗試包括全家也是有這個想法，想做新零售。但是有了數據之后如何去用這個也是很重要的。樣本數量是不是夠周期？是不是足夠長？數據是不是真的？如何去偽存真？這都需要大量的運營分析和驗證，我們用了三年時間，我們認為我們的有些東西之前的一些經驗都是錯的。

第三個就是硬件的選擇，要看好趨勢，要考慮到可用周期和回本周期。我本人是不太看好RFID技術的。尤其是在這種日配類的即時消費領域，RFID的技術，除了那個標簽成本之外，還有一個成本是大家可能沒有嘗試之后是不知道的，就是貼那個標簽的成本。我們在一個dc里邊或者說在一個分揀中心里邊，如果貼RFID標簽。這個過程等于說，平白無故的增加一道生產的過程，這個隱性成本，我們認為會對dc的分揀大概會提升一倍分揀費用。所以說，我個人更看好物體識別技術和生物識別技術帶來的這種售賣機的革新。

第四個經驗，我認為就是不要盲目追風。我們對這個風口或者趨勢的看法是：不要盲目。風口會越來越短，就像無人貨架，我們認為他的整個風口時間只有六個月。到今年的六月份會出現，非常非常大的變化，可能有大量的文化公司會倒閉，甚至也會有些頭部企業，我認為會做轉型。TO VC的做法和TO用戶的做法是兩種思路，如果你沒有足量的資金的時候，我的建議就是做好既有用戶的精細化服務。在漏洞無法彌補的狀態下，你的資本體量就關系到你的生存周期。大部分創業公司，其實都是沒有充足資金的，做好模式遠遠優于做好規模。

那些資本方是不會雪中送炭的，他們只會錦上添花。所以說，如果你覺得你的模式足夠的好，然后又經過了市場驗證，那就就可以去做了。這是我對這個自動售賣機這塊，同時延伸了一部分，得到了這個新零售的一些其它的一些想法。因為我認為自動售賣機把它打開，就是一個無人便利店，你把他的一部分技術結合到目前的零售實體店、有人店里它就是叫無人收銀便利店。

提問環節：

華美冷鏈科技-平哥：什么設備可以降到1萬以下？

楊總-三全鮮食：我們現在的大部分設備成本都很高，尤其是涉及到冷鏈方面的。但是我們現在已經看到了這樣一些趨勢：就是說，如果使用多種的最新技術做結合，成本有望控制在一萬五左右，如果批量生產的話有望到一萬以下。這是我們對這個趨勢的一個看法，但目前還無法做到。

宋運奎-小米之家：目前販賣機對商品品類有要求吧？

楊總-三全鮮食：目前傳統的售賣機是有限制的，比如蛇形道要求瓶體是圓的，彈簧機也是對不規則尺寸無法兼容，而履帶式設備就是故障率比較高。我建議關注下目前在做售賣機開發的新公司，目前的技術架構都是進銷存架構，我們也顛覆了之前的飲料機架構，加入電商化運營平臺。這個過程真的是傷筋動骨的過程，你要否定之前既有的經驗和認知，進入一個未知領域，真的是花錢填坑的過程。

鮑老師：特別是由產品思維變流量思維

宋運奎-小米之家:  RFID如果再前置，前置到生產階段加貼上，成本會降低嗎？物體識別與生物識別技術目前相對來說是不是沒特別成熟?

楊總-三全鮮食：從貨-場-人，到人貨場

宋運奎-小米之家: 我們現在華美冷鏈公司 生產自動售貨機+軟件設計+平臺支持,以前我們的強項是制冷工程師+鈑金設備生產+工廠,現在新成立公司團隊軟件工程師+平臺數據工程師

楊總-三全鮮食：如果你是商貿型公司，怎么要求制造商加RFID標簽呢？

宋運奎-小米之家: 不是商貿的，生產的呢？

鮑老師：最近我在建議一個廠家，專門開發針對自販機、無人店加貼RFID的商品，這個是市場先機。

楊總-三全鮮食：如果制造商商品價值低于10元以下，不建議，尤其是日配商品。

鮑老師：廠家加貼成本會降低吧？

楊總-三全鮮食：會降低，等于在工序里加入了，會降低人工成本，但是標簽成本事實存在。

鮑老師：標簽能不能做小？

宋運奎-小米之家: 電子標簽

楊總-三全鮮食：自販機加小店，我們正在跟阿里巴巴洽談合作，同時上海與一家便利連鎖合作測試。目前沒有成功的先例，測試后告訴大家。

RFID包括高頻技術和超高頻技術，這個比較負責，簡單理解就是高頻的標簽成本比較高，超過頻的標簽成本低。超高頻技術在目前的零售業應用比較廣泛，

蘇寧鮑俊偉：蘇寧是便利店，無人貨架，自助售賣機結合，和楊總講的結合點密切，深有感受。

宋運奎-小米之家: 嗯！京東說他們在控制這個標簽的成本了

楊總-三全鮮食：面條機也是有機會的，但是要注意中國的政府環境

石峰-新零售連鎖：RFRD可以重復使用成本就降低了，專門貼標效率高、并且會減少分揀和物流成本，減少現場員工成本等等，值得做一下數據。先收錢，標簽回收自動返。

楊總-三全鮮食：標簽回收這個可以做，我主要考慮不是標簽成本，是產品不規則的情況下，如何貼標簽。

韓國零售專家盧泰徹老師：感謝分享，我個人理解的日本自販機發展原因也是便利店一樣，因大店發城市很難開超市，所以便利店和自販機分成超市的功能還有信賴和信用的問題。那國內的情況有點不同，發展趨勢是否和日本一樣？

楊總-三全鮮食：國內會有區別，我不太看好一些三四線城市的室外售賣機布置，日本室外售賣機占售賣機總量的50%

鮑老師：盧老師一直在提示，分析中日便利店自販機差異時，注意環境，日本有大店法。

陜西嘉品便利店潘岷：可不可以在門口設置一個回收箱回收一個獎勵兩毛 直接轉到顧客的微信或者支付寶里

王總：三全鮮食是產品供應鏈企業做自販機先鋒！特別深入的實踐者。是的，中國市場并不能簡單的參考日本的發展路徑。日本的連鎖便利零售的發達和壟斷性導致了品牌商話語權弱，逼迫開辟第二戰場。另外1000臺以上的無人收獲點位就具備收取陳列費和廣告費的可能了。

微步科技尤聿偉：前幾天看到西安出現了自動售面條機，一分鐘出來熱鮮面條。楊總這種模式對三全有無參考價值？

楊總-三全鮮食：在識別距離和精準性上還是不一樣的。

蘇寧鮑俊偉：場景為王，不同場景不同設備

郭輝雄：關注過把無人貨架搬到出租車上這個場景嗎？您怎么看？

楊總-三全鮮食：出租車有個叫魔極變，就是效率問題。單車產出不高的時候，司機師傅的損耗，要知道無人貨架公司的丟貨，很大一部分是補貨員造成的。

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——分享結束——