話語間充滿遺憾與惋惜，王健林還是從某種程度上承認了飛凡的失敗。

在1月20日萬達集團2017年年會上，王健林特別提到了飛凡的問題。他說，飛凡原本的方向有偏差。“過去總想著做規模，如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了”。

一項創立五年，僅負責人就換了4個的集團業務，到今天還在糾正方向的偏差。王健林的言外之意，不僅承認了飛凡過去定位的混亂，也將板子打在了網科所有人身上。

一個月之前，在“年底沖一波”失敗后，這個曾被他寄予厚望、希望能跟馬云扳手腕的業務，以一輪大裁員宣告自己五年探索的終結。

5年來，萬達電商一直未見盈利，他稱自己犯了一個錯誤，給曲德君太多錢。“如果當初少給點錢，定個投資上限就好了”。

在今年的年會上，王健林給網科制定了新的方向，要求他們把精力收回來，扎實做應用軟件的開發。倔強的王健林依然強調，飛凡已經摸索出贏利模式，今年可以收支平衡。他還強調以前有前景的，還要繼續做下去，絕不能把希望寄托在別人身上。

飛凡內部在過去5年里究竟經歷了什么？為何會屢戰屢敗，直到今天還在調整方向問題？脫離王健林的發言稿和看似光鮮的數字，真實的飛凡，究竟是什么樣？

轉型困局

王健林做好了交學費的準備，只是沒想到會一交就是5年。

萬達做電商，最早要從2012年說起，那時候，憑借萬達廣場的早年成熟的商業地產模式，從2005年到2012年，萬達在全國20個城市的商業數量急速擴充到上百個。這也幫助王健林在那一年成功登頂中國首富。

但也是自那一年起，線下零售業態遭受了來自互聯網的巨大沖擊，萬達廣場也不能幸免。如何對遍布全國的萬達廣場進行互聯網化改造，成為了王健林新的思考重點。

萬達集團大轉型的序幕隨即展開。王健林做了兩個方向的嘗試，一是主動調整業態，升級改造。影院、體育、兒童業態等由此而來，此后，萬達收購了美國第二大院線，并以此為基礎成立了文化集團。另一方面，萬達廣場開始吸收互聯網的便利性等特點，希望提升線下業態的體驗，飛凡的雛形由此而來。

但在實際進行的過程中，飛凡卻遭遇了多次大的根本性調整。起初，王健林希望能夠通過飛凡鏈接商戶，甚至充當商戶的POS機，后來，飛凡又開始與互聯網金融掛勾，并與萬達的傳統金融業務相融合，去年底，他們又說自己要做像美團那樣的“逛街指南”。

但這些幾乎完全對立的方向卻給飛凡帶來巨大的定位問題，事實上直到今天，即便在今天的飛凡內部，也有很多人不清楚這個問題的答案。王健林對飛凡寄予厚望，但理想和現狀存在巨大差距，這導致內部長期存在的數據造假現象。

根據萬達2016年年報，飛凡將于2018年實現盈利，并于2020年上市。王健林2017年初曾表示：“集團已經批準飛凡的五年發展計劃。2017是關鍵一年，今年任務完成，明年才有可能整體盈利。”

王健林對于飛凡的信心，事實上是來自于下屬們匯報的“注水報告”。那一年，萬達的工作報告里說飛凡的活躍用戶達到1.5億，飛凡通會員8284萬。

但是實際上，飛凡的數據存在不小的夸大成分。一名飛凡場景項目的員工告訴界面新聞，他們對外推廣時，會宣稱有2億活躍用戶，日活千萬級。他坦言“2億用戶其實就是2億個手機號”。

而據易觀千帆統計數據顯示，2017年7月，飛凡APP的日活用戶數據在7.4萬-16.2萬之間；2017年3月、4月、5月的月活用戶數量分別為197.2萬、113.3萬、114萬。這個數字甚至也高估了飛凡的活躍度，一位知情人士透露，飛凡接近真實的數據是：日活PV（Page View，即頁面瀏覽量）30萬，遠遠不是萬達宣稱的千萬級。

彭博曾報道過飛凡用戶數的問題。他們引用Questmobile的數據顯示，截至2015年12月，飛凡的用戶量達到513萬，而2016年2月飛凡用戶量下降了84%，至82.4萬的低點。彭博當時說，飛凡的用戶量與大眾點評的4330萬用戶量相比存在極大差距，更不用說，據Questmobile數據顯示，其競爭對手百度糯米的用戶量為1.920億。

類似的數據摻水，并非僅是過去一年的情況。對于數據注水，王健林其實早已察覺。知情人士透露，他曾經在內部表示，“我每次見到曲德君都叮囑這個事，你誰都可以忽悠，你別忽悠我。”

連翻換帥，多次改版，王健林始終沒有得到一個像樣的東西。這磨滅了他最后的耐心，也成了導致此前那場大裁員的導火索。

失敗的最后一搏

王健林曾期盼經過2017年之后，飛凡能實現盈利。在經歷了5年的顛簸之后，王健林給了飛凡最后一個機會。

事實上，飛凡的這場潰敗并非沒有征兆。一名飛凡員工告訴界面新聞記者，2017年4月時，公司內部流傳一個消息：6月公司會有一次非常重大的人事變動。

到了6月底，飛凡公司重新拆分了組織架構。萬達網科成立了智慧生活事業群、數字商業事業群等，吸納了原先飛凡公司的職能和項目。從那時起，智慧生活事業群接到一個重要任務——重新做飛凡APP。

這個重大調整與飛凡在2017年三、四月份的融資失敗有關。2017年初，整個飛凡公司在努力籌備融資，界面新聞記者獲悉，很多投資人及投資機構對飛凡以及整個萬達網科進行評估，有投資機構在評估后表示“完全不知道飛凡在做什么”。

融資失敗刺激了王健林，他下了一個決定：飛凡要進行重大調整，要明確方向。6月底的結構與人事調整結束后，飛凡APP研發團隊于7月開始研發新版飛凡。

這是王健林給飛凡的最后一次機會。一名副總當時曾向員工表示，這次調整的目標就是在年底沖一波，這一波成了，接下來就能過得很好。如果不成，飛凡就會完蛋。

隨后，新版飛凡APP在2017年9月上線，10月26日正式對外發布。當時萬達網科副總裁、COO劉允在談到飛凡APP的改版時，還向界面新聞表示，“我很興奮，有一種使命感。”

然而一個月后，飛凡的員工幾乎被裁光了。曾被萬達寄予厚望的飛凡就這樣“完蛋”了。界面新聞記者多方了解到，當時與IBM的談判失利，可能是壓垮飛凡的最后一根稻草。

劉允曾是前谷歌全球副總裁、大中華區負責人。2016年9月加入萬達網科，擔任副總裁以及COO。在劉允加入萬達后，萬達就開啟了和IBM的合作。這一合作項目“萬達公有云”本來是萬達集團層面的合作，由萬達集團信息管理中心副總經理馮中茜負責，她相當于朱戰備的副手。王健林為了支持網科，把這個項目給了網科來操作。

但在劉允接手該項目后，雙方的合作始終沒有真正落地。

一名萬達網科員工稱，前段時間，劉允再赴美國和IBM談公有云合作，最終談崩了，引發公有云項目全線解散。同時隨著劉允的失利，他負責的智慧生活事業群也受到了極大影響。

劉允是飛凡的第四任掌舵者。此前，萬達電商經歷過龔義濤、董策、李進嶺三任CEO，在龔義濤和董策之間，萬達集團CIO朱戰備也曾臨時接手電商項目幾個月時間。

而與IBM的合作擱淺，新版飛凡上線后，用戶數量也未見增長。新版飛凡沒能完成“年底沖一波”的使命。

飛凡失利的同時，萬達集團整體也正經歷有史以來第二次大風波。海外投資的收縮，回A股的失敗，讓萬達集團整體陷入被動，資金鏈也面臨極大考驗。在這種大背景下，王健林首先砍掉了失血最多的業務——萬達城和萬達酒店，雖然承載著文化板塊轉型的重任，也曾經喊出要打敗迪斯尼這種豪言壯語，但這些項目后期的運轉需要大量銀行貸款支持，也是風險敞口最大的業務。

“飛凡是萬達的出血點之一，多年來一直沒能扭虧。本來到了年底沒完成任務，就會有一波裁員，這是規定動作。這次只是下決心徹底甩掉了。”一位知情人士表示。

“面向曲德君編程”

除了定位不清晰，飛凡管理上的弊病，基因上的不適，也是導致其失敗的原因。

“編程一般是面向對象編程，而我們是‘面向總裁曲德君編程’，曲總怎么說，我們就怎么做，這證明了萬達的執行力，但做不出什么互聯網產品。”網科一位軟件工程師向界面新聞記者表示。

一些員工認為萬達網科跟他們待過的所有的互聯網公司都不一樣。互聯網公司基本都以“快”為主，而在萬達網科，最強調的是“向上匯報”，要先把計劃做好了、向上匯報了、上面批準了才能行動。

上述工程師表示，在萬達網科，基層員工不需要進行討論，任務都是上面領導層指定好的。如果基層員工認為決策有問題，不想聽話，那領導就會另拉一個部門來做。

他舉了一個例子：此前飛凡要做一個內容發布系統，一段時間后，領導發現小組產品負責人不太聽話，便另外成立了一個部門，再做一個內容發布系統，導致兩個內容發布系統長期并存使用，直到后來這位領導發話，廢掉其中一個系統，逐步遷移到另一個。在這樣的氛圍下，大多數人都學會了“閉嘴”。

在此之前，經歷了連續多年的方向錯誤，王健林曾將希望寄托于“自己人”。

2016年底，萬達開啟一次全集團范圍內的結構調整，互聯網和金融被首次分開，新成立的網科集團，由曲德君掛帥。

曲德君是在王健林麾下效力十三年的老臣。過去在培育萬達電商這件事上，王健林一直堅持高薪培育豪華高管陣容。龔義濤曾經擔任谷歌總部電子商務部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監；李進嶺則是原芒果網CEO，據傳以800萬年薪加盟萬達電商。

選擇了自己人掌舵之后，王健林還是不忘給曲搭配一個懂互聯網的副總裁，也就是前谷歌全球副總裁、大中華區負責人劉允。曲德君習慣萬達的高執行力風格，而劉允的思維則更互聯網。萬達繁瑣的匯報機制以及自身重執行的工作模式，最終也拖垮了這家公司。

軍人出身的王健林創辦的萬達具有集團軍的特點，指哪打哪，模塊化節點式管理，這在萬達廣場的快速擴張中起到了關鍵作用。但在互聯網項目和創業公司中，個體的創造性極為重要，這是萬達基因里沒有的東西。

萬達電商首任CEO龔義濤在離職一年多后也曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做，我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型——想到哪里就說到哪里。”

界面新聞記者了解到，萬達網科大裁員后，網科集團現任總裁曲德君或將離開網科，回到萬達商管。曲德君的繼任者有可能是萬達集團副總裁兼信息中心總經理朱戰備。

王健林希望萬達網科能拓展新業務，在互聯網領域占據一席之地，但“一切唯上”并不符合互聯網行業的規律。萬達成功依靠的執行力，反過來成為現在失敗的直接原因。

一場大裁員接踵而至。目前，幾百名被裁員工與萬達網科的談判陷入僵局，矛盾的焦點在于，萬達網科強迫員工簽下“主動離職協議”，協議中稱，員工是因個人原因辭職，終止與公司的勞動關系，終止全部的勞動待遇，不發表對公司不利的言論。

對于萬達來說，這是萬達集團整體轉型過程中一次竭盡全力的嘗試。在世界范圍內，都沒有一家地產公司向互聯網行業轉型的成功案例，有很大的難度。但最終為失敗買單的，不應該只是普通員工。

在1月20日的年會上，王健林否認了網傳裁員6000人的說法，他稱整個網科只有3000人，強調“他們還是開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受”。

他甚至為飛凡制定了新的方向——萬達網科今后要朝著線上線下融合的道路走，花精力搞自主研發的應用軟件，并對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺，要繼續啟動第二屆創新加速器。

懸念留在了最后。王健林稱，網科集團上半年內與世界級網絡巨頭的戰略合作將落地。這次，又是誰會入局陪他打上一把？

（來源：界面 馬一凡MYF 李一帆 劉詩洋）