聯(lián)商專欄：從傳統(tǒng)零售商被唱衰，到現(xiàn)在成了一塊誘人的蛋糕，傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)歷了冰火兩重天。自從線上企業(yè)邁出收購參股傳統(tǒng)零售商的步伐，線上對線下的覬覦之心已是昭然若揭。在這一大波收購參股潮中，阿里、騰訊、京東這些線上巨頭們都榜上有名，據(jù)一項數(shù)據(jù)統(tǒng)計，阿里大約花了500多億控股了市值2000多億的諸多公司，騰訊入股永輝花了43億。可以想見的未來，會有更多的并購、參股發(fā)生，巨頭們的零售版圖將進(jìn)一步擴大，巨頭們的野心也不會止步于此。

為什么阿里要花這么多錢“買買買”，為什么互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)會陸續(xù)跟進(jìn)，為什么線下零售商一瞬間又成了必?fù)屩�地？霧里看花似的分析，時而清晰，時而又令人摸不到頭腦。在這一大波并購、參股潮中，背后的原因究竟是為了什么？

這一系列問題值得探究。

《哈佛商業(yè)評論》近期的一篇文章解開了迷團(tuán)，令人眼前一亮。這篇文章的解讀，可以解釋當(dāng)下的熱門現(xiàn)象。

文章首先提出了一個概念，即樞紐經(jīng)濟。阿里、騰訊早已是行業(yè)的數(shù)字巨頭。阿里利用旗下的平臺，收集了大量用戶信息、消費數(shù)據(jù)。剛剛發(fā)生的支付寶賬單事件還記憶猶新，支付寶利用消費者曬年度賬單的契機，設(shè)計了一個不太明顯的勾選選項，這個選項默認(rèn)消費者同意《芝麻服務(wù)協(xié)議》，這意味著消費者的一部分?jǐn)?shù)據(jù)要被獲取與使用。這當(dāng)然引起了軒然大波，事件最終以支付寶道歉而終結(jié)。

這一事件的交點在于數(shù)據(jù)，支付寶希望能引渡一些數(shù)據(jù)，消費者不同意把數(shù)據(jù)用以他用，雙方立場截然不同，爭執(zhí)的焦點進(jìn)一步凸顯了數(shù)據(jù)的重要性。而阿里作為數(shù)字巨頭，早就撐握了大量數(shù)據(jù)，這成為規(guī)模效益的重要支柱。

騰訊的微信也已成為一個超級APP，截止2017年9月，微信的日使用人群已超過9億，日發(fā)送消息380億條。微信成為重要的社交軟件，當(dāng)然人們在使用的同時，也要交出一些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)讓騰訊可以成為眾多服務(wù)的入口，潛在的價值無法估量。

阿里、騰訊無疑都是樞紐企業(yè)，他們是超級數(shù)字巨頭，他們在創(chuàng)造價值的同時，還期待創(chuàng)造更大的效益。

數(shù)據(jù)之所以成為這場史無前例競爭中爭奪的重要資源，是因為樞紐企業(yè)的競爭方式不同于傳統(tǒng)企業(yè)。樞紐企業(yè)利用自身本身就具有的優(yōu)勢，盡量地拓展相鄰領(lǐng)域的版圖，成為“某一個經(jīng)濟領(lǐng)域的重度連接中心”，這可以讓樞紐企業(yè)建立起更為關(guān)鍵的優(yōu)勢，而利用這個優(yōu)勢，強者愈強，樞紐企業(yè)的重要性一再地顯現(xiàn)出來。

樞紐企業(yè)建立優(yōu)勢、鞏固優(yōu)勢的關(guān)鍵是要獲取更多的數(shù)據(jù)，成為更大的數(shù)字巨頭。寫到這里，似乎可以解釋為什么阿里、騰訊要花大價錢入主實體零售，這可能不會成為全部原因，但會是主要原因。

現(xiàn)在樞紐企業(yè)不斷吸收滲透實體零售，成為零售板塊的重要連接中心，阿里捷足先登，掌握了較多的領(lǐng)地，也有較大的話語權(quán)。阿里的吸附能力逐漸增強，騰訊也不甘勢弱，今年可能還會有大波的實體零售企業(yè)被入住、被參股。

份額之爭是表象，后面是起決定作用的是數(shù)字之爭。誰擁有有價值的有效的數(shù)據(jù)多，誰就有可能成為這一領(lǐng)域的樞紐企業(yè)，誰就撐握了競爭的話語權(quán)，誰就可能搶占更多的份額。支撐這個邏輯的表象就是超級數(shù)字巨頭們在不斷地“買買買”，看似是花錢如流水，其實是用金錢換時間，因為只有搶得先機，才會拔得頭籌。

傳統(tǒng)零售商在這波“購企”潮中，究竟要何去何從，是坐以待買，或是被樞紐企業(yè)擠到無路可走？

重新理解競爭的方式

傳統(tǒng)企業(yè)的競爭大多在商品與服務(wù)層面，誰的成本低、誰的效率高，誰就有可能搶占更多的市場份額。因此，傳統(tǒng)模式的競爭大多是基于零售本質(zhì)的競爭。商品與服務(wù)成為競爭的利器，商品與服務(wù)成為無可爭議的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)就像大樓的地基，任何企業(yè)都不應(yīng)漠視這個事實。但隨著樞紐企業(yè)的加入，雖然沒有改變零售的本質(zhì)，卻把競爭引入了一個更高的量級。原來的競爭像是用腿走路，但現(xiàn)在競爭就如登上了飛行器，速度與規(guī)模都遠(yuǎn)超原來的模式。

樞紐企業(yè)把競爭量級提高到了更高的級別，樞紐企業(yè)具有龐大的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，這可幫助他們建立更大的版圖。線下企業(yè)仍在跑馬圈地，線上企業(yè)像如來的手掌，輕輕一揮就所向披靡。線上企業(yè)迅速聚集起行業(yè)資源，并占領(lǐng)一個領(lǐng)域。

樞紐企業(yè)經(jīng)過迅速擴張，漸漸顯出規(guī)模效益，這進(jìn)一步壓縮了傳統(tǒng)企業(yè)的獨立生存空間。在龐然大物的樞紐企業(yè)面前，獨立生存的傳統(tǒng)企業(yè)更加弱小和難以為繼。傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢也漸漸失去，相比較這些龐然大物，傳統(tǒng)零售商既無價格優(yōu)勢，也無商品優(yōu)勢，服務(wù)、體驗的優(yōu)勢也在弱化。如果再像之前的競爭方式，舉起價格的大旗，試圖用短平快的方式快速獲取市場份額，這種方式顯然太過粗暴和極端。

行業(yè)競爭出現(xiàn)了量級的分層，漸漸顯現(xiàn)出了金字塔狀，塔尖成為樞紐企業(yè)的領(lǐng)地，一些傳統(tǒng)企業(yè)通過各種方式被招至樞紐企業(yè)的麾下，與樞紐企業(yè)成為近親關(guān)系，塔尖的企業(yè)占有了大量的行業(yè)資源與領(lǐng)域資源，他們也擁有較大市場份額，處于底端的傳統(tǒng)零售商，一方面面臨資源匱乏，另一方面還要面對市場被擠壓的困境。樞紐企業(yè)的出現(xiàn)，讓行業(yè)競爭出現(xiàn)了清晰的分層。

更大的競爭還在于，樞紐企業(yè)掌握了供應(yīng)鏈的話語權(quán)。因為樞紐企業(yè)龐大的市場份額，得天獨厚的優(yōu)勢讓其可以獲得最優(yōu)的采購鏈條、采購渠道，進(jìn)而得到 “更美麗”的價格。

這些都令傳統(tǒng)企業(yè)望塵莫及。

積累優(yōu)勢

樞紐企業(yè)在跑馬圈地的同時，也同為競爭對手。在這波“圈地”潮中，阿里、騰訊、京東都在抓緊布局，去年下半年因為騰訊的加入，讓這場圈地運動更加熱鬧，并逐步推向白熱化的爭奪。

傳統(tǒng)零售商是等待，還是立足本身迅速積累優(yōu)勢？顯然后者更為主動。樞紐企業(yè)的圈地運動，對收什么樣的企業(yè)是有考量的，并不是任意一家零售商都可以隨便一收，那些更具價值的零售商顯然更有市場。阿里參股大潤發(fā)后，騰訊“順勢”參股了永輝，可見，樞紐企業(yè)滲透的零售商越來越具有市場價值，這幾乎波及了傳統(tǒng)零售商的前端企業(yè)，剩余的零售商需要自尋出路。

在強大的樞紐企業(yè)陰影之下，其他傳統(tǒng)零售商需要找到樞紐企業(yè)未涉及到的市場縫隙，找到他們做得不好或者較弱的地方，從而建立自己的優(yōu)勢。前期行業(yè)一致認(rèn)為，傳統(tǒng)零售商的優(yōu)勢在于體驗，但近年可發(fā)現(xiàn)，線上企業(yè)也是極盡所能地為消費者提供良好的體驗。現(xiàn)在在線上購物，除了送貨方便，退貨也極為方便——相比較線下，線上的退貨更為人性化，像京東只要提交退貨申請，就可以等待預(yù)約上門取貨，不費周折就可以把商品退回。

在線上企業(yè)強大的優(yōu)勢面前，傳統(tǒng)零售商需要重構(gòu)價值，找到價值的核心，這個核心應(yīng)是傳統(tǒng)零售商的業(yè)務(wù)核心，讓其可以重塑價值，重建消費者信心。但這個核心不應(yīng)是與樞紐企業(yè)重合的部分，與樞紐企業(yè)直面競爭，相當(dāng)于拿雞蛋碰石頭，傳統(tǒng)零售商要把自己變成石頭。永輝的超級物種在業(yè)內(nèi)有較高的知名度，為了保護(hù)創(chuàng)新，每個物種都申請了知識產(chǎn)權(quán)，永輝手中的“石頭”更具競爭力。

當(dāng)然傳統(tǒng)零售商也可以把自己打造成樞紐企業(yè)，通過投資、并購，建立競爭聯(lián)盟，提升競爭力，但有一個前提必須要資金充裕，如果資金不足，這條路將無法走通。傳統(tǒng)零售商也可以聯(lián)合起來，通過建立優(yōu)勢供應(yīng)鏈、聯(lián)合采購，提高自身的價值。這些無非是讓自己更強大，更具有優(yōu)勢。

創(chuàng)新仍是法寶，創(chuàng)新讓傳統(tǒng)零售商更具有前瞻性，也具有超前眼光。消費者的消費習(xí)慣不光需要挖掘，還需要引領(lǐng)。在創(chuàng)新的帶動下，傳統(tǒng)零售商與消費者的關(guān)系將更為契合與密切，從現(xiàn)在到將來，只有緊緊抓住消費者才可能不被擠出市場之外。

最近的一條消息曝出，淘寶正在招幕60歲以上的老年人士，測試手淘的各項功能，銀發(fā)顧客群向來是線上的邊緣人群，這部分顧客更忠情于線下，如果這部分顧客轉(zhuǎn)移到線上，這對傳統(tǒng)零售商則是一個雪上加霜的壞消息。

線上樞紐企業(yè)大肆收割線下，百貨店、超市成為首當(dāng)其沖的業(yè)態(tài)，購物中心也緊跟其后。實體零售正在被滲透收割，但有一個線下業(yè)態(tài)至今還未出現(xiàn)大面積收割的現(xiàn)象，這個業(yè)態(tài)就是便利店。不知是樞紐企業(yè)未把便利店列入計劃，還是便利店目前發(fā)展太過強勁，根本不需要引入樞紐企業(yè)作為背書，預(yù)計可能后者的因素更為多一些。從便利店的發(fā)展軌跡里，實體零售商在維持競爭力方面可以找到借鑒點：

一是對核心業(yè)務(wù)重新思考與定位。實體零售商經(jīng)過由青澀到成熟的發(fā)展，對核心業(yè)務(wù)的駕馭早就輕車熟路，越熟悉就越容易屏蔽掉新信息、新思考。當(dāng)前實體零售商需要對核心業(yè)務(wù)重新定義與思考，找到真正的核心競爭點。像當(dāng)前的便利店把“小而美”發(fā)展到極致，“便利”是便利店與電商競爭最用力的武器。

二是找到新的收益來源。消費者的消費習(xí)慣和消費訴求都在變化，實體零售商如果還按之前的商業(yè)模式構(gòu)建自己的盈利點，顯然太過守舊。新形式下，如何把新的盈利點與消費者的訴求結(jié)合起來，這應(yīng)成為實體零售商首要思考的問題。現(xiàn)在便利店像是哆啦A夢的口袋，總能拿出讓消費者感興趣的東西，在便利店喝杯咖啡、解決一餐飯、繳納費用、買休閑小吃……這已經(jīng)成了讓消費者習(xí)以為常的事，便利店與消費者的生活緊密相依。

三是找到市場縫隙。現(xiàn)在的消費市場并不是一堵密不透風(fēng)的墻，毫無縫隙可鉆。總有一些領(lǐng)域樞紐企業(yè)無法企及，迅速地找到那些有成長力的縫隙，快速成長。

正在修改這篇文章的時候，曝出步步高停牌的消息，這當(dāng)然會引起諸多的猜想與預(yù)測，但有一點似乎可以肯定，步步高將會成為某家樞紐企業(yè)的聯(lián)盟。樞紐企業(yè)在持續(xù)擴大地盤，這應(yīng)引起實體零售商的警惕，因為競爭會越來越緊迫，機會也將越來越稀缺。