聯商專欄：在當前復雜的零售環境下，購物中心、百貨店如何招商？如何做好品牌組合、功能組合？如何提升消費者體驗？如何提升顧客鏈接、顧客粘性？

本次分享，結合論壇朋友提出的企業需求，特別邀請著名購物中心招商專家王國平先生為大家分享。也特別邀請耶利亞李玉華總經理（曾任萬達等多家購物中心企業總經理）一起參與分享。

企業需求——山東肥城李洪新

鮑老師、各位老總：

您好！我是山東肥城的李洪新，我現在經營的是一家肥城市商業中心圈的老商場，商場1-7層，因前期整體租賃經營，幾年前4-7層租賃給了一個業主，4層目前為臺球，5-7層一直想做便捷酒店，還沒有做起來。

所以我們自2015年底從原破產的商戶手中接回1-3層，開始招租經營。

1樓原來是采用分租的模式經營了一年，但因商戶銷售額上不去，收取租金就成問題，一到收取租金時，商戶就不交或者撤場，所以在2017年5月底租戶合同到期，沒有再續合同，將一樓大賣場與潮衣匯服飾批發城合作，目前一樓有三個商戶：李寧運動品牌（160平米，正門口左側），冠之源手機賣場（85平米，門口右側），里面是潮衣匯服飾大賣場。

2樓整體租賃的，是幾個人合伙做的，原本想做超市，后來做的服裝大賣場，但一直沒做起來，目前在協商是他們繼續做還是終止合同撤場。

3樓是兩家培訓中心（新愛嬰早教中心和湯姆客少兒英語培訓）和我們商場的海洋寶貝兒童樂園。

因一樓的手機合作到期，雙方就租金等方面合作意向分歧很大，目前的手機超市效益很不好。就手機位置80多平米的地方，下一步做什么，怎么做，我很迷茫：

1. 聯系了一些品牌，特別是運動休閑品牌，運動童裝品牌等，因當前形勢，回復是目前沒有開店計劃，再就是嫌面積太小，因不能遮擋上二樓的電梯，少一面正掛墻；

2. 基于以上不好招商的原因，加之想帶動1-3層經營，想做個便利店，但我們自己做沒有經驗，包括加盟我們當地的華聯超市做便利店，一是對面有新合作購物中心，超市體量很大，我們競爭不具備優勢，二是肥城華聯超市便利店在肥城社區很多店，家喻戶曉，沒有新意，吸客很難，能否實現預期收益？

3. 考慮到線上線下，曾聯系京東新通路考察京東便利店，目前京東支持的貨源在京東便利店的不是很多，我們如果做，一是沒有經驗，京東經銷商品不調換貨，二是相當于自己開超市便利店，唯一的優點是有機會選擇我們當地沒有的產品。

其實我們的糾結，最主要的還是自己經驗不足，貿然涉足如何發展？如果自己做，如何實現通過這個門口位置的嘗試賦能，帶動、打造商場經營？有其他連鎖經營品牌能來我們這合作開店嗎？請各位老總百忙之中給迷茫的我指導指導！謝謝！

著名購物中心招商專家王國平先生

大家好，我是王國平。

今天主要是針對山東朋友的一個問題進行回復。

現階段，很多現成的一個老商場都遇到的一些問題就是：一個流量衰竭、商戶撤場、被動自己管理、無奈寄望于自營。本質是甲、乙雙方對商場租金估值差異引發的一種現社會現象，而且具有普遍性。

租賃甲方作為平臺，提供物業、場地、流量與乙方商戶換取租金進行一個變現，在場地等于流量的情況下，甲、乙雙方其實矛盾不大。場地流量價值分離，流量稀缺，甲方遵循地段估值，卻無力引流的時候，乙方追求的是一個流量估值，所以導致一個矛盾的一個爆發。

那么甲方的話，希望用一個八十五平的一個店鋪釣杠桿，做旺一個七層的一個商場。那么現階段來看的話，其實這種現象幾乎是一個不可能的。租賃型商場收益看出租率及租金兩個指標，縣城老商圈項目在衰落過程當中，想要租金止跌又要高出租賃，基本上是不現實的。

在新商業項目不斷下沉，縣城鄉鎮沿用的一個老商圈客流會被不斷的稀釋，特別是早期物業所謂的商場，這種現象幾乎是不可避免的。

早期縣城商場租金估值，取決一個地段是否核心，位置決定價格。那么在消費大幅釋放的商業時代，物業緊缺倒逼租金不斷上漲。當商業物業供量增加的時候，拓店需求增速，物業增速的時候，租金開始回歸一個理性定價。租金定價，他取決于流量大小以及流量質量。那流量大小只是一個內場客流大小，而非馬路上車流量和人流量。很多商場都會開始碰到馬路上有車流人流，大商場內無客流的一種劃斷現象。

那么商場與商戶在租金上出現了一個估值分歧的話，在價值重估上，很多商場意識上沒有進行及時的轉換。經常的話，會發生由租金引發的一個糾紛，那么商場為了穩住單品，租金基本盤不繼續下滑，采取的方法一般是以保住沿街租金不降，內場以及高層租金進行妥協。

那么內場客流不足的情況下，沿街商戶要支付高租金，最先進的想法就是自我引流。那么這時候他們會大門朝沿街開放，同時商場逐步封閉內場大門，沿街商鋪直接從街上導流。那么內場進一步蕭條，內外場租金的話就會逐步拉大，最終的話導致商場無力回天。

那么早期的商場在運營的時候的話，基本上不需要怎么操作就可以達到很火爆的情況。那到了零九年開始了一個商業地產的一個井噴，國內商業物業緊缺開始得到了一個緩解。并在最近幾年出現了一個局部過剩的一個局面，那么商業的物業租金估值他就回歸到一個客流估值。

客流估值，他又取決于商場的一個商業運營能力。那么近年來，核心老商業地段租金估值低于新城區商業估值的案例現在已經很多了，一年為王的話，他就逐步成為行業內的一個新共識，那么媒體上很多談體驗、談服務、談線上線下，本質的話，它都是一個談運營。

老商場的一個特點，基本上就是不做運營，依靠自然人流來支撐一個估值。那么紅利期過后，估值體系迎來了一個大面積的一個坍塌，那么人為的一種螳臂擋車的話，又導致后期決策的一個加速變形。最終整個商場陷入一個沼澤狀態。

依靠一個一樓八十五平的店面來樹立吊心拉伸整座七層商場。那么杠桿放得太大，成功概率比較低，很少存在這樣的一個網紅品牌能夠力挽狂瀾的。那么如果存在的話，一般也不會選擇一個弱勢項目來做，因為現在很多好的項目會給出更優惠的條件，他們的選擇一定是非常大的。

自營便利店，對于商場的話經營沒有太大的一個議價，頂多就是說便利路人購物，或者說商場員工消費。既無法為商場提檔，也無法為商場引流，這種業態的話基本上是可以排除。

那么在商場不具備運營能力，自然流量又開始快速衰竭的時候，商場最好就是放棄原有的一個租金坐標，已經下沉的一個租金趨勢的話作為房東最好不要硬撐。因為租金的話，下滑是沒有底部的，很多的話商業的話，不愿意承受這種風險，最終被拖爛的現象，在全國各地的話都經常發生。

實體復蘇的春天指的是具備運營能力的實體的春天，各項經濟數據都有在復蘇。而很多運營能力強的企業已經在提前歡呼了，但是還有很多實體企業，其實感受到的話是一個寒冷刺骨的一個狀態。

在自然流量衰竭、經營者又想繼續維系商場的情況下，最好的方法就是經營業態由熱轉冷。你都不需要太大人流量作為支撐的業態，或者說引進能夠自我解決流量的業態。

冷門業態也可以理解為承租能力不強的業態，比如教育培訓、健身會所、家電賣場等這類業態，往往以自我引流為主，可以不需要商場提供流量，當然有流量更好。

比如說家電賣場下沉到縣城頂多的話，可能他就是三五十塊的一個承租能力，他與服裝百貨類的一個相比的話租金的話會差了一個很大一個等級。但這類商家的話可以整層整層的一個資料面積。租金收益最大化的話，在出租率最大化而后的話，租金單價最大化，租金單價為導向的話往往會失去的是整個商場引入品牌的檔次以及出租率。

主動從高承租能力業態轉向低承租能力業態，那么如何平衡階段性租金收益最大化？這主要取決于當地留有多少時間可以供這個老商業轉型。商業物業供量的一個增加至少有百分之五十的商務的話會從當地轉化而來，要說很多購物中心經常喊出百分三十、百分五十的品牌首次進入當地，那么它的另一面就是，有多少品牌是本地招商，假設縣城新增一座六萬平體量的一個購物中心，那么會有三萬平米以上的話，可能是吃存量。如果這座城市不是太繁華的話對于老商業的一個摧殘是巨大的。

現成的一個消費增量，如果無法支撐商戶同時開多家店的時候，大部分商戶的話會選擇關掉性價比最差的門店。那么老商業的話，它往往存在一個租金高、無運營能力、歷史矛盾多等問題。一旦自然流量衰竭的話，這些商務的話，他們首先就不玩了。

鮑老師：王總主要是與百貨、購物中心企業合作，提供招商服務。

商業物業增量會帶來升級的一個產品。比如萬達廣場，他會把優衣庫hm等快時尚引入商城。那么這類快時尚品牌的一個坪效基本上都在一千左右，對當地的話，一個大眾服飾等級幾乎可以說是一個摧枯拉朽的一個作用。縣城加盟商一個店鋪，一個月也就是幾萬塊的營業額，而快時尚每個月百萬的銷售額，等于把當地近百個小商戶逼得沒有生意可以做。

升級產品的一個介入，會使縣城原本的一個生態發生改變。抵抗力較弱的小商戶的話，會開始逐步退場，市場的話集中都會開始增加。可招商資源，或者說有能力并愿意出高租金租賃商鋪的人，會進一步減少，那么存量爭奪的話會更加的一個激烈，商戶議價力的話，她也會抬升，那么在可預期的時間段內，也就是老商場轉型的一個時間，老商場無法跟新購物中心抗衡時，最好的話就是先坐莊，切換到冷門業態綁定商戶，并形成一定的一個護城河，不然當購物中心無商可招的時候，冷門業態也是照吃不誤，到時候整個市場會更加慘烈，一些商場的倒閉也會成為常態。

自營不是出租不利的一個救急神藥，那么開發商自營以解決當地痛點為己任，當品牌商不愿意下沉，而當地有這種需求的時候，開發商通過自營來滿足當地消費者服務。如早期電影院拓展營業很低，開店的一個配置的話又差，人員服務態度水平的也一般，那么萬達也只能通過自營影院來解決這個社會痛點。那么既然解決社會痛點，那么后期他們自然也享受到了一個相應的一個溢價。

購物中心或者商場的話，不能夠與商戶爭利，看到什么好做什么利潤高就自營。當然更不是等到租不出去的時候才想到自營，與商戶爭利，最后的話都會變得無利可爭，做到沒有朋友，何況也不一定爭得過。

如果說業主一定要做自營，而又沒有自營經驗的話，那么最好的話是一個加盟。減少不必要的一個彎路，那么縣城一兩千平體量的話，請當地大眾服飾為主，沒有像樣的競爭對手的話，其實可以考慮加盟一家山寨的快時尚。

租賃價格與持有成本不匹配的時候，最好的話就是自己引兵入關，先下手為強，扛起整個消費升級的一個大旗，自營對業主的一個資金壓力會比較大，上千平的裝修費用以及備貨占用的資金，都會比較大。但是風險與收益都是成比例的。

我們現在可以看到包括以純，然后搜一特在一些縣城或者說地級市的話基本上的話都可以開到近千平的一個體量，而且收益的話也相當不錯。那么國內的話，其實也有很多的快時尚也在下沉，做的不錯，包括像上海的mp深圳的TCL等一些相當于快時尚之類品牌，都做的很好，而且每年的一個增速都相當的一個高，而且縣級城市，他們也有對這方面一個很大的需求，只是說看最后誰來做。如果我們自己不做，購物中心過來也一定會引入這類業態進行操作的。

如果說只想解決一個八十五平店鋪的一個問題的話，那么可以考慮加盟水吧、輕食類。那么從全局來看的話，他們這個商場未來的話逐步以兒童業態對接，如果說未來的話二樓的大眾百貨撤場的話，可以考慮整體轉型做兒童業態。從運營上來看的話一些強勢的水吧在引流以及客情互動上，經驗的話會更加豐富，而且具備復制性。在縣級城市率先包裝啟動兒童教育業態，先建立起一定的壁壘，有利于抵抗后期購物中心的進攻。如果還是以現階段的零散業態做組合，未來會被慢慢拖垮。

李洪新：鮑老師，王總，我上面忘記說，一樓有220多平米的德克士西餐廳。一直以來運營還不錯，這兩年受快餐、各類西餐如華萊士沖擊也很大。

是，來客數下滑太多，商戶經營困難。

著名購物中心招商專家王國平先生：內場商業無法有效與德克士互動。

討論環節

耶利亞李玉華總經理（曾任萬達等多家購物中心企業總經理）

耶利亞李玉華總經理：我就簡單的針對前期分析的一些，就剛剛那個案例來說一下。這個案例，就目前提供一些信息來看的話，我覺得好多信息的提供的不是很充足。一個呢就是周邊的環境，包括客戶群體的構成。有這個頭痛醫頭，腳痛醫腳的那種感覺，沒有系統地對整個的物業的一個分析。那么我感覺呢，首先就是這個物業一到七層，一到七層的話應該是做一個整體的定位的分析。到底就是在整個的這個現成的客群的構成，以及他所處的這個購物中心的位置，商場的位置。做什么樣的業態，以及做什么項目，才能夠存活下去，我覺得需要先找到問題的突破點。而不是說把四到七層簡單的分解出去，然后針對一到三層的，再怎么進行招商。比如李寧空出來了，招李寧啊，手機空出來招手機，這個可能解決不了一個長期的問題。那么現在購物中心來看的話，包括現在包括鮑總，也一直在講這個新零售的概念。那么新零售更重要的解決了一個就是線上線下體驗的問題。現在呢，就是我覺得現在做實體特別做服裝類或者是其他品類也好，那么被網上的沖擊特別大。那么我感覺重要的就是如何吸引消費者到店里來，就是體驗問題要解決，所以現在很多購物中心，為什么餐飲占比越來越大，也是因為解決一個客戶體驗的問題。

按著我對這個問題的分析來看的話，如果站在我個人角度去解決這個問題的話。首先就是解決一個定位的問題。然后呢，解決一個如何讓顧客，吸引顧客來的一個體驗的問題。然后呢，再去找一下如何進行品類組合，可能會更好一些，而不是說騰出多大面積來，去簡單的去招商。再一個呢，現在就是說我們一直在講究購物中心也好，就是百貨也好，就是定位重復的問題，所以呢，這個業態就是這個位置所處的這個現成的位置，就是如何找到自己的差異化經營，吸引客流的差異化經營的一個點。

鮑老師觀點：做好定位、系統規劃、統籌調整

韓國零售專家盧徹泰老師：同意李總的想法，這樣情況必須看整體的問題

李洪新：是，目前整體都存在問題

徐文藝-山東鈺銀乳集團：縣級城市的人口收入與消費能力，和經營業態也有不小的影響啊

韓國零售專家盧徹泰老師：因為不管城市大小肯定顧客的需求，第一做商圈的調研

著名購物中心招商專家王國平先生：我理解的是縣級物業持有者資金實力相對受限，需要利用4-7層解決收入問題。精力只能放在1-3層

鮑老師：@李洪新-山東肥城正大商業可能你們的整體思路需要理清一下

著名購物中心招商專家王國平先生：從整體運作好，但要考慮持有人、財、務問題

韓國零售專家盧徹泰老師：另，目前很難一個兩個品牌的力量吸引客戶，必須業態業種組合做成擴大吸引力。

鮑老師：目前整體購物中心壓力較大。看到的數字18年新增近900家。

品牌組合、功能組合

著名購物中心招商專家王國平先生：做運營做體驗的人力成本等等，對于一家沒有太大收入，可能是虧損的企業，負擔也比較重

李洪新：由原來的整體租賃改為分租模式，運營服務都跟不上位，這也是目前的很大制約。

韓國零售專家盧徹泰老師：目前存量大，但是比較少通過業態業種組合，做成獨特的商品定位的商場，這是與國外最大的差異。雖然環境不同但商品上都是差不多的商場。商場的主題是商品主題和環境主題融合讓顧客體驗的而不是環境的做法。

李洪新：就我們肥城，在03-10年商業發展很快，競爭就很大，這幾年，外地的投資商在鄉鎮建購物中心大賣場又很多，鄉鎮到市區購買力下降，我們這個商場因故又頻繁改變，沒有形成固定客群。

著名購物中心招商專家王國平先生：縣城老商業按我的理解是自建物業，早期可能不是按商業標準來建設的。應該不等于百貨或者購物中心。

李洪新：王總，是

石峰-新零售連鎖：購物中心做成購物公園，主題購物公園，場內密集陳列，場外物流，集中服務，省下空間增加新業態和收入，減少購物時間，減少成本，增加體驗...

韓國零售專家盧徹泰老師：體驗不僅是餐廳，娛樂業種，科技的，逛街的購物的過程就是體驗。

李洪新：增加體驗，做體驗。

著名購物中心招商專家王國平先生：這種物業不能按購物中心模式來玩。持有人最主要的問題可能是持有物業取得相對收益，而不是打下一片江山。

李洪新：是，目前團隊人員不夠、更不具備打下一片江山能力。

著名購物中心招商專家王國平先生：老物業單層面積可能只有一千來平，體量太小，再扣除通道電梯等等。這種物業要做的是取得縣城相對優勢，不建議高大上。

李洪新：嗯，幾期工程合起來的，一層總體有3000多平米，二三層各2000平米，4-7層各為660平米，4-7層已經外租。

李洪新：嗯，錯位經營。

著名購物中心招商專家王國平先生：現在的問題是商品不力，但作為租賃平臺商不掌控商品，如果不自營，一般犧牲租金引進品牌商。

李洪新：帶動引流

著名購物中心招商專家王國平先生：再者業態組合人流無法共享，體量小，還是建議做專，流量互動。

李洪新：恩，目前潮衣匯的客流就不能帶動李寧品牌的消費。

大王滄州知缶·線下B2B：潮衣匯是那個低價服侍賣場吧？做了多大面積？兒童樂園做了多大面積？

李洪新：潮衣匯是平價服裝大賣場，做了?2000多平米，三樓兒童樂園200多平米。新愛嬰早教有400平米，湯姆客英語培訓有300平米。

大王滄州知缶·線下B2B：門前停車場多大？

李洪新：老商場，門前廣場不大，總體有3000平米，停車場有一半，另一半為自行車停放

大王滄州知缶·線下B2B：冒昧提點建議：1，將潮衣匯調到二樓，2，一樓做超市+快餐，3，三樓都做成兒童項目，樂園自營，面積擴大到500_600平，其它面積招商童裝童鞋和孕嬰

李洪新：有難度。潮衣匯也是招商入駐，不是我們自己自營。嗯，三樓朝著這個目標努力。

大王滄州知缶·線下B2B：僅僅自營兒童樂園

李洪新：現在也是

大王滄州知缶·線下B2B：超市加盟當地華聯超市，憑正大購物小票兒童樂園免費玩

李洪新：這個有做，好做

大王滄州知缶·線下B2B：樂園做的好點，做成肥城最好的，值得玩的

著名購物中心招商專家王國平先生：超市專業性太強了，不適合沒有經驗的玩。2000多平跟旁邊超市對抗沒有優勢，供應商沒信心的話，你成本會很高的。

李洪新：王總說的是，16年初才招商時，曾和當地華聯超市聯系過，因對方一直做的社區店和便利店，不考慮和我們合作，轉做的服裝

大王滄州知缶·線下B2B：這個超市可以做成零利潤超市，使命僅僅是吸引客流，這樣做自營超市就會有競爭力

著名購物中心招商專家王國平先生：二三樓能否平衡一樓租金

李洪新：您講的一樓超市，二樓做服裝大賣場，三樓兒童項目，曾是我們的理想模式。在09年之前，商場整體外租時就是這個模式，當時他們做的效益很好的。目前客流做不到平衡一樓租金。

大王滄州知缶·線下B2B：物業是您自己的？@李洪新-山東肥城正大商業?，物業是租賃的還是自持的？

李洪新：不是，我們上面有集團公司。目前是分租的模式經營，我們是，也只能是叫物業方。

宋濤：@李洪新-山東肥城正大商業?，可以讓群內的大咖們親臨現場看一下，做為一個整改項目，李總也拿出一部分費用。紙上談兵不如實際操作提升。

著名購物中心招商專家王國平先生：一樓租金一般會高于2+3樓，犧牲一樓的話，23租金要能提上來。

李洪新：宋總說的是。

大王滄州知缶·線下B2B：純百貨，很難做。

宋濤：@李洪新-山東肥城正大商業?，總體面積有多大？

李洪新：目前需要運營1-3層，面積7000平米。

宋濤：不知道集團的意見是要錢還是要命，這個取舍比較關鍵。

李洪新：集團公司領導往往體會不到目前的困難。有難度。

老樊微評：我是覺得，在這個互聯網特別是移動互聯網高度發達的時代，作為咱們百貨商場這樣的業態，如果經營理念沒有變，那么一切的運營與銷售模式都是不可持續的，因為盈利模式沒有嘛，而之所以這樣，很大一部分原因是我們的模式換過來換過去，都是站在自己的角度考慮問題，而不是真正站在消費者角度考慮問題，只是想怎么吸引消費者抓取流量提升銷量增加效益，而沒有去思考為什么消費者不來，換句話說，消費者到底想要什么，他們為了什么而買單我們很多時候都是比較模糊不清的，因此，如何運用大數據分析與模型來打造一個特定區域特定商家的中短期規劃可能顯得更尤為重要，讓企業先相對而言的較好生存下去再談中長期發展，改變咱們企業管理層的思維方式比給他一個所謂現成的成功模式更重要，畢竟，所有企業競爭力的門檻首先就是思維方式的差異化。

王總：請大家有時間去許昌胖東來的三個業態的店轉轉，再隨機訪問兩個顧客，相信會有一些答案。得出的答案也可能是“胖東來你學不會”，但每個企業想要的確實都有所不同，不是嗎。

（作者系聯商專欄鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）