聯商專欄：2017年是零售業的大年份，數據技術在零售業加速滲透，新業種不斷播撒繁衍，新零售之消費勁風在驅動城市生活方式的轉型，在這股浪潮中，百貨店基本上成了大江南北熱議話題的背景，尷尬嗎？尷尬。

一、百貨店的病根究竟是什么？

面兒上看，用口水話說就是雙降：銷售降，利潤降。大約從2011年業績達到頂峰以后，下降趨勢就開始筑底形成。其背后的邏輯是什么？是顧客價值降低或丟失。也就是說，顧客覺得百貨店商品不值，對滿足自己消費的重要程度在下降。

那么，決定顧客價值的主要因素是什么？是經營產品，其中包括品牌商品和服務產品。

我們知道，線上服務產品的快速擴張，抵消或覆蓋了百貨店的傳統服務價值，導致百貨店原有的服務項目幾乎無人問津，這一點不難理解；那么，品牌商品出了什么問題？一言以蔽之，出現了虛高的價值泡沫，如果找病根，從顧客視角看，這應該就是百貨店的病根。

二、百貨店的價值泡沫是怎樣吹大的？

其一、在1990年代到2000年代，中國大陸其它零售業種比較薄弱，品牌商務渠道經過代理制，間接抵達百貨店，很快形成了一條巨大的渠道食物鏈。

很多“穿官衣兒”的都設法插手品牌代理渠道，從中沾點喜氣，可以從側面證明這個渠道之水深。渠道各重要環節都可能干預價格機制，價格失控，商品價值在虛增，人為制造泡沫，在沒有其它競品選擇的前提下，消費者不得不接受這份過于高貴的禮物。

其二、有關機構連續增發貨幣，形成一波接一波的通脹泡沫，其中一部分經過房地產市場轉換，大約經過半年到一年的傳導，轉化成百貨店的品牌銷售額。

這個鏈條上，主要的中轉平臺是社會組織的團購和大量的預付卡錯位消費，在比較興奮的時期，這部分銷售額比重大約占到30%甚至更多，掩蓋了真實的市場面目。

國務院相關機構以及商務部、日本野村綜合研究所曾經調研試圖治理這股風潮，本人曾經參與過這個話題，但是沒有下文，可能是業績上去了，好看又好吃，讓關注百貨店業績的大小導師們頗有成就感。

大約2007年的時候，本人就曾分析，隨著支撐泡沫消失，百貨店將迎來漫長的衰退期。因為百貨店與真實的消費群體需求偏好脫節了，真實的生活消費已經選擇了價值更高的零售業種。

其三、有一個內在的因素，就是文化機制。

大陸百貨店大多成長于1990年代，管理團隊、特別是決策者的知識結構，政治人脈，親情網絡等因素彼此呼應，形成獨特的圈子文化。親疏層級清晰，人脈親情大于規則制度，家文化習俗把企業和部分個人糅合在一起。在市場化不充分的行業領域，這些問題并不顯現。

但是，在市場化要求很高的零售行業，這種族群文化在百貨店起步或成長期，或許有較強的號召力，當百貨店進入成長、成熟期以后，這種文化情懷就成為了阻力。

客觀上，2010年以后伴隨著網絡文化崛起，百貨店當年的骨干力量開始步入中老年，他們的學習力、適應力，既得利益等因素相對固化，已經沒有能力撐起泡沫消失以后留下的業績這片天。雖然會議沒少開，但是，說歸說。

三、數據化和體驗化能撐起百貨店的天嗎？

2017年有兩句話值得回味，一是新零售，二是內容為王。新零售是中國大陸快炒糊了詞語，內容為王是大陸以外亞洲零售業熱議的詞語。

討論新零售，就要說大數據、體驗化場景。每家百貨店都在琢磨引入數據營銷，打造體驗化場景，優化環境，這種嘗試有沒有作用？當然有，特別是對于實物消費還處于上升期的發展中地區，但是從實物消費向文化消費轉型較快的地區，也就是生活方式更注意簡便、實用風格的地區，這種形式大于內容的改造，效果是有限的。

“突破大數據邊界”，說的是包括大數據在內的數據化應用，在百貨店遇到的幾個邊界。比如領導團隊知識能力、數據化架構能力，以及客群積累數據不真實、聯營商品數據難以打通等，想用數據化手段照貓畫虎地解決這些邊界問題，是有些天真的。

假如不解決經營產品這個內容價值升級的難題，那么，今天依靠數據技術拉來了客群，明天還會把客群送回去。

內容為王，就是要下大力氣提升經營產品價值。日本三大百貨集團之一的大丸百貨成功經驗是大幅度去百貨化，依靠時尚購物中心和商業地產提升企業收益，而曾經最大最牛的三越伊勢丹力圖在原來百貨賣場做文章，卻始終只聽樓梯響，不見人下來。

業內都知道阿里在改造銀泰，實際上在摸聯營商品數據化這塊石頭，過普度眾生這條河，顧客數據化過程感受真的好嗎？接下來，商品數據化怎么做？有譜兒了嗎？確實，有難度，難度很大，希望他們攜手殺出一條路，拯救一下百貨店的這個傳統業種的老面子。

四、百貨店的底牌管用嗎？

到了今天這個地步，百貨店大體上還有三張底牌，一是政府渠道依靠，二是既有品牌集合力，三是既有忠誠客群。這三張底牌是貨真價實的嗎？到底行不行？這個要客觀地看。

第一，很多百貨店是地方政府關注重點、臉面，不能讓它們輕易出事，該幫扶的還是會幫扶的。

比如減免一點成本，設立一些技改項目等等，在一定階段這個應急手段是必要的，也是有用的，但是能不能真的幫到點兒上，能不能激活內部求生求變的動力，就不好說了，不可妄言。

第二，既有品牌集合力。

這是那些老百貨店經過10多年、20多年積累，形成的社會文化口碑，很不容易把這么多品牌整合在一起，不能輕易大卸八塊，特別是部分有連鎖特點的企業，在沒有形成較強的獨立渠道控制能力之前，對于既有渠道的依賴程度決定。

雖然現有品牌集合力的顧客價值已經大打折扣，甚至虛撐門面，一些國內號稱的品牌已經是敗絮其中，但是，決策者缺乏打破現有格局，全新起步的魄力。

真正從顧客價值角度衡量，這股力量在持續削弱，只是不會轟然下跌那么難看而已。

第三，既有忠誠客群。

老百貨店確實有這么一群忠誠的會員群體。就連北京的虎坊橋百貨、大方百貨也有一些年紀大的老顧客惦記著。可是，依靠這些老主顧，還能撐多久？你算計好了嗎？

在沒有新的高價值經營產品召喚，新客群上不來的情況下，依靠現有經營產品挖潛，穩住老客群，提升業績質量，就成了百貨店產品經理、決策者大腦中的頭等大事。

大陸百貨店價值泡沫消失后，拿什么填補業績下滑形成的窟窿，撐起百貨店這片天？哪位高手來捋捋、走兩步看看？

（來源：聯商高級顧問團孫裕隆，此文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場，轉載務必注明出處！）