聯商專欄：在中國所有的傳統產業中，零售業是唯一在當代能引領世界的產業，原因之一就是中國零售業對新業態、新方法和新技術孜孜以求的學習精神，這種精神是中國零售業創新發展的動力源之一。《零售顧事》在新的一年里將組織一些有價值的訪學旅活動，使大家的學習交流更有指向性，既有高的知識與技術含量也有落地的可操作性。

一

浙江盒馬鮮生的基本情況

根據阿里與三江的約定，在浙江省區域內盒馬鮮生超市門店都由三江購物俱樂部股份有限公司開設，三江購物特設一個公司來負責盒馬鮮生超市的開設及經營管理，除供應鏈外所有的經營管理系統都由盒馬鮮生公司總部提供。目前在浙江開設的三家盒馬鮮生超市都是三江購物出資，因為阿里已對三江購物投資了21.5億元，占股32%。

二

浙江寧波盒馬鮮生悅豐店的基本情況

選址，鄞州萬達廣場地下一層

營業面積，2500平米

營業額，30-50萬元/天

線上銷售占總銷售30-50%

生鮮食品占總銷售70%，餐飲占比20%，其他占比10%

活海鮮占生鮮食品銷售比重20-30%

線上訂單，1000-2000單/天  客單價，80-100元

線下客單價，100-150元

生鮮食品單品數2000-3000個

日日鮮（只賣一天）商品已經有蔬菜、雞蛋、牛奶和豬肉四個品種

日日鮮蔬菜單品已達到100多個

三

學員看盒馬鮮生

1，活海鮮。以盒馬鮮生為代表的所有新零售超市都把活海鮮當做拳頭商品推出了市場，這個切入點抓的是準的，因為它切合了消費升級在鮮活食品上的嘗鮮嘗新的需求，盒馬鮮生夸張的活海鮮的陳列及養殖販賣技術值得學習。

2，日日鮮品牌。盒馬鮮生的自有品牌“日日鮮”的價值在于對鮮活農產品等的生鮮食品制定了標準，這為超市行業自營生鮮食品和發展自有品牌提供了借鑒，與深圳田大媽不同的是，盒馬鮮生不買隔夜的菜蛋奶肉一開始就從日日鮮品牌開始。

3，通過選擇小分類中的幾個單品做價格形象打造日日鮮的概念塑造品牌形象。

4 ，餐飲銷售已經占到盒馬鮮生20%的銷售額，在管理上盒馬鮮生對餐飲加工部門的排班參照飯店的作習時間排班，成本低效率高。高效率的排班實際上反映的是盒馬鮮生對人數字化管理的要求。

5，信息化提高了收、存、揀、配的供應鏈效率。

四

淘鮮達的基本情況

對阿里來說淘鮮達是一個對實體零售商輕資產運營的賦能系統，加入淘鮮達的超市門店將自己的商品信息推送給阿里的淘寶系（手機淘寶），淘寶系通過與自己的網上信息數據匹配把訂單優先給到離顧客1-3公里的淘鮮達超市，對淘鮮達超市來講增加了線上的訂單。

五

淘鮮達三江勝豐店基本情況

選址，三江總部樓下原有的超市門店

營業面積，1600平米

銷售額，13萬元/天

線上銷售額占總銷售額15-20%, 線上的客單價40-50元

網上訂單/天 500-800單

生鮮食品銷售占總銷售30%

六

學員看淘鮮達

1，淘鮮達的特點是經過小的改造，將原有的庫房一分為二，即降低了存貨又為揀貨，發貨提升了效率。

2，提升服務做好實體店的存量部分，利用互聯網這個工具做好線上增量部分。

3，淘鮮達的模式是運用手淘的流量導入，完成實體門店到家業務的場景搭建，并賦予門店揀貨的解決方案，淘鮮達為既存門店帶來更多的流量同時也提高了實體超市服務顧客的能力。

4，加入淘鮮達對實體店最大的改變是生鮮食品的改變，包括商品結構的調整和實體店工作效率的提升，這都是由于線上變化很快，從單品到營銷方式變化等都很快。

七

與董事長和總裁交流

學員問，三江購物加入阿里新零售之后最大的收獲是什么?

王露（三江購物俱樂部股份有限公司總裁）：

1， 顧客，顧客的體驗第一，這個經營思維與理念已經基本確立，人才是關鍵，對新的業務要積極探索。

2， 供應鏈，強化適合目標顧客的供應鏈成為經營的中心。在開第一家盒馬鮮生時自認為三江的供應鏈可以應付，但實踐證明必須調整，現在浙江盒馬鮮生70%以上的商品都是由盒馬鮮生總部供應鏈提供。

3， 數字化，盒馬鮮生的數字化表現不但體現在顧客上還體現在勞動效率等等的方面。

4，合作，與阿里合作使三江開始了全新的業務盒馬鮮生，有了可以改造老門店提升存量價值的淘鮮達，目前淘鮮達線上的增量很快，淘寶系會反饋需要淘鮮達改變的方方面面，這對三江購物價值極大。

5，變化，一個商業模式可以變化，就如盒馬鮮生的迭代非常之快，但只要這個變化是圍繞著顧客進行的就是對的，商業模式只要代表未來的就要認同。

學員問到盒馬鮮生的用工、損耗等問題

王露回答：

1，盒馬鮮生的用工是按照現場每一個崗位的動作行為和時間做過數字化的分析，因此人的數字化既包括顧客畫像標簽也包括員工的勞動力效率的數字化管理。

2，活海鮮的損耗在盒馬鮮生里基本上為零，因為采取了賣場生熟聯動的機制，但還在不斷探索如何做得更好的路徑。

3， 日日鮮商品是盒馬鮮生會員營銷的表達而不是商品的表達，這和傳統方式差別很大。

4，新零售的營銷是站在顧客滿意的角度去考慮顧客心智（感受）。

陳念慈對學員提問的回答大部分已經另編入《一個零售元老擁抱互聯網的心路歷程》中，列在這里的是針對一些特別問題的。

學員問，三江與阿里的合作成功的概率是多少？

陳念慈（三江購物俱樂部股份有限公司董事長）：合作到底成功與否還不清楚，因為今天在做的事在世界零售業中都前無古人，但一定是一個好的方向，我一路走來的心路歷程是，認清方向先把當下的事情做好就會縮短到成功的時間。

學員問，學習阿里是否只要照搬線上零售的一套就可以了嗎？

陳念慈:不可以，有過一段時間阿里自認為線上零售可以照搬到線下來，實際上不行，線下零售有它自有的特殊規律必須得到尊重。

學員問，盒馬鮮生是資本和技術推動的超市新業態發展，淘鮮達是老店改造，兩個不同性質的店如何進行業績考核呢？

陳念慈：盒馬鮮生把顧客體驗的指標放在首要的考核位置，而把經營指標放在了后面，淘鮮達雖然做不到向盒馬鮮生那樣但也在改變過去的將KPI指標作為唯一的單純的考核的做法，也就是說，把顧客放在第一位不是一句空話，而是在績效考核上也要得到體現。

學員問，三江對阿里盒馬鮮生與京東的7fresh惡性競爭抱什么態度？

陳念慈：“沒有態度”，價格歷來是新業態的沖突之戰，相信應該不會只局限在價格戰上的。

訪學旅學員感受錄：

李海清（山西美特好連鎖超市股份有限公司總裁）

此次寧波三江考察學習，盡管時間短，但收獲很大，關鍵是這種參觀、交流學習的方法簡單高效強，記憶深刻的首先是陳總及團隊非常開放并與我們面對面親切交流讓我好感動。

1，是盒馬店跨張的活鮮的陳列及養殖販賣技術；

2，餐飲加工的排班參照飯店的作習時間排班，成本低效率高，

3，通過小分類幾個單品做價格形象打造日日鮮的概念，

4，信息化提高了收、存、揀、配的供應鍵效率。淘鮮達的特點是經過小的改造，將原有的庫房一分為二，即降低了存貨又為揀貨，發貨提升了效率。

康英（重百百貨大樓股份有限公司超市事業部副總經理）

體會三點：

1，改變認知。渠道不僅是購物平臺，更是和消費者溝通的平臺。無論線上還是線下，本質都在想方設法獲得顧客，留住顧客。線上銷售以顧客體驗感為第一位的過程管控，對傳統零售以商品毛利為中心的結果導向是警醒。

2，盤點自己。數字化支撐，精準推送，占領消費者心智，實現變革的顧客服務，這些線上的大數據運用，促使我們應該思考各業態有什么，要什么，放棄什么的時候了。聚焦一日三餐的家庭消費？還是碎片化的單客經濟？如：盒馬鮮生，只做某個區域顧客需要的。

3，選擇很重要。可以合作的平臺很多，能基于傳統零售原有體系，在模式、效率、體驗、運營上賦能的線上平臺，是值得推薦的。如淘鮮達、多點+等。

李濤（青島利客來集團股份有限公司總裁）

關于三江的考察，我有兩點體會一是要創新求變，時代在變，客群在變，經營手段在變，我們必須改變，要打破慣性思維，要大膽嘗試新模式，新理念，新東西！

第二就是萬變不離其宗，其實還是人，貨，場的管理，比如互聯網企業說一切圍繞顧客，和我們以前提顧客至上是一樣的，區別在于我們說的多，做的少，而他們是真正在做，因此還是我們做的不夠！

嚴肅（江蘇新合作常客隆連鎖超市有限公副總經理）

零售業在發生翻天覆地的變化，這種變化是隨著科技進步引導了消費者特別是年輕消費者消費渠道的變化，作為傳統零售企業不是沒有機會，關鍵是如何創新和改變，通過改變顏值，供應鏈再造，優化商品結構，改變營銷方式，提升服務做好實體店的存量部分，利用互聯網這個工具做好線上增量部分

李國安（煙臺振華量販超市公司總經理）

我的感想：

1，通過上午參觀學習盒馬和淘鮮達這兩家門店，對于新零售有了一個初步的認識，門店現場部分即從它的經營品項、現場操作規范、后臺服務等方面進一步得到體驗與學習。

2，通過下午與三江負責人面對面的交流溝通，對于傳統零售業向新零售的轉型，從中學習了解到了一些經驗和方法，尤其是線上的操作經驗的介紹，借助一些成功的公司，如阿里、京東等，關鍵還是探尋一條適合自己發展的新思路。

明剛（哈爾濱中央紅集團超市公司副總經理）

游學三江的幾點心得 :

1，任何業務模式的改變和創新，無論是動力還是形式，都必須基于消費者的需求為出發點，解決目標顧客的痛點，回歸零售的本質才是王道。

2，擁抱新零售是傳統企業深度轉型不可逾越的過程，但我覺得技術并不是唯一最關鍵因素，關鍵要通過產品、服務和技術配合對目標顧客進行精準定位，提升與目標顧客的互動，強化粘度。

3，營銷和技術的迭代更新不會一勞永逸，永遠也達不到完美，能做到快速反應和與本企業實際相適應就是最好的狀態。

4，傳統零售企業必須以開放的心態和實際的動作，擁抱新零售、給予合作共享、創新績效及管理機制、迅速完成新一代人才梯隊建設。

程圓（浙江聯華華商集團總裁助理鯨選事業部總經理）

感謝中國超市聯合采購聯盟及顧教授，組織我們對盒馬鮮生超市、淘鮮達進行現場參觀學習及與三江陳董事長王總經理進行現場交流。活動組織不僅有現場體驗、一線交流、深入探討還有高層交流，能夠給到參與者全鏈路的體驗兩個業態，更貼近經營、更具有啟發性。

盒馬鮮生以全新業態的形式，賦能三江在人才、供應鏈、管理模式、智能進程等能力，淘鮮達為既存門店帶來更多的流量同時也提高了實體服務顧客的能力。

韓晶（杭州聯華華商集團鯨選事業部副總經理）

盒馬和淘鮮達是兩種不同的實體賦能模式。從目前來看，盒馬的模式從線上線下經營，商品供應鏈，物流履約管理，信息系統一體化，阿里支付寶全流量導入等全方位構建了零售業的一種探索模式。

淘鮮達的模式是運用手淘的流量導入，完成實體門店到家業務的場景搭建，并賦予門店揀貨的解決方案。兩種不同的模式各有所長。

崔軼雄（上海城市超市創始人）

三江超市是一個目前互聯網巨頭和實體店融合的一個典范。既有先進的盒馬超市的模式。也有淘鮮達在傳統超市中的運用。這個鮮活的實例打消了傳統超市怎么和互聯網之間合作的種種疑惑和陌生。

看到了互聯網企業象阿里入駐傳統企業后給傳統企業帶來的活力和變化。在陳念慈董事長的介紹中特別提到了互聯網企業在入駐后，互聯網的文化和工作方式尤其是人才的引入對傳統企業的影響。

顧教授舉辦的這個訪學活動，和一般的訪學方式活動有很大的區別，因為在訪學中他所選擇的企業是非常樂意對大家開放的，能夠敞開大門，讓大家了解每一個管理的細節。還有有機會和董事長直接面對面交流。

柴麗（河北美食林集團營銷部總監）

首先，非常感謝顧老師安排的這次的學習機會，通過考察學習，讓我們更深層次了解了盒馬鮮生的模式與細節，也感受到，從原來的線上線下的戰爭已轉變為合作與融合，如果想保持區域領先，可以歸納為以下幾點。

第一，做好商品升級，服務升級，都是拉動消費升級的基礎條件，滿足顧客對美好生活的愿景需求。

第二， 多種支付，送貨上門，服務三公里，是拉近顧客，綁定顧客消費習慣的必經之路。

第三，改變思想，充分利用各渠道資源，加大對企業的全方位宣傳，讓企業永遠走在區域的最前端。

第四，管理的扁平化，直接有效，吸納人才，考評簡單化，都是企業快速發展的基本點。

八

不同的聲音

張宏濤（襄陽市好鄰居連鎖超市董事長）

顧老師，考察了盒馬鮮生和淘鮮達有這樣幾點想法：

1，電商在實體店做的事情我們實體店也能做，我們能做的事情我發現電商不一定會做。

2，盒馬鮮生的非生鮮食品結構做的不夠好，淘鮮達的商品結構亟待調整提升。

3，有機會想和盒馬鮮生能夠直面過過招，這樣才能真正學到盒馬鮮生的好東西，才夠刺激。

4，中國零售業真正好的實體店可能不在北上廣而在地級市，可能今后會出現從地級市走出來的草根零售成為主流的趨勢。今年我就要從襄陽走到武漢去開店，店址就在永旺購物中心對面，我相信自己。

孟繁中（黑龍江比優特商業集團董事長）

盒馬鮮生超市的進口食品有它的一定優勢，但這種大投入的模式不一定適合所有的實體零售商。

淘鮮達看來要花大的力氣把線下做好否則線上的賦能效果不會好。我看了這兩個超市沒有感到競爭的壓力，也沒有想與線上合作的意愿。

陳珉（唐山家萬佳超市有限公司總經理）

寧波三江與電商的聯姻，是一種通路的改變，并非經營的核心，不能熱衷于顛覆和創新，要把商品和服務做到極致。通路改變有助于高速發展，高質量發展必然是回歸商業本質。

九

學習體會的總結

1，新零售對于傳統企業的影響關鍵是思路的改變，從以利潤，商品的思考方向回歸到客戶，無論是從客戶的滿意度，客戶的購物體驗還是客戶的需求滿意度，所有的出發點要想客戶所想，思客戶所思。

2，對于新零售企業來說，傳統企業存在的業務模式也不是無道理的，需要判斷哪些業務要繼續保留，哪些模式要繼續吸取。

3，所以，無論是新零售還是舊零售，兩類企業的關鍵是相互學習快速迭代。這一點卻是新零售企業的強處。值得舊零售企業反思。

4，淘鮮達的模式對于舊零售企業提供了很多先進的工具，但是如果相應的制度沒有改變，相應的模式沒有變化，那么對于企業的提升就會變得有限。所以，建立一個快速變化的組織和快速學習的組織就很重要。

十

學員的希望

程圓，今后在組織的訪學中，希望有機會能深入到日本的供應鏈環節、業態轉型交流等，對于參與者也可以分層次，分批次進行。

韓晶，訪學旅的方式是一種非常好的學習，溝通，交流的方式，有很強的帶入感。建議可以多辦幾次，比如國內的一些連鎖超市，有代表性的超級物種，胖東來，全家等，還可以去一些零售業超級發達的國家，如日本等。也可以安排當地的零售業老師分享一些經驗。

崔軼雄，我希望顧教授能夠再組織我們參觀學習一些上市公司，國際五百強企業，甚至帶領我們大家一起走出去學習國外最先進的零售技術，比方說英國的Tesco的網上購物，他們是最早提出從門店送貨到家的方案。而且在英國和Okado成為一個競爭對手（一個是純線上的企業）。

顧教授寫的《外資零售在發力》的內容，其實他們在國外都有模板，而且從目前來講引進中國的都是不是最新的

胡超（樂友孕嬰童創始人）

我的建議是針對訪學旅流程的：

1，可以提前給受訪企業提一些大家感興趣的的議題，請他們做準備。

2，可以請受訪企業幾個關鍵部門的負責人來給大家做介紹，而不只局限在與店長、總裁與董事長的交流。

最后的關注：

1，盒馬鮮生的2個2%，即與供應商的交易條件只有兩個，第一個2%是向供應商收取2%的配送費，第二個2%是按照一年供應商在盒馬鮮生的銷售總額，供應商向盒馬鮮生支付2%de 回傭，這是大部分傳統超商做不到的。

2， 盒馬鮮生已經在開始籌劃建設活海鮮的國際供應鏈，其中就包括在國內建設活海鮮的暫養分撥中心，在供應鏈上發力。

3，為盒馬鮮生與淘鮮達提供到家服務的物流公司是阿里投資控制的公司，不論從資本還是專業化與質量控制上都成為新零售戰略的一個部分。

（來源：零售顧事 文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）