聯商專欄：日資的伊藤洋華堂進入中國已經20年了，目前主要的店鋪集中在成都，在北京只剩下最后一家店了，發展速度雖然不快但它還是成為中國的零售業者一個經常會去學習的地方，其領導者三枝富博得到了中國零售業的普遍尊重，20017年在中國連鎖業大會上被授予“成就獎”以褒獎他執著于零售業及匠心般細節管理的貢獻。

株式會社伊藤洋華堂社長三枝富博

成都伊藤洋華堂在大成都地區開有7家店鋪，2017年銷售規模達到50億，盈虧還差一點點就能達到了平衡，這是否意味著成都伊藤洋華堂在中國要開始發力了呢？2018年1月18日我拜訪了成都伊藤洋華堂本部。

接待我的是成都伊藤洋華副總經理黃亞美女士，她基本上打理著成都伊藤洋華堂的所有事務，這也表明伊藤洋華堂在中國的業務以后將主要由中國本土成長起來的中國人管理，這個策略是對的，零售業本身是個本土化或區域化的產業，用對用好本地人是很關鍵的。

至今為止，世界零售巨頭的前三甲都沒有完成最高管理層的本地化，日資的永旺（中國）已經實現了最高管理者的本地化，伊藤洋華堂是否能在這方面緊跟呢？這是判斷其能否在中國快速發展的關鍵因素之一。

1

中國成為伊藤洋華堂總部資源主要的投放國

原成都伊藤洋華堂董事長三枝富博調回日本擔任伊藤洋華堂零售事業本部社長之后，更加重視中國市場了，許多的資源都向中國市場投放，黃亞美說，“伊藤希望在中國得到更大發展，讓更多市民享受到有溫度的服務。”

2

成都伊藤洋華堂開始發力中國市場還是采取了比較務實的態度，就是以成都為中心向四川全境發展，然后向中國的西南區域發展，他們認為，這個區域人口眾多，經濟上正承接東部地區產業的轉移發展速度在加快，精耕細作這一區域對伊藤洋華堂已經是足夠大的市場。

3

日資在中國發展的主力業態是日本特有的一種大賣場的業態即GMS，這種業態是百貨店與食品超市的結合，在上個世紀的70年代一舉成為日本零售業的第一主力，目前這種業態在日本本土也進入了衰退期。在中國這種業態也面臨著各種業態的激烈競爭，面臨著轉型。

GMS在中國遇到的競爭主要來自于兩個方面，第一，作為百貨其品牌度不夠，第二，作為超市其價格形象不夠。伊藤在中國發展的 20年也在對GMS做調整，今天對GMS業態的轉型已經定型，伊藤今后在中國發展的主力業態將是5-8萬平米的中型購物中心，類似于天虹的鄰里型購物中心。

伊藤洋華堂對于日本GMS轉型中遇到的最困難的問題是衣料類非食品商品的調整，伊藤的做法是更多地引進在中國成功的專業型品牌店，如優衣庫和無印良品，以克服GMS百貨商場哪一部分的品牌形象不夠的問題。甚至將日本本部規模最大的孕童專業商店也引了進來。

為克服GMS超市商場那部分的價格形象不足的問題，伊藤采取了擴大早市商品的品類數，加速開發性價比更高的自有品牌商品伊藤品質。但成都伊藤洋華堂食品生活館的生意是越來越好了，為什么呢？伊藤等了20年總算等來了中國消費者消費水平升級的今天，它一直秉承的高品質較高價格的定位正好符合了升級中的消費者需求，所以有一種成功叫等待。

可以這樣說，相比世界零售的前三甲來說，伊藤洋華堂的日式大賣場轉型鄰里購物中心的業態調整策略還是非常中國化的。

4

伊藤洋華堂還認為日式的大賣場GMS在中國還是有著一定的市場發展空間的，這可能是與成都這個地方的大品牌百貨店不強，大賣場也不強的競爭環境有關的。與伊藤洋華堂這個類似的觀點我也在永輝和步步高在西南地區發展的實踐得到了驗證。

零售業的發展在很大程度上是業態變化的發展，發展的速度越快每一業態的生命周期也越短，這一點在中國近30年來現代零售業態發展的潮涌潮落中體現的非常充分。零售業者的創新主要的創新之一就是業態的創新，但把握住業態發展的節奏和發展空間更是十分的重要。

5

中國超市業態中生鮮食品超市開始進入黃金的發展期，伊藤洋華堂已經敏銳地抓住了這一黃金期，黃亞美告訴我，2018年開始伊藤洋華堂將大力發展食品生活館（生鮮食品超市），發展的路徑有兩個，第一，進入購物中心，第二，獨立開店。

實話說，我的眼光中日資的食品超市要遠勝與歐美系大賣場中的食品賣場的，前者是能夠給到消費者生活提案并用明顯的標識告知消費者，給到中國人一種亞洲式的購物習慣關照。后者則是一種反映工業文明標準化在零售業賣場中的展示，對中國人來說前者會更親切一些。

伊藤的食品生活館（生鮮食品超市）中許多細節還是值得琢磨品味的比如堅持了20年每天的早市成了成都市民一道亮麗的生活風景線，從早上9-12凡是掛著早市綠色標牌的蔬菜水果、肉品海鮮等等的商品都是特價商品，一般會比競爭企業和農貿市場便宜20%。

又比如為了適應進入主流生活年輕消費者的快節奏生活方式，針對年輕人在家做菜“刀工太差”的特性，開發出快捷菜系列，光削了土豆皮的土豆就有整土豆、塊土豆、土豆片和土豆絲。壽司柜臺還提供 制作方法和相關的食材、辣根和制作工具等。

對日資大賣場來說，它真正的實力和特色是體現在它的食品超市部分的，相比較它的百貨商場部分更能進行標準化的復制快速開店，應該說伊藤洋華堂總算找到了可以快速開店的業態了。但伊藤遇到的是速度更快的中國超市業者，在西南地區有永輝和步步高，它會有勝算嗎？好戲在后頭。

6

現如今大家一致認為，企業文化越來越重要，確立文化是重要的，傳承文化更是重要的。在伊藤洋華堂里我們看到了文化傳承的日本方式，即以門店開店的儀式和各種禮儀為載體的傳承方式。儀式從心理學上來說會使人產生莊重、使命、熱情被激發、現在時與過去時的不同等等，當種種儀式被反反復復做著時，一種價值觀就會被確定下來，文化也就形成了。

伊藤洋華堂里許多的儀式和禮儀代表著日本的商業文化，許多都是在唐代從中國學習過去的，堅持到現在形成了日本特有的企業文化，成為日本零售業的一大特色。這些特色對顧客而言是一種對企業認同的感觀和觸覺，也是口口相傳的形象化元素，時間長了，沉淀下來，就成了企業文化的一種。

7

成都伊藤洋華堂目前已經開發了830個自有品牌商品，這個自有品牌的品牌名字叫做“伊藤品質”，在與黃亞美副總經理和她的同事交流中發現，伊藤洋華堂自有品牌的開發除了一般大家都熟知的流程外，還有伊藤特有的一套方法與流程。

品質和工藝的標準是伊藤制定并有別于其他企業的，生產與制作的標準和流程同樣是由伊藤制定，同時還規定了生產加工設備的要求。有兩個標準是特別值得中國同行學習的，第一，食材和輔料等的嚴格要求，第二，商品品質標準要高于國家的同類商品標準，這就保證了“伊藤品質”的高性價比。

對自有品牌定牌加工企業的巡廠成為公司商品本部一項日常工作的重要內容，伊藤洋華堂認為，任何標準只有在嚴格的不間斷的監督檢查中才能得到遵守和執行。便宜有好貨和“好東西不貴”實際上是原則堅持，不斷監督檢查出來的。

8

黃亞美副總經理認為，伊藤洋華堂的商品品質一直是得到保證，由此才換來了成都人民20年的信賴。有兩個環節引起了我的注意，一是商品損耗的標準，比如經過改刀加工過的肉絲肉片到了保質期就不能再用于其他肉制品加工的。二是，商品達到了損耗的標準就必須要按照損耗處理的標準嚴格執行，比如損耗的面包的處理標準是，拆除包裝把面包取出作揉碎處理。

中國超市的生鮮食品的餐飲化發展中要防止的是，賣場生熟一體化的聯動機制下，一定不要為了刻意降低損耗而放棄了損耗標準和損耗處理標準的執行，因為消費者的口感口味是騙不過去的。品質的保證實際是來自于商家的良心。

9

伊藤洋華堂給我留下深刻印象的是，賣場的商品分類標簽工作做得比中國所有的超市要好，雖然沒有用電子標簽，但對這一項最基本最基礎的工作做的是出色的。標簽工作做得好能使得顧客在賣場中訊速地找到商品達成交易，方便了顧客。

標簽的說明也會使顧客得到商品知識的教育，它是賣場現場場景表現最重要的基礎部分，一些高喊新零售的企業和人你們做到了嗎？

最后一個問題

我問黃亞美副總經理最后一個問題，“你會成為伊藤洋華堂（中國）的總經理嗎？”黃亞美非常坦然地回答我，“每個在伊藤的人都有機會，只要你踏踏實實地去做。”目前成都伊藤洋華堂總部中高層干部中有15個中國人和15個日本人，按照AB制設置，但跡象是中國人正在走向重要崗位，黃亞美已經擔任伊藤的電商公司董事長。可以這樣說，外資在中國的發力加速由中國人來擔任領導人是關鍵了。

（來源：零售顧事 文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）