為應(yīng)對當前嚴峻的行業(yè)問題，許多零售企業(yè)都在進行積極的嘗試，在做各種各樣的實踐。有的在重新裝修改造門店，有的在+進口食品，有的在+餐飲，有的在加強生鮮等等。

目前思考大賣場的調(diào)整，一定要做深度的思考，一定不能是簡單的思維，一定要想明白所做的調(diào)整是解決了眼前一時的問題，還是能夠從根本上解決問題。

17年，包括沃爾瑪、家樂福等一些企業(yè)在嘗試把賣場由大變小，也就是把原來1—2萬平的賣場面積，壓縮到幾千平，把剩余的面積租賃出去。近期在走訪市場時，看到的家樂福在北京、武漢等地的店都在做這樣的調(diào)整。

我的判斷：這種賣場面積由大變小的調(diào)整，完全是一種權(quán)宜之計，不可能解決目前大賣場面臨的嚴峻問題。不是從根本上解決問題，甚至短期也有可能難以收回調(diào)整的投資。

當前大賣場的主要問題是什么？

來客數(shù)的急劇下降。

近期我也調(diào)研了很多的數(shù)據(jù)，也走訪了多地連鎖零售企業(yè)，與企業(yè)高管、店長進行了交流。

據(jù)有關(guān)報道，過去五年，美國的百貨店來客數(shù)減少了57%；了解國內(nèi)大賣場企業(yè)，五年時間，大約門店的交易筆數(shù)減少了將近一半；包括17年在成都與當?shù)刈詈玫陌儇浀昶髽I(yè)店長交流，來客數(shù)以每年5%的下降比率在減少。

最近也在和一些快消品行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士交流，在談起大賣場時，多個朋友的反應(yīng)是：我已經(jīng)有半年以上沒有進過大賣場了。恐怕這種情況并不是個例，而是非常普遍的現(xiàn)象。

造成這種情況的原因非常明顯：

從外部來講：線上到家模式，已經(jīng)在某些品類占據(jù)非常重要的地位了。再是線下的店越來越多，本身大賣場就已經(jīng)越開越多，加之這些年各種專業(yè)店、便利店的加速發(fā)展，特別是各種專業(yè)店，無不都成為大賣場的品類殺手。烘培店、水果店、1919煙酒店、名創(chuàng)優(yōu)品雜貨店等等。再是各種外賣模式、社群模式的新零售模式，都在沖擊大賣場以往的市場地位。

從內(nèi)部來講：面對消費的變化、面對市場環(huán)境的變化，大賣場的模式、理念基本沒有變。市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本變化，但看到的多個系統(tǒng)的店，基本還是老樣子。甚至面對當前嚴峻局面，其管理水平已經(jīng)失去以往的國際賣場水準。17年9月份看到家樂福青島名達店，真是慘不忍睹，完全看不出這就是以往家樂福系統(tǒng)曾經(jīng)最好的店。

有的系統(tǒng)的管理在走入怪圈，譬如看到有的賣場為了節(jié)省費用，把顧客購買散貨的購物袋，都不能讓顧客隨便使用了，省錢省到顧客頭上了。

面對市場的壓力、業(yè)績的下滑，在大賣場的具體表現(xiàn)是品類在發(fā)生不同層次的下降。

譬如我在調(diào)研一個賣場時（以往的業(yè)績是非常好的），店長的反饋是，除了生鮮、糧油，其他品類都在發(fā)生下滑，有的品類下滑比率要在30%以上。

面對這些問題，一定要冷靜下來，做深入細致的分析：來客數(shù)在下滑，靠壓縮門店面積能讓顧客回來嗎？當然，我們把壓縮的賣場面積租賃出去，增加了一些新的品類、項目、餐飲，你增加的這些項目，具備強的集客能力嗎？這些項目，能為你的壓縮了的賣場導入客流嗎？壓縮賣場面積，砍掉一些長尾品類，非食品類，就能解決來客數(shù)減少的問題嗎？

看到的報道，對調(diào)整的效果，家樂福的管理者說：調(diào)整后，門店面積壓縮，但銷售并沒有受到影響，這能說明了什么問題？

當前，一定不能做這種簡單思維的判斷，不能做這種簡單思維的調(diào)整，要把握準造成目前問題的核心。這個核心就是來客數(shù)的急劇減少。

所以門店的調(diào)整一定要圍繞能不能有效解決門店來客數(shù)的急劇減少，能不能把流失的顧客拉回來，能不讓目前的顧客別再跑掉了。

如果實在拉不回來，你再想什么辦法，來保證你的業(yè)績不能一直下滑下去。

所以，從來客數(shù)角度去思考目前大賣場面臨的問題，從如何有效解決門店來客數(shù)減少的角度去考慮調(diào)整，是主要的思路。

為什么會發(fā)生目前的問題？

零售確實到了一個需要深度變革的關(guān)鍵時期。

步步高董事長王填說：新零售，未來一定是屬于具有深度互聯(lián)網(wǎng)思維，并且能夠熟練地運用各種互聯(lián)網(wǎng)工具的線下企業(yè)。

當前，影響包括大賣場在內(nèi)的零售企業(yè)需要深度變革的因素主要有三個方面：

一是消費的變化：當前的消費市場已經(jīng)發(fā)生分層化、小眾化、個性化、便利化、社群化的變化影響。這種變化已經(jīng)對零售的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的影響。特別是大賣場，需要改變以往滿足大眾化需求的業(yè)態(tài)定位特點。大賣場的經(jīng)營理念是“一站購物、一次購足”，目前已經(jīng)不能適應(yīng)當前分層化的市場需求。必須要重新調(diào)整定位，適應(yīng)當前新的市場特點。

二是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，帶來一個新的二維市場空間。目前零售只是會做線下市場，不能有效結(jié)合做好線上市場，肯定已經(jīng)不能適應(yīng)當前的二維市場特點。

并且互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，互聯(lián)網(wǎng)迭代的新的零售模式，都在挑戰(zhàn)大賣場的傳統(tǒng)零售模式。

目前，對包括大賣場在內(nèi)的零售行業(yè)來講，迫切需要全面的+互聯(lián)網(wǎng)，改造傳統(tǒng)零售模式。就像王填總所分析的。

三是零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化：目前看零售的格局、形式已經(jīng)在變成多元化。大賣場的變革，零售店的調(diào)整，一定結(jié)合這種多元化的變化趨勢，不能只是站在自己的角度，要看清未來可能發(fā)生的變化趨勢。

如何才能從根本上應(yīng)對目前的問題？

當前，研究零售的變革，討論大賣場的調(diào)整，務(wù)必要從根本上思考，不能還是以往的理念，不能簡單化的思維。

--調(diào)整門店要先變革零售理念：面對當前的零售環(huán)境，零售的理念必須要變革調(diào)整，核心就是由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客。由以往的重點關(guān)注商品，轉(zhuǎn)向重點關(guān)注顧客，圍繞打造顧客價值，尋求零售變革。

只是考慮商品的調(diào)整，特別是簡單化的門店“由大變小”肯定是權(quán)宜之計，甚至是錯誤的。這樣的思維可能影響你從根本上思考變革。

未來零售經(jīng)營的核心肯定是顧客價值。目前一些新零售創(chuàng)新企業(yè)、先知先覺的企業(yè)如盒馬鮮生、良品鋪子、生鮮傳奇都在做這樣的變革。

--調(diào)整門店要先變革互聯(lián)網(wǎng)思維：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，零售企業(yè)需要盡快全面+互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，全面改造企業(yè)的經(jīng)營管理。步步高王總的判斷必須要特別重視。

當前要首先轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)思維肯定是未來的主體思維模式。要積極向線上人士學習互聯(lián)網(wǎng)理念、思維，結(jié)合企業(yè)實際，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。

要特別重視互聯(lián)網(wǎng)的工具、手段，特別是要重視互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接手段。這種鏈接非常有價值。并且將會迭代更多的新零售模式，務(wù)必要好好研究，深度挖掘連接的價值與意義。

--調(diào)整門店要先變革場景化新零售形式：我的判斷，當前對包括大賣場在內(nèi)的零售店來講，主要問題，不是門店太大了，而是以往的以商品為中心的零售形式，已經(jīng)不適應(yīng)當前的消費需求。

特別是面對商品極大豐富的市場環(huán)境，商品對消費者的影響作用已經(jīng)在減弱。

特別是進到大賣場，滿滿的商品，已經(jīng)成為消費者體驗、選擇商品的負面問題。

當前，需要變革能夠有效激發(fā)消費者選擇、觸發(fā)購買動機的場景化新零售模式。

我的觀點：場景化是一種力，是一種激發(fā)消費選擇、引發(fā)購買動機的促銷力。也就是用場景力喚起消費者的需求。

總之，當前是一個零售變革的特殊時期。

在這個時期，不變革不行。但是變革選錯了方向可能帶來更嚴重的后果。

變革不能簡單思維，一定要深度思考，系統(tǒng)變革。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經(jīng)濟師

國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司

鮑躍忠新零售、快消創(chuàng)新實踐工作室