新零售的戰火在2018開年期間迅速燃遍傳統零售業，以阿里巴巴和騰訊為核心向外輻射，合縱連橫形成AT對壘之勢。騰訊過去兩月密集投資線下引發市場關注，而阿里巴巴早已搶先一步，在騰訊啟動之前在零售領域累計投出近800億元巨資。

自2016年10月，阿里集團董事局主席馬云首次提出“新零售”概念后，阿里就開啟了瘋狂收購模式。先是投資商超連鎖企業三江購物，獲32％股權；轉年1月完成了連鎖百貨銀泰的私有化；5月、9月、10月，分別投資商超百貨或購物中心類公司聯華、新華都和東方股份18％、10％、15％股份；11月拿下擁有大潤發和歐尚等商超品牌的高鑫零售36％股權；2018年2月，阿里及關聯方向建材家居連鎖商場居然之家投資54億元，獲15％股份，顯示從綜合零售進入線下垂直領域。加上此前對銀泰和蘇寧的投資，以及投建連鎖超市盒馬鮮生，阿里對線下零售不吝重金。

在互聯網線上流量紅利正在消逝，增長趨于極限背景下，向線下掉頭成為零售業下一步發展的題中之意。不同于騰訊的小比例持股、以攻為守的策略，阿里沒有任何一筆交易收購的股份低于10%，一些關鍵標的直取30%左右的控盤股權。

阿里強勢急行，對線下零售行業的需求更為直接。阿里的新零售戰略路徑是，從具有控制力的商業場景切入互聯網化改造，然后規�；瘡椭�，進而變革傳統零售業態。用阿里集團CEO張勇的話來說，就是“基于大數據，對人、貨、場的重構”，最終促使線上零售平臺對線下生產環節形成深度反哺。

相對于騰訊，阿里巴巴除了早已深耕零售業的優勢，在整合營銷方面也走在前面。為阿里集團貢獻超過一半收入的營銷體系“阿里媽媽”，逐步接管阿里體系內各大內容平臺的招商和營銷，走向前臺，欲將營銷板塊一體化，圍繞品牌商，將線下場景、線上電商、視頻等各類流量入口全部打通，實現多渠道分發。

阿里逐步打穿內部各平臺數據，將生態中不同應用（電商、娛樂、社交以及本地服務）的消費者賬號打通，形成統一可識別的身份賬號，從而形成整體運營消費者的基礎，也為對接銀泰商業、高鑫零售等板塊的用戶整合提供條件。

阿里認為，傳統的專業零售商本身只是某一品類商品的渠道，其對上游生產環節和下游服務環節都很難深度參與，因而不可能突破產業鏈條上市場給定的最大空間。因此，阿里已經全面向“重”發展。

集團旋即成立新零售事業群，張勇親自坐鎮，從生鮮商超快消、服裝百貨、數碼電器、餐飲本地生活等四條線出發，尋找落地的商業模式。盡管銀泰的百貨商場模式已磨合了三年，但也只是實現了會員數字化，“貨”和“場”兩個要素的改造仍十分艱難。目前，阿里“跑通”商業模式的只有親手孵化的盒馬，生鮮商超業態兼顧高客單價和高頻需求，產品標準化、數字化后可演練各種大數據手段，擴充標品，試圖打造超級App入口。

阿里的新零售變革步入深水區。一個明顯的信號是：盒馬鮮生在年初宣布將在2018年一年之內在北京開30多家店，基本覆蓋全市。這超過了過去兩年里盒馬總體的開店數量。同時，在形成中心化的流量入口后，盒馬逐步擴品類，意圖打造打破零售業邊界的超級APP。這意味著盒馬的商業模式基本走通、成體系的解決方案初步形成，大規模的復制成為可能。

從盒馬出發，阿里的新零售布局對標商超、百貨、購物中心、本地生活等實體場景，依次展開，處處都圖謀“顛覆”。阿里的野心就是要“通吃”上下游，提升效率，來打破零售環節的利益天花板。

阿里新零售其他垂類體系也在解剖盒馬，從中尋找各自的突破與復制方向。從盒馬出發，阿里的下一個目標就是業已掌控的三江、大潤發等商超門店，目標是控制供應鏈，變傳統商業為數字場景，從C端（個人消費者）向B端（企業）反向定制。

銀泰則是“互聯網商場”的改造典型。阿里最大的優勢是流量，以及在會員基礎上的數據處理和內容運營能力。因此，阿里的新零售改造往往從打通會員開始，但銀泰的實踐證明，打通會員，對接支付，遠不足以讓傳統零售產生根本變革。換句話說，輕模式走不通。

銀泰必須確立從商業地產轉型零售的基礎商業模式變革，定制化生產、縮短供應鏈，進行單品管理，完成所有商品包括長尾商品的線上化，同時安撫被爭利的品牌方，才可能打消線上線下的價格差距，重新拉回客流。

“從盒馬、銀泰、高鑫等模式可以看到，阿里的思路就是必須做重（資產）、買重（資產），才能實現顛覆，構造競爭門檻。”前述資深市場觀察人士指出。這也意味著，阿里對后續零售業態的改造，也將一改淘寶模式，全面轉向。

（來源：財新網 記者 王瓊慧）